Расскажу вам забавную историю. Увидел у Макса Королькова вот такой пост: Чел на реддите признался, что ему на собесе дали сложное задание, которое он понятия не имел как решать. И он сказал: "Знаете, я это уже решал...", и эйчар ему... поменяла задание! Новое оказалось для него сильно проще, он его размотал на изи и в итоге получил оффер. Мне это очень напомнило консалтинговый холивар:

Если тебе на интервью в McKinsey или BCG дали кейс, который ты уже решал - нужно ли честно сказать об этом интервьюеру?

Консенсус гласил, что да, лучше признаться. Мол, полноценный кейс на интервью - это слишком сложная штука, чтобы можно было имитировать сильное решение и не спалиться, что всё знаешь заранее. А если не скажешь и спалишься - это уже попытка читерства и автоматический отказ, а то и пожизненный бан на найм в эту компанию, занесение в эйчаровские чёрные списки и вообще гроб гроб кладбИще. К тому же, на интервью в компанию мечты все нервничают и плохо себя контролируют, а значит сыпятся и палятся ещё сильнее. Так вот, не является инвестиционной рекомендацией, но я данному консенсусу не внял. Когда я в 2017 году (капец, почти 10 лет уже прошло, охренеть) проходил отбор в консалтинг - мне на первом раунде дали кейс, который я тренировал буквально за день до этого. И я не признался. В итоге интервьюер меня пропустил (хотя потом сказал, что его слегка "напрягла моя идеальность" странно, меня она совсем не напрягает 😂), другие два раунда я тоже прошёл и в итоге приземлил оффер. После чего проработал в консалтинге почти 5 лет, сформировался там как профессионал, а потом ещё выпустил про эту индустрию несколько вирусных статей и видосов (вот, вот и вот), сделавших для имиджа консалтинга в РФ больше, чем все пиар-отделы Маккинзей вместе взятые. В общем, консенсус консенсусом, но думать лучше всегда своей головой. Обычно получается выгоднее. Такая вот история. Дизраптор

Accenture урезала Claude до $29 в месяц на сотрудника 404 Media пишет, что Accenture теперь оплачивает Claude только на $29 в месяц на человека. До этого отдельные сотрудники сжигали до $1000 в месяц. Кому нужно больше, может списать расходы на бюджет конкретного проекта. $1000 в месяц в чате потратить почти нереально. Переписывание писем и саммари документов столько не стоят. Такие счета получаются у тех, кто работает в агентном режиме: Claude Code, длинные контексты, ночные прогоны тестов и генерация документации. То есть лимит бьёт ровно по людям, которые дальше всех ушли от модели «продаём часы». Консультанта Accenture продают клиенту условно за $200–300 в час, это $30–50 тысяч, которые клиент платит за него в месяц. $1000 на инструмент - 2–3% от этой суммы. У AI-стартапов на работу моделей уходит до трети выручки, и они живут. Всё равно компания с выручкой больше $70 млрд экономит тысячу долларов на человеке. В экономике часов эти деньги считаются расходом. При почасовой оплате инструмент, который экономит консультанту 20 часов, просто уменьшает выручку. В проектах с фиксированной ценой экономия уходит в маржу, но её не видно ни в одном отчёте. Зато счёт от Anthropic виден до цента, его и режут. Летом я писал, что переход консалтинга к AI - прежде всего задача организационная. Здесь это хорошо видно: технология работает, люди пользуются ей на полную, а финансы не могут посчитать, зачем она нужна. При этом клиентам Accenture продаёт как раз такую трансформацию. Думаю, расходы на модели переедут в проектные бюджеты и в итоге в счёт клиенту, как сейчас лицензии и облако. Уже есть FinOps-платформы для токенов: лимиты, распределение затрат по проектам, дешёвая модель для рутины и дорогая для сложного. По моим наблюдениям, Claude ускоряет часть консалтинговой работы и настройку корпоративных систем на 75–90%. А многим клиентам как раз нужны скорость и качество, особенно когда до нас крупный интегратор уже завалил проект. Часть заказчиков будет платить за час тысячи долларов вместо сотен, как платят сильным юристам, за задачи, которые приносят компании миллионы. С Claude между делом решаются задачи, за которые без него браться было сложно или невыгодно, и даже такие, за которые мы вообще не брались. Но перейти от $100 за час к $1000 сложно. У LLM в консалтинге есть побочный эффект: длинные бессмысленные документы и нейрослоп, которые консультант не прочитал, не осмыслил и не вычитал перед отправкой клиенту. Поэтому уже сейчас выделяются те, кто не разучился думать и отсеивает глупости, которые выдаёт Claude. Их ценность в компании только выросла: у них остался свой почерк, и за него заказчик готов доплачивать. $29 - это цена подписки на чат. Так Accenture и определила, чем для неё пока является AI. Я бы следил за тем, сколько проектов через год будут платить за токены из своего бюджета. Если таких станет больше, переход идёт. Если все уложатся в $29, Accenture продаёт те же часы, только с чат-ботом. @maxvotek | linkedin | substack

McKinsey и гуманитарии Наткнулся на цитаты из январского интервью Боба Стернфелса, главы McKinsey, для HBR IdeaCast. Заголовки вышли про гуманитариев: фирме снова нужны историки и музыканты. Но в том же интервью есть цифра, которая всё объясняет: в McKinsey 40 тысяч сотрудников и 20 тысяч AI-агентов, и агентов Стернфелс считает в составе рабочей силы, через запятую с людьми. Линейный анализ и поиск закономерностей модели уже делают хорошо. Ровно этим аналитик занимался первые три года в фирме, и под это затачивали фильтр на входе: кейсы, средний балл, структурное мышление. Теперь этого недостаточно. Остаются суждение, амбициозная цель и нелинейные ходы. Про суждение как единственный навык, который не обесценится, я писал ещё тут, теперь то же говорит глава McKinsey. Под это фирма подняла 20 лет данных по найму и переписала критерии: - как человек вставал после провалов, а не только средний балл - опыт с людьми, которые тебе не подчиняются: командный спорт, работа в ритейле - способность учиться там, где не на что опереться Гуманитариев никто не признал умнее. Просто структурный анализ перестал быть главным критерием, потому что эту работу теперь делает агент. В апреле я писал, что McKinsey набирает инженеров вместо классических консультантов. Теперь к инженерам добавились историки. Оба раза под ударом оказывается один и тот же профиль: выпускник с идеальным средним баллом, который хорошо считает и красиво раскладывает всё по буллетам. Конкурирует он теперь с подпиской за $200. Клиент платит за человека, который принесёт рекомендацию, выдержит, когда её разнесут на совете директоров, и ответит за результат. Договариваться с людьми и держать удар учат проигранные матчи и смены за кассой, кейсы тут мало помогают. Есть проблема, о которой Стернфелс не говорит. Суждение в консалтинге раньше выращивали внутри: три года ты делаешь презентации, которые партнёры несут на встречи, и только потом тебя подпускают к клиенту. Теперь эти три года делает агент, поэтому суждение приходится искать на входе - отсюда спорт, провалы и ритейл в резюме. Похоже на признание, что фирма больше не умеет выращивать его сама. Этот вопрос стоит задать любой сервисной компании: если черновую работу у джуниоров забрали, где они теперь научатся? У McKinsey ответ пока - это искать уже готовых. Долго так не получится: готовых мало, а внутри их больше никто не растит. Как учить суждению без трёх лет черновой работы, пока не знает никто, включая McKinsey. Полное интервью тут @maxvotek | linkedin | substack

Консалтинговый квест При продаже консалтинговых услуг часто приходится сталкиваться с «стражами ворот» — секретарями, HR или другими сотрудниками, которые фильтруют входящих и не пускают к лицам, принимающим решения. Известный эксперт Алан Вейс советует не терять время на обходные пути и сразу просить встречу с ключевым лицом. Для этого используйте простую и честную формулировку: «Прежде чем начать сотрудничество, важно понять, подходим ли мы друг другу. Для этого мне необходимо лично встретиться с тем, кто управляет проектом и принимает решения. Я готов приехать в удобное для вас время, но хочу убедиться, что встреча состоится». Такой подход помогает избежать пустых переговоров и сразу выйти на заинтересованных в успехе людей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Целый год Уолл-стрит продавала Accenture под тезис «AI сделает консультантов ненужными». Акция сползла с $300+ до $183. Вчера вышел отчёт за четвёртый квартал 2026 финансового года, и акция выросла на 17% за сессию - это лучший день компании за десятилетия. Ошибся ли рынок и что это значит для интеграторов вообще? Что было в отчёте:

- выручка $18,7 млрд, +7% - прибыль на акцию +9% - маржа практически не изменилась - новых заказов на $22,2 млрд, крупных контрактов - рекорд - свободный денежный поток $11,6 млрд - прогноз на следующий год: рост всего 3–6%

То есть сам отчёт скорее средний, и так не выглядит компания, которая нашла новый огромный рынок. Выдающимся был разве что уровень ожиданий: при $183 в цене уже сидели стагнация и медленная эрозия бизнеса. Результат оказался чуть лучше прогнозов, растут все регионы и отрасли, крупных контрактов рекордное количество и ставка против «консультантов, которых заменит AI» закрылась за одну сессию. Сам тезис при этом не опровергнут, он просто неправильно датирован. AI действительно забирает часть работы - рутинную. Но корпорации пока платят за то, чтобы консультант внедрил AI и отвечал за результат. Данные, интеграции, безопасность, комплаенс - своих рук под это у Fortune 500 пока не хватает. Весной я писал, что Google платит McKinsey $750 млн за дистрибуцию и отчёт Accenture та же логика в цифрах. У клиентов Customertimes мы видим похожую картину: появилось много новых запросов на AI и агентов. При этом пока не видим, чтобы агенты отобрали у нас хотя бы один старый проект. Покупать после +17% за день я бы не стал. $214 - это примерно 15 прибылей на акцию следующего года при прогнозе роста 3–6%. Оценка нормальная, но не дешёвая. Для сектора это скорее откат, чем разворот. Распродажа интеграторов была ставкой на скорость, с которой AI заменит людей, а эта скорость оказалась ниже. Через два-три года, когда у корпораций появятся свои люди и процессы под агентов, вопрос «зачем нам Accenture?» вернётся уже по делу. За два года у рынка было три разных мнения о том, что AI значит для Accenture. В конце 2024-го он покупал её как AI-победителя, в 2025-м продавал как жертву, а сегодня снова покупает. Компания всё это время спокойно росла на свои 5–7%. Тезис может быть верным и всё равно принести убытки, если он опередил реальность на три года. @maxvotek | linkedin | substack

Фреймворки теряют ценность именно потому, что их стало слишком легко создавать! Когда любой может за вечер сделать: название -> схема -> 2×2 -> несколько принципов -> красивый пост, сам факт наличия модели больше не создаёт дифференциацию. Тогда автору приходится дифференцироваться уже не через качество модели, а через силу заявления: "забудьте всё, что вы знали, я научу вас доставать звезды с неба..." Так вот когда вы видите очередной фреймворк: рекомендую вам смотреть не только на то, что он объясняет, но и на то, что он вынужден проигнорировать, чтобы выглядеть убедительно! И тут парадокс: когда там всякие сложности научные убираются, идея вдруг становится красиво продаваемой, но стратегически слабой, НО люди с "магическим мышлением" этого не замечают! А качество модели определяется не только тем, что она объясняет, но и тем, насколько честно она описывает границы собственного объяснения. С другой стороны есть фреймворки дико сложные, где сам автор начинает путаться. Сложность тоже может быть способом скрыть слабое мышление! Эксперт может окружить простую проблему таким количеством нюансов, терминов и оговорок, что никто извне уже не способен его оспаривать. Это зеркальная проблема. Есть два способа интеллектуального мошенничества: ложная простота и ложная сложность! Ну и последняя мысль: современная логика личного бренда говорит эксперту: найди одну сильную идею -> присвой её себе -> стань с ней ассоциирован. Ну и поэтому зачем там упоминать каких-нибудь нобелевских лауреатов, все же просто: я придумал! ЯЯЯЯЯЯ И поэтому если: идея = репутация = доход = статус, то признать, что идея работает не всегда, становится уже не просто интеллектуальным актом, а угрозой. Поэтому человек начинает защищать не модель свою, а себя и свое эго. Из-за этого позиции становятся жёстче именно тогда, когда должны становиться более открытыми....Чем больше человек монетизировал идею, тем труднее ему обновить мнение об этой идее. То же самое происходит с McKinsey, бизнес-школами и тд. Организации тоже создают интеллектуальную собственность. Тогда фреймворк перестаёт быть просто инструментом. Он становится активом и появляется экономический стимул продолжать объяснять мир именно через него. Консалтинг продаёт не только решение проблемы, иногда он вынужден производить проблемы, для которых подходит его решение)) Короче в конечном счете это все становится популизмом. Популистская структура выглядит примерно так: есть очевидная истина -> обычные люди её понимают -> элиты всё усложнили -> я верну вам здравый смысл. 99% компаний делают это неправильно! Я расскажу правду, которую индустрия не хочет признавать! Вот одна вещь, которую лучшие компании поняли, а остальные нет!!! То есть появляется разделение: мы, которые поняли vs они, которые либо глупы, либо заинтересованы скрывать правду. Вы спросите, ну ок, а почему это все существует, все глупые что ли? Нет, это существует, потому что на это есть спрос. Руководители тоже покупают определённость. «Никто еще не был уволен за использование экселя (вместо экселя подставьте фреймворк)». Все участники получают выгоду, поэтому система воспроизводится. Ну и этот спрос дико подпитывается убедительным маркетингом "Вот как всё устроено"! Вопросы? Нет, вопросов не надо! Так что да, я отказалась от фреймворков. Все мои занятия построены так: какая комбинация способов мышления помогает лучше понять именно эту ситуацию? Фреймворк становится не религией, а линзой, то есть способом посмотреть на мир, который полезен при определённых условиях. Короче стоимость производства псевдо-интеллектуального продукта становится практически нулевой....вы с эти ничего не сделаете. Единственное, что можно сделать: развивать свое суждение, то есть способность понять, когда фреймворк применим, а когда нет! Когда каждый может создать свою методологию, преимущество получает не тот, у кого есть методология. А тот, кто умеет признать, когда его методология не работает.

ПОКУПАЮ ВРЕМЯ ЛЮДЕЙ И ИНОГДА ЖАЛЕЮ Я люблю покупать консультации, когда лезу в тему, в которой пока мало опыта. Это лучшая экономия времени и денег, когда удается найти профессионала и сразу договориться: «Мне нужно пару часов твоего времени на разговор. Сколько это будет стоить?» Мне больше нравится консультироваться у тех, для кого консалтинг не бизнес, а человек просто разобрался в какой-то теме за много лет работы. Часто вопрос о стоимости ставит такого человека в тупик, так как ему, скорее всего, подобное ранее не предлагали. К тому же каждый второй профессионал тот еще самозванец, и вообще это же как-то неприлично, деньги брать за свое время) Еще заметил, что консультация, за которую ты заплатил, всегда проходит эффективнее, чем просто «давай поболтаем и познакомимся» без денег. И ты как будто больше времени тратишь и тоже чем-то должен оказаться полезен, и человек меньше ответственности чувствует и не готовится к встрече. Но бывают и неприятные ситуации. Например, сегодня мне прислали скриншот с одним товарищем, у которого я когда-то за деньги консультировался по YouTube. Теперь он сделал какой-то свой инфопродукт, а я там числюсь чуть ли не его партнёром или продюсерским проектом. К сожалению, такое происходит тоже не первый раз. Периодически нахожу себя в чужих презентациях в качестве кейсов. Про некоторых людей я вообще впервые слышу. Среди таких примеров не только откровенные мошенники или горе-консультанты. Как-то раз действующий сотрудник сказал рынку, что он теперь агентство, и положил в свои кейсы меня со всеми цифрами и функциями, которые даже близко не делал на зарплате. Каждый раз удивляет, что люди не мыслят долгосрочно, не переживают о хрупкости своей репутации, не понимают, что рынок маленький и все друг друга знают через одного. Наивные дурачки. Ну и напоминание, коллеги. Всегда проверяйте и берите ОС по кейсам, которые вам продают на красивых слайдах.

Когда я собеседовался в МакКинзи, там было принято задавать кандидатам так называемые «market sizing questions», типа: «сколько канализационных люков есть в Москве?». В еще более вырожденном виде этот тип задач звучал совсем абсурдно, вроде ставшего мемным вопроса «сколько мячиков для настольного тенниса можно вместить в один Боинг 747?» Понятно, никто не ожидал, что кандидат тут блеснет эрудицией и выдаст в ответ некое «правильное число». Проверялся не результат, а сам процесс ответа: сможет ли человек за несколько минут путем каких-то разумных предположений прикинуть «на коленке» диапазон чисел, в которые с точки зрения здравого смысла, скорее всего, должен попасть истинный ответ? Не упустит ли он на пути к результату какие-то очевидные требующиеся корректировки? (Например: поделит примерный объем корпуса самолета на объем одного теннисного шарика – но не учтет, что часть места в салоне занимают кресла, а между наваленными шариками неизбежно останутся пустые места.) Так вот, при подготовке к трудоустройству мне это всё казалось какой-то страшной дичью, совершенно оторванной от реальности. А когда я уже начал работать консультантом внезапно выяснилось, что похожие подходы вполне используются в настоящей работе практически постоянно! Потому что в работе консультанта приходится иметь дело с огромным количеством разных гипотез, и если каждую из них пытаться проверять в формате «создаем рабочую группу и неделю собираем данные для ответа» – то добиться чего-либо в реалистичные сроки оказалось бы просто нереально. И такие вот «прикидки на салфетке» вполне неплохо отсеивают 80% гипотез, которые почти точно не сработали бы. Понятно, что такой метод оценки является очень грубым и может давать результат, который отличается от правильного «в разы». Но идеальная точность чаще всего на практике на этапе отсеивания гипотез и не нужна, зато даже на уровне понимания общего порядка чисел нередко уже можно сделать вывод «этот вариант нам заведомо не походит, там эффект даже близко не выйдет такой, какой нам надо». В общем, к чему это я: недавно мы тут занимались «наколеночными прикидками» по поводу оспариваемости брачных договоров в России. И там в комментах в целом интересная дискуссия, но некоторый тип комментариев мне показался очень странным – это те, где люди писали «если у нас нет точной статистики, разводятся ли пары с брачными договорами чаще или реже пар без них – то все дальнейшие расчеты можно просто выкидывать на помойку, они абсолютно бесполезны!» Мне этот тезис кажется совершенно неверным. Да, конечно, этот момент является важным для расчетов. Но если надежных данных по нему просто нет – что плохого в том, чтобы сделать какое-то предположение, исходя из здравого смысла? Так как можно придумать разумные аргументы в обе стороны (условно, что семьи с договорами распадаются чаще из-за меркантильности, или что распадаются реже из-за более высокой осознанности и умения договариваться) – мне кажется совершенно нормальной базовая предпосылка об отсутствии различий в разводимости между этими двумя группами. Но даже если эта предпосылка на самом деле является ошибочной, к примеру, в два раза – сделает ли это всю мою прикидку «абсолютно бессмысленной»? Нет, в рамках моей попытки разобраться в степени бесполезности брачных договоров, оспаривают ли успешно в суде в среднем 1% или 2% договоров – не играет решающей роли, это в любом случае довольно мало. Короче, мой посыл вам такой: попытаться объективно прикинуть базовые уровни распространенности какого-либо явления – это очень часто отличный способ сформировать свое мнение по этому вопросу. Пользуйтесь им почаще!

/никто не скажет вам правильных ответов/ Часто сталкиваюсь с самозванцем [и внутри, и снаружи, у других] про консалтинг компаний и команд - мол, перед тем, как вас позовут консультировать, надо узнать правильные ответы - через опыт, шишки, возраст, провалы. Сейчас увидела кое-что, что хочу запомнить и вспоминать, когда самозванец будет шептать: «а ты тооооочно уже все знааааешь, пшшшш?» На сцене конференции три предпринимателя. У каждого за плечами и сейчас в портфеле несколько успешных проектов - в них большие команды, огромные цифры в p&l, известные названия и имена. Этим предпринимателям предлагается принимать решения в вымышленных [ну или почти] кейсах - из двух-трех предложеннных вариантов. И вот эти умные и успешные на каждый вопрос выдают противоположенные решения и ответы, каждый подкрепляет это опытом, примерами и вот этим всем. Короче, опять похоже, что правильных ответов не существует, если через 5 дней вы не идете на линейку Синк ебаут

Наткнулся на небольшой текст Боба Стернфелса (СЕО McKinsey) на Bloomberg — про AI, бизнес и рынок труда. После прочтения возникает единственный вопрос: зачем этому статусному мужчине писать такую невообразимую банальность? Ну чтобы вы понимали, вот некоторые цитаты (переведённые): • Искусственный интеллект меняет каждый бизнес, включая наш. Но самая сложная задача — не внедрение, а перестройка вашей компании под его воздействие. От того, как руководители компаний отреагируют на это испытание, будет зависеть, снизит ли AI их амбиции или, наоборот, повысит их. • Для компаний, которые ошибочно считают, что наибольшую ценность AI представляет собой сокращение расходов, этот момент будет болезненным. Для тех, кто готов сделать ставку на оснащение талантливых сотрудников передовыми технологиями, это золотая возможность. • Многие компании по-прежнему испытывают трудности с тем, чтобы превратить эти инвестиции в более эффективные решения, быструю реализацию, новые возможности и измеримую отдачу. • Исследования показали, что 88% компаний используют AI как минимум в одной бизнес-функции, но гораздо меньше извлекают из этого реальную пользу. Преодоление этого разрыва — проблема лидерства и управления талантами. Наверняка же в McKinsey писали этот текст с каким-то намерением и целями. Могли бы и просто выложить у себя на сайте. Но нет — пошли на Bloomberg. Зачем так? Я думаю, что это очевидный и очень наглядный пример, как сейчас многие компании выстраивают позиционирование вокруг AI-бума. И особенно в консалтинге. Навязчивый акцент на value gap. Складывается он обычно из следующих элементов: 1. Стратегическая ценность AI — задача не технологическая, а управленческая. Это вызов для лидеров и их способности работать с талантами. Технологическую часть закрывает вендор. Но стратегические проблемы вендоры не решают. 2. А те, кто ожидали, что просто закупят себе ChatGPT и Claude — не получили ощутимого результата. 3. Это касается каждого бизнеса, including ours. Отвертеться нельзя. 4. Простых ответов нет: there is no playbook to copy, there is no benchmarking against rivals. 5. Зато каждый стоит перед судьбоносным выбором: кто видит в AI сокращение расходов — проиграет, кто ставит на таланты — выиграет. А теперь контекст, которого в колонке нет. К 2025 году McKinsey сократили штат примерно на 10%, с 45 до 40 тысяч человек. И потом объявили, что в ближайшие год-полтора планируют сократить ещё на 10%. То есть «не относитесь к AI как к проблеме численности» пишет руководитель компании, которая прямо сейчас решает проблему численности. Короче говоря, под соусом пассионарных рассуждений про организации и рынок труда нам, кажется, показывают витрину консалтинговых продуктов. Да ещё и так угловато. → https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2026-07-15/mckinsey-boss-ai-s-next-big-mission-is-rewiring-your-workplace

Как понять, что встреча – не собеседование, а выжимание информации? Самые опасные случаи сбора экспертизы под видом найма выглядят максимально профессионально Настолько профессионально, что многие сильные консультанты и продакты понимают это только спустя несколько месяцев, когда видят свои идеи в продукте компании. В нормальном найме объем информации примерно симметричен. 1. Один из самых сильных сигналов - вас просят не придумать решение, а оценить несколько уже существующих вариантов. Например: "У нас есть три стратегии выхода на рынок, какую бы вы выбрали?" или "Вот три варианта монетизации, что думаете?". Со стороны кажется обычным кейсом. Но на практике компания часто уже провела внутреннюю работу и использует внешних кандидатов как бесплатный комитет по принятию решений. Особенно если один и тот же вопрос задается всем кандидатам на роль. 2. Очень интересный маркер - вопросы про последовательность внедрения. Не "что делать?", а "в каком порядке делать?". В продукте именно порядок действий зачастую стоит миллионы рублей. Идеи обычно лежат на поверхности. Настоящая экспертиза находится в понимании, что запускать первым, что вторым, а что вообще не делать. Когда интервью неожиданно превращается в разговор о roadmap на ближайшие 12 месяцев, это повод задуматься. 3. Еще один сигнал, который редко замечают: интервьюеры почти не интересуются вашими провалами. Обычно сильный нанимающий менеджер хочет понять, где человек ошибался, как принимал решения в условиях неопределенности, какие выводы сделал. Если вместо этого разговор на 90% состоит из обсуждения успешных кейсов и конкретных механик роста, возможно, оценивают не кандидата, а собирают набор практик. 4. Отдельная история - когда компания постоянно возвращает вас к одной и той же теме через разные формулировки. Например, на первой встрече спрашивают про запуск маркетплейса. На второй - про удержание продавцов. На третьей - про монетизацию комиссии. На четвертой - про логистику. Кажется, что это разные вопросы. Но фактически вы бесплатно помогаете собрать полную стратегию по одному бизнес-направлению. 5. Очень показательный сигнал - повышенный интерес к тому, что вы НЕ включили бы в стратегию. Многие думают, что ценность эксперта в рекомендациях. На самом деле зачастую ценнее список того, чего делать не стоит. Если интервьюер активно копает в тему "от чего бы вы отказались?", "что бы вы закрыли?", "какие направления не стали бы финансировать?" - возможно, он пытается снизить собственную стоимость ошибок. 6. Есть еще одна тонкость из мира консалтинга. Если после вашего ответа люди начинают не обсуждать его, а уточнять детали внедрения — это тревожный сигнал. Например: Какой подход выбрали бы для запуска? Нормальный найм: "Почему именно этот подход?" Сбор экспертизы: "А сколько людей понадобится? Какие роли? Сколько месяцев? Какие KPI поставите?". То есть разговор внезапно переходит от стратегии к операционному плану. 7. Очень интересный паттерн встречается в корпорациях. Вам начинают показывать внутренние документы. Куски CJM, организационные схемы, продуктовые метрики, структуру команд. Многие воспринимают это как признак доверия. Но иногда это способ получить качественную обратную связь от человека со стороны. Особенно если документы показывают раньше, чем обсуждают условия сотрудничества. 8. Еще один редкий сигнал - интервьюеры слишком хорошо подготовлены. Звучит парадоксально, но иногда это проблема. Когда вас спрашивают не про опыт запуска подписки, а про конкретный эксперимент, который вы делали в марте прошлого года, какую конверсию он дал и почему вы выбрали именно такой дизайн теста - часто оказывается, что люди заранее изучили ваши выступления, статьи и кейсы и пришли добрать недостающие детали.

После разбора своих навыков я решила потренироваться на муже и препарировала его резюме. Раз метод сработал на мне, стало интересно - это вообще воспроизводимо или просто со мной удачно получилось? Оказалось, что половина его биографии тоже не продаётся как отчуждаемая услуга. • «Советник по стратегии» • «Веду инвестиционные проекты» Огромный опыт, но неотчуждаемый в таком виде. По итогу упражнений с резюме оказалось, ему вообще нечего делать на биржах фриланса - там продаёт тот, кто спамит откликами по низкой цене, а его услуги живут на другом рынке, где покупают не по цене, а через нетворк. 💚 «Соберу инвесткейс: финмодель + презентация для инвесторов + структура data room за 2–3 недели» 💚 «Проведу валидацию рынка перед запуском: ёмкость, сегменты, конкуренты, вывод go/no-go» 💚 «Стратегическая сессия-день с картой решений и планом на 90 дней» 💚 «Менторская сессия для фаундера: разбор investor readiness и выхода на рынок ЕС» Оказалось, что самый быстрый старт у него возможен через менторинг. Плюс, ИИ-допрос вытащил то, что он даже не вписывал в резюме. Связи в кино. На рынке очень мало людей, которые совмещают кино, инвестиции и стратегию. Из резюме это вычеркивалось, чтоб не размывать фокус. А для подработки — стало ценным активом. Так что, «на кошках потренировалась». Почти готова отдать мануал и вам)) На следующей неделе выложу в канал. А пока вопрос: а что у вас такой «актив под носом»? Про который ясно, что ты это умеешь и другие в тебе это ценят, но ты и не думаешь, что это можно продавать? Как правило из таких, как раз и возникают потом подработки или, даже, смена карьерного трека. Мне вот, например, много раз очень значимые для меня люди говорили, что я круто умею поддерживать, хвалить и искренне видеть в человеке лучшее. И что они б хотели у меня этому учиться. Я этого сама б в себе не заметила. Не знаю во что б это упаковать, но получать такую ОС было приятно)) Любовь на удаленке | Оля Сохнева #growth_наудаленке #hr_наудаленке

Консалтинговый квест При продаже консалтинговых услуг часто приходится сталкиваться с «стражами ворот» — секретарями, HR или другими сотрудниками, которые фильтруют входящих и не пускают к лицам, принимающим решения. Известный эксперт Алан Вейс советует не терять время на обходные пути и сразу просить встречу с ключевым лицом. Для этого используйте простую и честную формулировку: «Прежде чем начать сотрудничество, важно понять, подходим ли мы друг другу. Для этого мне необходимо лично встретиться с тем, кто управляет проектом и принимает решения. Я готов приехать в удобное для вас время, но хочу убедиться, что встреча состоится». Такой подход помогает избежать пустых переговоров и сразу выйти на заинтересованных в успехе людей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Самый важный пост для всех консультантов по продажам Вчера пишет мне чел - мол Миша, так и так, 10 лет отфигачил директором по продажам, ушел из найма. Вот думаю заняться отделами продаж, уже начал аудиты делать, консалтинг продавать, что думаешь? Как расти тут? Какие мысли? Таких вопросов приходит много. Отвечу сразу. Не надо в это лезть. Бизнес вы тут не построите. Пока вы работаете один - все будет чики-брики. Будет хорошая «маржа», будут продажи, потому что будете наваливать экспертностью. Потом у вас кончится время. Вы будете на волне. Потом устанете делать то же самое по втором к кругу за те же деньги. Если делаете хорошо - будет сарафан. Будет очередь. Значит поднимете цены. Снова будет приход. Вау. Четко. Потом растить ценник до бесконечности не сможете. Будет ограничение рынка, да и сами бегать с проекта на проект как суслик в колесе устанете. Захотите строить бизнес. Начнете нанимать консультантов. Они начнут косячить. Начнете строить академию. Они будут меньше косячить. Далее они будут неплохо делать. Но кончатся лиды. Вы пойдете в маркетинг. Лидов там будет мало или очень дорого. Поэтому пойдете в личный бренд. Поскольку вы человек-продажи, у вас получится стать человеком-харизмой. И раскачать личный бренд. Но не сразу. Заебетесь тут. Далее пойдут лиды. Академия будет выращивать консультантов. И потом, если повезет, вы вырастете и перелетите через НДС. И тут вам пздц. Потому что ваши конкуренты-братишки, которые как и вы, много лет назад уволились и задумались делать консултинг - будут готовы работать за бутерброд с заветренной колбасой и не платить НДС и НДФЛ. И чтобы вам выжить - вам придется сильно поднять цену. А за такую цену вас за ваших консультантов трахать будут жестче, чем вас за ваше РОПство во времена найма в дни падения продаж. И продавать много вы не сможете за такой чек. А за дешевый чек ваша маржа с ЗП, налогами на ЗП, НДС и НДФЛ упадет до 7-8%. И тут вы подумайте - а почему клиенты зарабатывают, конкуренты-бутерброды зарабатывают, консультанты зарабатывают в команде зарабатывают и налоговая зарабатывает, а вы занимаетесь сексом каждый в пассивной позиции против своей воли? Тут будет 2 пути. Всех уволить и остаться ВИП-ЛУХАРИ консултингом имени себя. Либо искать другую тему. Что бы делал я? Сразу бы отказался от консултинга. Искал бы тему, где я могу стать СЕО или директором по развитию с ЗП, но сразу с опционом - достиг планки - получил долю. И так был стал акционером в норм бизнесе. Вернулся бы назад - пошел бы в это. Но это я. Если все же хочется потратить 10 лет, заибаца всем зарабатывать деньги, кроме себя, газ! Только пост сохраните в заметки себе. Через 10 лет позовите пивка выпить да посмеяться на лавочке в обнимку. Мур.

Бизнес, который родился из беды В 2017 Катя забеременела Елисеем. В 2018, на 3м месяце беременности ему поставили диагноз - порок сердца. У него не заросла перегородка между желудочками, и кровь венозная и артериальная перемешивалась. Врачи сказали, что если до 6 месяцев после родов не прооперировать - высок риск смерти. Мы стали изучать эту проблему и узнали, что лучше всего эту операцию делают в кардиоцентре Мюнхена в Германии. Съездили на осмотр, нам сказали, что могут сделать. Но ценник был неподьемный. В тот момент я лично сам выстраивал отделы продаж. Параллельно вел по 4 проекта. Сам лично ездил по клиентам, сам все прояснял, объяснял, помогал внедрять, а что уже было просто - делегировал ассистентам, которые сидели на проектах и все делали по моим инструкциям. Чтобы заработать денег на операцию надо было либо брать еще больше проектов, сильно больше, что было невозможно, мне не хватало времени и так. Либо так поднимать цену, что никто бы не купил. Я оказался в полном тупике. Моя бизнес модель не работала на ту денежную емкость, которую требовала ситуация. Был нужен мощный пивот. Я понял, что в каждом проекте есть повторяющийся этап - я приезжаю в офис клиента и рассказываю в начале ему и его команде - что и как мы будем делать. А потом начинались внедрения. Я решил, что можно собрать оптом в одном зале сразу несколько компаний, им разом объяснить суть, а потом поехать им все внедрять с ассистентами. Так родился новый продукт - Реальный отдел продаж. Был апрель 2018. Я понял, что больше нельзя продавать старый консалтинг. Это утопия и денег не хватит. А продавать новый, неизвестный продукт - никто не понимал и не покупал. Все просили то, что мы делали раньше. Я сидел в офисе, обзванивал всех по CRM-ке и предлагал. В какой-то день Катя приехала в офис и спросила: как ты? А у меня задрожали губы и я заплакал. Я боялся, что время шло, сын скоро родится, а продаж все нет. За 2 месяца я сделал сам 15 продаж. Через боль и кровь. Где-то даже приходилось рассказывать про сына и умолять довериться мне, что я не подведу, и мы круто качнем продажи. 15 мая 2018 я приехал в зал на спартаковской улице в Москве и мы начали. Через 6 месяцев у нас было 15 довольных компаний. С большинством из них мы общаемся до сих пор. Пареллельно с ним, в июле мы запустили второй поток. В сентрябе родился Елисей. В октябре мы сделали ему операцию. Денег почти хватило, но в самый притык. То, что не хватило - нам помогли добрые люди знакомые. Сегодня у нас здоровый сын. Ему почти 8 лет. Он закончил 1й класс, ходит на джиу-джитсу, катается на коньках, плавает, ныряет, серфит и даже дайвил с аквалангом. А вместе с ним мы построили 1.500 отделов продаж по этой методологии и на прошлой неделе выложили записи Реопа в аномалию. Иногда, только беда может сломать модель, которая тебя и ограничивает.