🎰 «Урожай удачи» в ВТБ Онлайн: когда банк превращается в казино ВТБ запустил игру «Урожай удачи» (а-ля Морковск у Озона и иже с ним) Схема знакомая: сажаешь грядки, рубишься в «три в ряд», выполняешь квесты и собираешь билеты. Чем больше билетов, тем выше шанс выиграть сертификаты на маркетплейсах, умные часы, ноутбук или смартфон. Звучит мило. Мы уже видели, как Ozon со своим «Морковском», Золотое яблоко с бьюти-рулетками и прочие маркетплейсы постепенно превращают шопинг в social casino. Теперь к этой вечеринке подключаются банки 🥂 Да, геймификация отлично цепляет. Дофамин от уровней, прогресс-бары, ежедневные задания. А банк при этом получает ваши внимание, время и, что важно, данные о поведении. Плюс лояльность: человек заходит в приложение не только за платежами, но и «урожай собрать». А где здесь юрист? Пока всё в рамках закона. Но есть нюансы, на которые стоит смотреть внимательно: 😈 Насколько честно работают алгоритмы розыгрыша? Насколько реальны шансы выиграть хороший приз, а не очередную «утешительную» балловку? Ведь крутилка есть и билеты можно "докупать" за реальные деньги - а вот никакой RNG сертификации там нет и кто ее крутит неясно 🧠 Когда игра плавно перетекает в «а давай ещё чуть-чуть поиграю, вдруг повезёт» - это уже территория психологии и потенциальных вопросов к рекламе. А случаи такие имеются 👨‍💻 Персональные данные. Чем больше вы играете, тем точнее банк понимает ваши привычки, предпочтения и слабые места. По факту E-commerce и финтех активно заимствуют механики из мобильных игр и казино. Морковка, рулетка, билетики - все для того, чтобы вы проводили в приложении больше времени и совершали больше действий. Играйте, если нравится. Но не забывайте, что главная цель банка/маркетпейса - не сделать вас богатым на призы, а удержать вас внутри экосистемы. А кто пробовал такие приложения или уже сам «Урожай удачи»? Зашло или чувствуете себя тем самым кроликом за морковкой? Интересно, как люди реагируют на такую геймификацию от банка.

Про одежду Иногда мне говорят: «Ты все время ходишь в одном и том же». Это почти правда, но есть нюанс: я хожу в одинаковом, а не в одном и том же. Недавно, когда мы с семьей были в путешествии, я открыл чемодан и понял, что стою перед выбором из трех абсолютно одинаковых штанов, двух одинаковых футболок, двух одинаковых пар кроссовок. Все модели, цвета одинаковые, просто дубликаты. В какой-то момент я перестал относиться к одежде как к способу произвести впечатление или показать разнообразие гардероба. Мне важны удобство и качество. Если вещь отвечает этим критериям, я просто покупаю ее еще раз. Или два 😀 Когда тебе комфортно в том, что ты носишь, и ты не думаешь каждый раз, что сегодня надеть, освобождается пространство для решений, которые действительно важны и требуют намного больше внимания, чем выбор между двадцатью почти одинаковыми вещами. Поэтому да, иногда кажется, что я хожу в одном и том же, но для меня это один из самых удобных выборов, которые можно сделать в повседневной жизни. Теперь расскажите, как вы оптимизируете свою рутину👇🏼

Как продавать enterprise на $5 млрд — и при этом намеренно заходить с маленьких сделок Зацепился за подкаст с Роном Габриско, главным по выручке в Databricks — он там 10 лет, с момента когда компания делала меньше миллиона в год. Сейчас $5,4 млрд ARR, рост 65%. Для контекста: Databricks — платформа для работы с данными и AI, продаёт enterprise-клиентам доступ к инфраструктуре, и клиенты платят по мере реального использования — это consumption-модель. Рон рассказал, как у них устроена мотивация продавцов. Там несколько вещей, которые работают на любом масштабе. Они прошли путь в два шага: сначала платили половину за подписание клиента, половину за потребление — потом перешли на 100% за потребление. Сейлз получает основную часть комиссии не когда клиент подписал контракт, а когда реально начал использовать платформу. Т.о. продавцу не выгодно продать то, чем клиент никогда не будет пользоваться. План продаж в Databricks привязан не к выручке, а к показателям конкретных клиентов. Не «сделай продаж на $2M откуда хочешь», а «вот твои клиенты, вот их потребление сейчас, вот прогноз роста — это твой план». Рон говорит, что ранние сейлзы сопротивлялись — приходилось объяснять, что миллион долларов в год можно заработать и на потреблении, просто не через один монстр-контракт в декабре, а через ежедневный рост потребления у клиентов. Ещё момент: Databricks намеренно "входят в клиента" с маленьких сделок — $50–100k на один use case. Цель первого контракта: 1/ Запустить один процесс клиента на Databricks. Например, клиент переносит аналитику продаж с устаревшей системы на Databricks. 2/ Найти одного чемпиона — человека внутри компании-клиента, который верит в ваш продукт и продвигает его изнутри. Для достижения этих целей Databricks упаковывают «fast starts» — пакеты с сервисами, которые помогают клиенту запуститься быстро. Такой пакет включает доступ к платформе + сервисы: консультантов, шаблоны, техническую помощь с настройкой. Пример: банк подписывает контракт на $100k. Databricks говорит: окей, мы даём вам двух наших инженеров на месяц, готовый шаблон для миграции вашего первого процесса, и обучение для вашей команды. Цель — чтобы через 3 недели у вас уже что-то работало на платформе и вы видели реальный результат. Рон подтверждает, что в consumption-модели размер первой сделки почти не важен. Фаст-старты на $100k вырастают в миллион уже в первый год, а потом в десятки миллионов. Всё держится на первом успехе и первом чемпионе внутри. Звучит так, что consumption-модель выглядит идеально для уже большой компании — но работает ли она на ранней стадии, когда у тебя нет ни консультантов, ни готовых шаблонов? У кого-то был похожий опыт? Го в комментарии, обсудим Андрей Резинкин | Money For Startup

Однажды в Маке решили сделать самый популярный молочный коктейль. Мудрили они, мудрили, делали кастдевы, добавляли новые вкусы - продажи росли так себе. Тогда подключили настоящего профессора из Гарварда - Клейтона Кристенсена. Его команда понаблюдала за тем кто, когда и зачем покупает такие коктейли. Выяснили, что пик продаж приходится на утро, покупают люди, которые долго и нудно едут на работу. А коктейл должен скрасить эту рутину и добавить сытости. То есть конкурент - не столько другие продавцы коктейлей, сколько вообще продавцы всяких снеков и фастфуда. Коктейль конкурирует с пончиками, шоколадками, бананами и т.п. В итоге они добавили автоматы по приготовлению коктейля, чтобы не ждать в очереди, сделали его гуще и питательнее, чтобы человек чувствовал сытость, а также добавили кусочки фруктов. Продажи выросли в несколько раз. На основе этого кейса была сформирована теория Jobs To Be Done (JTBD). Она говорит о том, что фактически пользователь "нанимает" продукт "на работу". И чем лучше продукт "работу" выполняет, тем больше его будут "нанимать". Работы бывают разные, в частности: ▪️Функциональные (выполнить конкретную задачу - просверлить дырку) ▪️Эмоциональные (почувствовать себя в безопасности) ▪️Социальные (выглядеть красиво или статусно в глазах других) При этом на клиента давят 4 силы: ▪️Толкающие (Push) - боль от текущего решения, например, телефон глючит ▪️Тянущие (Pull) - притягательность нового ▪️Тревога (Anxiety) - страх перед новым ▪️Привычка (Habit) - сопротивление переменам Если продукт усиливает Толкающие/Тянущие и побеждает Тревогу/Привычку, он хорошо зайдет. Но и продавать надо не "дрель на 1000 об/мин", а "идеальные отверстия без лишней пыли". Дизайнеры, маркетологи, продакты могут применять JTBD, чтобы улучшить пользовательский опыт, повысить лояльность, и, в конечном счете LTV и продажи вообще. Кстати, автор канала kyrillic писал, что подход JTBD, как ни странно, популярен у нас больше, чем на Западе. Есть у нас даже вариация этого подхода, предложил ее Ваня Замесин и назвал Advanced Jobs To Be Done (AJTBD) #process #marketing

Удивительное единодушие, но эту статью со словами поддержки ретвитнули все 3 будущих самых влиятельных человека не планете главных конкурента: Маск, Альтман, Кларк (ну, не Дарио, но его кофаундер). Для контекста: все эти люди были в первом составе OpenAI, работали вместе под лозунгом «не дадим Хассабису стать диктатором». Часто вижу удивление у людей, мол почему и как так что весь ИИ случился в одном городе на планете. И да, действительно, всему причина Гугл и это было их целью с начала 2000-х, но что поняли Дарио, Сэм, Илон, Илья, Мира и остальные еще в 2017-2018 — это то, что это очень быстро станет самой важной технологией на планете, ставки высоки и любая неделя промедления будет стоить миллиарды, как долларов, так и потенциально жизней.

Будущее и лидерство Я подумала, что интересно было бы взять и покрутить темы, которые составляют опыт лидерства. Взяла структуру, которую мы собирали под открытую Школу и для каждой темы буду ходить “в будущее” Попробуем подумать вместе, как базовые менеджерские практики и представления соединяются с контурами мира, в который мы перемещаемся Сначала делюсь с вами вступлением, в котором описано три сдвига. Каждый влияет на темы первого блока – «Я: внутренняя опора лидера» Сдвиг 1: Опора смещается извне к локальным контурам или внутрь, причем, принудительно Если раньше можно было рассчитывать на стабильную карьерную лестницу, понятную роль, предсказуемые события в отрасли и вообще – на общественные институты, то сейчас все демонтируется В 22 году мы с подругой обсуждали, как нас “к этому жизнь не готовила”, а потом вспомнили годы терапии/психоанализа, работы со сложными людьми, упражнений по саморазвитию, обучений впрок и поняли – на самом деле, мы готовы. Но как бы то ни было, всем нам все время приходится “нагонять” Есть мнение, что мы движемся по такой траектории “страх > поляризация > обида > замкнутость” (Барометр доверия Edelman). Будущего нет – крах оптимизма: только 32% верят в светлое, 65% опасаются ложной информации от иностранных СМИ Мышление смещается от “мы” к “я”, а это значит что доверие становится "племенным" – “мой круг”, “моя компания”, “мой генеральный директор” (это же делает локальные компании предпочтительным выбором, а не как раньше – транснациональные) На руководителей ложится больше, чем обычно, ответственности. Особенно повышаются ожидания от CEO. Забавно, что “подрастают” и другие “поставщики” доверия – локальные важные люди, врачи, священнослужители. Вы видели, кстати, рилсы с классными батюшками как, например, Отец Иоанн? Сдвиг 2: Лидерами не хотят быть Молодые ребята не очень-то готовы угореть на работе: 52% Gen Z не хотят идти в средний менеджмент, а 16% отказываются от любой роли с управлением людьми; Gen Z в 1,7 раза чаще других поколений сходит с лидерских треков ради ментального здоровья и автономии То есть вместо классического управленческого контракта может прийти что-то другое (в конце концов, изобрели же когда-то agile...) А я давно говорю, что современные сорокалетние будут работать вечно, стоя на шпагате между прошлым и будущим :)) Плюс среди CEO – текучка, а владельцы бизнесов – стареют Когда мы делали стратегию для одной из компаний, мы думали столетним горизонтом. Обычно, когда я рассказываю об этом упражнении, люди хихикают. А зря. Среди прочего, что мы анализировали возраст людей, которые владеют конкурентами и адекватность-готовность принять дела в части их наследников Средний возраст наших Форбсов – 59 лет, при этом, Владимиру Евтушенкову, например, 77 (АФК Система), Владимиру Мельникову – 78 лет (Глория Джинс) А вот данные США: возраст действующих СЕО и CEO на момент назначения стартует около 50 и все время подрастает Сдвиг 3: Удлинение и фрагментация карьеры Вероятно, нас ждет не понятно какая, но долгая жизнь. Из текущей точки кажется, что придется пересобирать карьеру 3-5 раз Траекторию John R. Furner (CEO Walmart Inc., назначен 5 мес назад) можно назвать символом тех треков, когда можно было работать в компаниях десятилетиями. С 1993 года он последовательно был помощником директора магазина, директором, окружным менеджером, закупщиком, региональным руководителем, руководителем товарных направлений и вице-президентом по глобальным закупкам Люди 55+ хотят работать и кроме очевидных барьеров, проблема в том, что 1/5 жизни люди болеют Возрастные будут встречаться с юными, а 4-5 поколений в одной команде может быть нормой. Я не очень жалую теории поколений – два человека одного возраста могут значительно сильнее отличаться друг от друга, чем зумер от икса И вброс: раз люди сами не хотят “производить устойчивость”, значит, могут массово искать, кому ее делегировать А это возвращает спрос на патерналисткие и харизматичные модели лидерства. Или – "красные" компании, в которых повесят зум-рюшечки, могут быть милее "бирюзовых"

Про органический рост и ии-агентов как новый сегмент клиентов 😀 Нашла прикольную статью про то, как Gamma выросла до $100 млн ARR и 600 тысяч платящих клиентов практически без продаж и маркетинга Компания - это AI-сервис для создания презентаций и визуального контента. Грубо говоря, PowerPoint/Canva с иишной логикой Не революционная, но некоторые тезисы очень здравые Перевела и собрала главное ✖️Хайп ≠ product-market fit Gamma стала продуктом дня, недели и месяца на Product Hunt, получила огромный поток регистраций и рост встал Поняли, что награды и регистрации ничего не значат, если пользователи органически не приводят новых пользователей ✖️Первые 30 секунд продукта должны быть «магическими» 12 человек 3 месяца полностью переделывали onboarding вокруг одной задачи - дать пользователю wow-эффект практически сразу Prompt → готовая презентация → редактирование с AI После этого регистрации выросли с 5 до 50 тысяч в день без маркетинга и продаж ✖️Сначала пойми канал привлечения сам, потом масштабируй CEO Gamma лично начал делать контент и работать с creators, прежде чем нанимать под это людей Их логика - основатель должен сам пройти канал и понять, почему он работает, а не сразу делегировать то, чего сам не понимает ✖️Смотреть, как человек пользуется продуктом, полезнее, чем просто спрашивать его мнение Gamma буквально наблюдает за пользователями в процессе работы с продуктом Потому что в интервью человек рассказывает, как ему кажется, что он пользуется продуктом. А реальное поведение часто выглядит совсем иначе ✖️Dogfooding нужен для продуктовой интуиции Команда должна сама постоянно пользоваться своим продуктом Не только чтобы находить баги, а чтобы понимать, куда продукт вообще должен двигаться и где реально есть пространство для развития ✖️Product-led growth не отменяет sales Gamma настолько поверила в self-service и органический рост, что слишком поздно наняла sales В какой-то момент компании сами начали писать с вопросами, как подключить продукт на команду или департамент, а продавать им было буквально некому ✖️Pricing больше нельзя настроить один раз Особенно в AI-продуктах Стоимость разных пользователей и сценариев может сильно отличаться, поэтому pricing, usage и выбор моделей приходится постоянно пересматривать ✖️AI-агенты становятся отдельным типом пользователей Продукты уже нужно проектировать не только для людей, но и для агентов, которые работают через API Human users + agent users Короче, главный тезис, который я забрала себе: прежде чем масштабировать маркетинг, продажи и каналы привлечения, стоит ответить на вопрос: есть ли в продукте момент, после которого человек сам хочет показать его другому человеку?