Первый сейлз он трудный самый В прошлом посте про кантри-менеджера мы упёрлись в неприятный вывод: даже правильный человек на новом рынке открывает двери, объясняет местные правила — а сделки всё равно закрывает фаундер. С первым сейлзом соблазн переложить продажи ещё сильнее. Он же не «менеджер», он прямо продавец. Логика выглядит железной: мы собрали лиды — с конференций, из аутрича, из первых касаний фаундера, — а обрабатывать их некому, руки у основателя заняты продуктом/ фандрейзингом/ чем там еще фаундер занимается. Значит нанимаем местного сейлза. Он профессионал, он умеет. Дальше почти всегда один и тот же сюжет: полгода зарплаты (внятный сейлз в Штатах это минимум $10К/месяц + %), продажи не идут, вывод:

сейлз попался плохой

Только дело часто не в человеке. Мы попросили его сделать не его работу: сейлз не находит, за что люди готовы платить, он повторяет то, что уже сработало у фаундера — тот же сегмент, та же формулировка боли, тот же аргумент, который закрыл первые контракты. Если этих контрактов мало и они из разных сегментов (один в финтехе, второй в ретейле, третий в производстве), то повторять нечего. На этом этапе работает 2 схемы: либо продает один фаундер, либо фаундер + сейлз по модели «клешня». Фаундер пишет руководителю C-level. Сейлз в то же время — его заместителю (VP или директору департамента). Если ответил топ, то фаундер говорит: «Слушайте, я подключу своего коллегу. Кого с вашей стороны стоит добавить?» Если ответил заместитель, сейлз говорит: «Я подключу нашего фаундера. Может, вашему руководителю тоже будет интересно поучаствовать?» Подробно по шагам писал об это в статье про B2B-продажи для стартапов. Поэтому первый сейлз — не решение проблемы продаж, а усилитель того, что мы уже умеем продавать сами. Пока нет плейбука "Как мы делаем продажи", продаёт фаундер. Отдельно интересно, во сколько сейчас реально обходится первый сейлз. Если нанимали — напишите рынок, вилку и сколько месяцев прошло до первой его самостоятельной сделки. Будет здорово собрать в комментариях картину с разных рынков Андрей Резинкин | Money For Startup

Почему AI автоматически не делает бизнес или продукт лучше и прибыльнее? Инсайт после конференции AGDay от друзей из студии Alto в Екатеринбурге на прошлой неделе. Потому что ключевым фактором успеха по-прежнему остаются компетенции в бизнесе и продукте, а не технические. Когда технические задачи стали решаться в 10–100 раз быстрее, это не сделало автоматически каждого предпринимателя богаче, а каждый продукт — успешнее. Ключевые вопросы всё те же: – кому и что ты продаёшь, – зачем это людям, – как это упаковать, – как продать – и как всем этим управлять. Раньше, пока команда месяцами пилила продукт, с ответами на эти вопросы можно было тянуть. Сейчас код пишется за дни вместо месяцев — и ограничение в продажах, маркетинге, продукте или операционке обнаруживается почти сразу. AI не убрал ограничения бизнеса. Он просто очень быстро передвинул бутылочное горлышко из разработки в другие части компании. Но есть и обратная сторона: без новой скорости разработки и автоматизации до этого горлышка теперь можно вообще не добраться. Технология стала новой нормой, а не преимуществом. А выигрывает по-прежнему тот, кто лучше понимает, что именно делать, для кого и зачем.

Слышали про Frida? Они научились «выращивать» клиентов под себя, а именно сопровождают покупателей от беременности и прям до средней школы Основатели компании заметили, что рынок переполнен товарами для младенцев вроде подгузников и сосок, но при этом многие реальные проблемные ситуации не закрыты Тогда они начали с импорта NoseFrida (приготовьтесь) — отсоса для соплей... Звучит мерзко, понимаю, но работает куда эффективнее, чем аналоги. Сейчас NoseFrida — главный соплеотсос в США, их покупают больше, чем рождается детей в стране. Затем Frida последовательно расширяла линейку товаров для младенцев и детсадовцев, и вот недавно решила расшириться на подростков 🍪 В компании осознали, что 6–11 лет​ — возраст, когда дети уже переросли «младенческие» товары, но ещё не готовы к подростковой косметике. Линейка из 32 позиций разработана с участием дерматологов и стоматологов и включает себя не просто уменьшенные версии для взрослых или детские с более модными героями мультфильмов, а созданы специально для этой целевой аудитории товары Видимо, ещё лет через 5, когда «первое поколение клиентов NoseFrida» дорастёт до старшей школы, они выпустят что-то и для них 🦞

Секрет долгожительства бизнеса В самом сердце Зальцбурга находится St. Peter Stiftskulinarium — ресторан, упомянутый уже в 803 году в стихах Алькуина, советника Карла Великого. Монахи обслуживали путников, и это место стало старейшим документально зафиксированным рестораном Центральной Европы. За свою историю заведение пережило смену владельцев, войны, модные веяния и реставрации. Сегодня это место знаменитых ужинов с музыкой Моцарта — пример того, как бизнес может сохранять актуальность на протяжении веков. Наследие — историческая связь создаёт доверие и ценность бренда. Трансформация — от монастырской таверны до элитного гастрономического пространства. Аутентичность — региональная кухня, исторические залы и музыка создают уникальный опыт для гостей. Фаундер | Бизнес и Стартапы

#ПредпринимательПоЗалёту Глава 23 – Офис, Forbes и мотоцикл на полном ходу Летом 2014-го, с двумя миллионами долларов на счету и подписанными документами о слиянии “Нетологии” и того, что скоро станет “Фоксфордом”, мы почувствовали себя большими. И повели себя соответственно. Ну или, вернее, как нам казалось, должны вести себя большие предприниматели. Первым делом сняли офис в бизнес-центре у метро “Тульская” и затеяли масштабный ремонт: опенспейсы, переговорки, собственная видеостудия для съёмок и трансляций. Ремонт съел чуть ли не четверть всего раунда. Для компании, которая ещё полгода назад помещалась в одной небольшой комнате, это был головокружительный скачок. Параллельно шла гонка к первому сентября. Мы хотели зайти в новый учебный год уже в виде полноценного образовательного холдинга: обучение взрослых digital-профессиям плюс обучение школьников. Но проект, который мы присоединили, назывался “100ЕГЭ” и занимался только подготовкой к экзаменам. За несколько месяцев нужно было переупаковать его в многопрофильную онлайн-школу для учеников с пятого класса. Заодно проекту нужно было новое имя. Мы перебирали варианты – часть рождалась внутри команды, часть предлагало креативное агентство. Победил агентский вариант: “Фоксфорд”. Заплатили за него что-то около тысячи долларов. Забавно, что сегодня работа таких агентств во многом потеряла смысл: мозговой штурм с ИИ быстрее и несопоставимо дешевле. Но тогда тысяча долларов за слово казалась разумной сделкой – и, честно говоря, слово того стоило. К стартующему учебному году нас оказалось больше ста человек. Ещё несколько месяцев назад в компании не было и десятка сотрудников. Слияние плюс агрессивный найм – и команда выросла на порядок за один сезон. Осенью 2014-го вышла статья в российском Forbes – про то, что онлайн-образование начинает показывать свою эффективность и из digital-профессий расширяется в другие направления, в частности в школьное. Наше объединение с “Фоксфордом” приводилось в статье как подтверждение тренда. На фотографии мы с Максом и Лёшей, сооснователями “Фоксфорда” сидели в интерьерах нового офиса. Своё физическое пространство, внимание прессы, инвесторы, планы. Первые пару месяцев мы ощущали себя внутри максимального триумфа. Казалось, что всё уже получилось. На самом деле это было самое-самое начало. Все главные победы и ошибки были далеко впереди. Моё ощущение того времени я могу описать так: ты разогнался до бешеной скорости и несёшься по трассе на мотоцикле, испытывая огромный восторг – и при этом понимаешь, что контролируешь ситуацию только отчасти. Потому что под глянцевой картинкой уже шла притирка. Слияние оказалось делом куда более непростым, чем виделось из кафе, где мы его вдохновенно проектировали. Именно тогда я впервые по-настоящему понял, что такое культура компании. Даже когда у всех участников сливающихся команд добрые намерения, стычки и недопонимания возникают просто от того, что притираются прежде автономные организмы. У каждой команды свои привычки, свой темп, свои представления о правильном – и ни одно из них не написано ни в каких документах о слиянии. Первыми сигналами будущего тяжёлого периода стали периодически возникающие неровности в отношениях команд “Нетологии” и “Фоксфорда”. А главное – всё чаще повторяющиеся мои споры с основателями “Фоксфорда”. О том, как эти трещины превратились в кризис, поставивший компанию на грань существования, – в следующей главе. Несколько выводов из этого периода: – Ощущение “всё получилось” – самый ненадёжный из индикаторов. Чем громче триумф, тем внимательнее стоит смотреть под ноги. – Культура компании становится особенно заметной при столкновении с другой культурой. Сливая команды, ты сливаешь привычки и образы жизни людей – и на их притирку нужно закладывать время и терпение. – Скорость без полного контроля ситуации – не всегда ошибка. Иногда это единственный способ занять рынок. Но нужно честно признаваться себе, что контроль частичный, – самообман на скорости стоит дороже всего.

Исследования говорят, что после нескольких лет экспериментов и пилотов большинство компаний не могут чётко ответить, какой ROI они получают от ИИ. Опросы и бенчмарки дают противоречивую картину, а рекомендации звучат как «инвестируйте и экспериментируйте» без метрик результата.  Исследователи из LUT Business School (Финляндия) при поддержке MIT Sloan Management Review провели 30+ интервью с CEO из разных индустрий на тему ROI от ИИ. И выделили три подхода к подсчету на основе зрелости компании: 🔵Function-focused approach — внедрение ИИ в одну функцию или небольшой процесс: поддержка клиентов, HR, маркетинг, производство. Возврат измеряется через функциональные KPI: время ответа, уровень ошибок, скорость обработки и т.п.  🔵Coordinated approach — по факту то же, что и п.1, но в нескольких отделах сразу. В таком случае ответственный задает общие правила на каждую команду / функцию с понятными целями по каждой метрике + одинаковым подсчетом ресурсов: интеграции, подписки, время сотрудников  🔵Enterprise portfolio approach — управление ИИ как портфелем инвестиций на уровне компании. Используются финансовые метрики (NPV, IRR, ROI бизнес-кейсов) и стратегические критерии. Подходит зрелым организациям, где ИИ - это часть корп стратегии. Кстати, мы в Colife внедрили ИИ на первую линию продаж. Он квалифицирует, отрабатывает возражения и передаёт менеджеру. Наши метрики: снижение % ФОТ продаж в выручке, скорость ответа Честно сказать, мы довольно дохера сил и времени потратили и еще потратим. Так же честно, у нас снизился % ФОТ продаж в выручке, правда на эту метрику сильно влияет еще несколько важных факторов Вообще, хочется отметить, что для успешного внедрения ИИ при любом из подходов нужен ответственный за внедрение с KPI.  Иначе как и любой новый проект никакой ИИ никуда не полетит

eBay начинался со сломанного лазерного указателя за $15 3 сентября 1995 года 28-летний программист Пьер Омидьяр запустил AuctionWeb как небольшой хобби-проект. Первым лотом стал его собственный сломанный лазерный указатель — его купили за $14,83 коллекционеры неисправных указок. В конце 90-х главным драйвером роста стали плюшевые Beanie Babies. Коллекционеры устроили на eBay настоящую охоту за редкими игрушками, и в какой-то момент на них приходилось до 10% всех продаж площадки. Сайт быстро упёрся в ограничения: хостинг подорожал с $30 до $250 в месяц из-за огромного трафика. Тогда Омидьяр ввёл комиссию с продаж, которая и стала одним из источников будущего бизнеса. Сегодня около 80% товаров на eBay продаются новыми и по фиксированной цене, а состояние основателя компании оценивается примерно в $10 млрд.

Как Tesla выжила в кризис В 2008 году Tesla была на грани банкротства: дорогие машины, отсутствие инфраструктуры и почти нулевой массовый спрос. Но компания не только выжила, но и стала символом инноваций. Уроки для бизнеса: 🔹 Уникальность продукта — если вы ничем не выделяетесь, зачем платить больше? Tesla сделала ставку на отличие от всех. 🔹 Решение проблем клиента — Маск продавал не машину, а свободу от бензина и новый опыт вождения. 🔹 Контроль над каналами продаж — отказ от дилеров сохранил прямую связь с покупателем. Подумайте, кто между вами и вашим клиентом? 🔹 Платформа вместо продукта — сеть зарядок, софт, экосистема. Ваш бизнес просто продаёт товар или создаёт комплексное решение? Низкий спрос — это не приговор, а сигнал пересмотреть ценность, которую вы предлагаете рынку. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Почему мы падаем и скорее всего продолжим это делать В конце июля Банк России понизил прогноз роста ВВП на 2026 год до 0,0–1,0%. Тогда это прошло тихо, на фоне снижения ставки. А сейчас, когда начинается планирование четвёртого квартала, эта цифра становится главной. Ноль. Регулятор фактически говорит: роста в этом году не будет. Ставка сейчас 14,00%, следующее заседание - 11 сентября. Ещё две строчки из того же релиза ⤵️ Первая 👉 за последний месяц существенно снизились ожидания бизнеса по будущему спросу и выпуску, и ЦБ прямо пишет, что это может указывать на замедление роста потребления во втором полугодии. Помните мой пост про июль, где я написала, что людей просто нет и я не понимаю, где они? Регулятор видит то же самое и ждёт продолжения осенью. Вторая 👉 рост зарплат замедлился, но продолжает опережать рост производительности труда. При этом безработица на исторических минимумах. Вот это, по-моему, главное для нас. Зарплаты растут быстрее, чем отдача от людей. В бьюти, где ФОТ - основной кост, это означает, что маржа съедается изнутри, даже если выручка держится. Что это значит? Если экономика не растёт, то любой ваш рост - это чья-то чужая доля рынка. Не общий подъём, на котором можно подняться вместе со всеми. Кто-то должен отдать, чтобы вы взяли. Отсюда 3 вещи, которые мы сейчас пересобираем: Удержание дороже привлечения. В растущем рынке потерянный клиент заменяется новым. В нулевом он уходит к конкуренту и обратно не возвращается. Поэтому мы плотно занимаемся возвратом действующей базы, интервалами между визитами и загрузкой. Оптимизация вместо экспансии. При ставке 14% заёмные деньги дороги, а окупаемость любого нового проекта считается совсем иначе, чем два года назад. Мы прошли несколько кругов оптимизации, и, судя по всему, будет ещё один. И третье - мотивация. Как раз из-за той второй строчки про зарплаты и производительность мы меняем KPI директоров с выручки на валовую маржу. В понедельник разберу эту механику подробно, многие спрашивали. И мысль напоследок Ноль процентов роста звучит как приговор, но это довольно честная рамка. Она снимает иллюзию, что рынок вырастет и вытянет. Не вытянет. Вытянет только то, что вы сами перестроите. Эх, надо было идти в космонавты.

Цель как двигатель бизнеса Бизнес должен работать на вас, а не наоборот. Если вы сами не понимаете, чего хотите, компания будет теряться и тратить силы впустую. Важно чётко определить личную цель и строить бизнес вокруг неё. Например, если ваша мечта — Porsche последней модели, значит бизнес должен приносить доход, позволяющий её купить. Для этого нужны расчёты: сколько клиентов привлечь, сколько товара произвести, сколько сделок закрыть, какие инвестиции в маркетинг и производство сделать, сколько сотрудников и каких именно иметь в штате. Суть проста: личная цель → цель бизнеса → декомпозиция задач → распределение ресурсов → план действий → последовательное движение к результату. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Хотели как лучше, а получилось как всегда © Вы, конечно, знаете, что Google проспал старт ИИ-гонки, хотя трансформер – архитектуру, на которой стоят все современные языковые модели, – изобрели именно его исследователи. Так вот, случай оказался ещё более запущенным, чем считалось. Сразу два бывших сотрудника Google – многолетний глава ИИ-разработки Джефф Дин и инженер Тибо Соттио – разоткровенничались и сообщили, что у компании был рабочий аналог ChatGPT почти за год до первого публичного релиза OpenAI. Внутренний чат-бот умел философствовать, спорить, травить анекдоты и сочинять стихи. Гуглеры общались с ним, как с живым собеседником, и были в полном восторге. И что сделало руководство? Заперло разработку в сейф. Официальные отговорки звучали благородно: модель иногда галлюцинирует и может ляпнуть что-нибудь неполиткорректное (что, как мы знаем, правда). Но настоящей причиной, конечно, был страх за свой главный денежный станок – поисковый бизнес. Зачем выпускать штуку, после которой никто не станет кликать по рекламным ссылкам в выдаче? В этом смысле Google в точности повторил классическую ошибку компании Kodak, которая изобрела цифровую камеру аж в 1975-м, но спрятала под сукно, чтобы не убить продажи плёночных фотоаппаратов и расходных комплектующих для них. Дилемма инноватора как она есть. В итоге создатели чат-бота уволились и основали собственные стартапы либо перешли в конкурирующие фирмы (тот же Соттио, например, сейчас возглавляет направление разработки ключевых продуктов в OpenAI). А Google с его огромной форой на старте оказался в роли догоняющего. Без морали тут никак не обойтись. Если ты боишься каннибализировать собственный продукт ради инноваций, за тебя это с удовольствием сделает борзый стартап из соседнего гаража. Доказано Kodak. А теперь и Google.

От лапши до технологий Сегодня Samsung — второй по величине технологический концерн в мире, но её корни куда скромнее. В 1938 году Ли Бён Чхоль открыл в Корее торговую фирму, продававшую сушёную рыбу, муку и лапшу в Китай. Название «Samsung» — «три звезды» — символизировало амбиции к величию и устойчивости. Со временем компания стала диверсифицироваться: в 1950-е годы занялась текстилем, сахарным производством и страхованием. А в 1969-м вышла в электронику, начав с выпуска чёрно-белых телевизоров. Эволюция Samsung показывает: даже самые скромные начинания могут вырасти в глобальный бизнес, если смотреть на рынок шире и не бояться шагать в новые сферы. Фаундер | Бизнес и Стартапы