📊 Тренды Компании часто реагируют на тренды слишком поздно — на их пике, что рискованно и дорого. Например, Nestle купила бренд Jenny Craig за $600 млн в 2006 году, когда мода на диеты с низким содержанием жиров уже проходила, и позже продала его с убытком. Другая ошибка — обсуждать тренды абстрактно, без анализа их влияния на клиентов, конкурентов и поставщиков. Иногда тренды превращаются в «псевдотесты» для самоуверенных руководителей, как в случае неудачного слияния Time Warner и AOL. Эффективнее искать тренды через практические инструменты. Так, PepsiCo устроила конкурс «Do Us a Flavor» для Lay’s, чтобы определить востребованные вкусы — просто, недорого и полезно для бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Диагноз в книге сильный, но решение вызывает много вопросов. Рис не прячет провалы, у него целый каталог, и он честно оговаривается, что это лишь верхушка айсберга. Только все смерти там про компании, которые погибли без mission-lock, от захвата и коррупции. Это доказывает, что защиты им не хватало, но ничего не говорит о том, работает ли защита, когда она есть. Компаний, которые mission-lock как раз поставили и всё равно умерли из-за него — не подняли денег, не смогли перестроиться, застряли в отжившей миссии, — в книге не найти. Свою же защиту на прочность Рис не проверяет ни разу. С доказательствами превосходства примерно та же история: он обещает «overwhelming evidence» и кейсы, которые всё докажут, а на следующей странице пишет «however» и оговаривается, что миссийные компании выигрывают не всегда. Сами кейсы — Costco, Patagonia, Vanguard, Bosch, Zeiss, все до одного выжившие. Кто разорился из-за самой конструкции, в выборку не попал. Сама защита у Риса устроена умнее, чем кажется на первый взгляд: глава про governance называется «Конституционное управление», а структуру Patagonia он описывает как несколько ролей, которые держат друг друга в узде: попечители траста, протектор, борд, директора фонда. Проблема в том, что подбирали их всех по одному признаку, преданности миссии («члены семьи и давние советники с доказанной лояльностью»), так что контролируют друг друга по сути свои же. Настоящие сдержки и противовесы держатся на том, что у ветвей разные интересы и разный источник власти: парламент не выбирается президентом, а суд не подчиняется парламенту. У Риса же и страж миссии, и тот, кто должен его сторожить, растут из одного корня и смотрят в одну сторону. Если страж со временем поедет крышей или потихоньку сдрейфует, а протектор из той же обоймы этого не заметит, поправить его будет некому. «Миссия обладает высшей властью» звучит красиво, но толкует эту миссию всё тот же узкий круг людей, и реальная власть, конечно, у них. И ведь Рис это по сути признаёт сам: в эпилоге он пишет, что любой инструмент из книги обратим, а всеми этими структурами можно и «отмыть собственную коррупцию». То есть «Incorruptible» — обещание на обложке, от которого автор на последних страницах аккуратно отступает. На упрёк в негибкости Рис тоже отвечает: структура, мол, «не смирительная рубашка», формулировку цели можно править когда угодно, подстраивая её под меняющийся рынок. Но этим он и подрубает сук: если цель правится когда угодно, то какой же это замок и где обещанное «захватить невозможно». А кто проводит грань между «уточнить формулировку» и «сменить миссию», решают опять же те самые попечители. И берёт он только удобный случай — когда миссия по-прежнему верна, а меняется лишь то, как её произносят вслух. Неудобный обходит стороной: рынок разворачивается так, что сама миссия начинает компанию убивать, и спастись можно, только отказавшись от неё. Вот тут mission-lock и запирает намертво, ведь «пересматривать, но не бросать» прямо отрезает единственный ход, который спас бы бизнес. Чем жёстче заперта миссия, тем труднее развернуться, когда она устарела, — и этот размен Рис не проговаривает. По мне, самое ценное в книге — это диагноз, и он никуда не девается от всей критики выше. «Финансовая гравитация» удачно переводит разговор о том, почему хорошие компании портятся, с морали отдельных людей на устройство самой системы, и governance Рис теребит вовремя, ведь большинство фаундеров правда сваливают его на юристов и потом на этом горят. А дальше книга оверселлит. Доказательства: одни выжившие, стража стерегут свои же, замок плохо гнётся, когда мир вокруг меняется, да и весь рецепт заточен под тех, кому внешние деньги не очень-то и нужны — та же Patagonia это ход миллиардера, для которого рост прибыли уже не так экзестенциален, а $17,5 млн налога на всю конверсию просто мелочь. Значит ли это, что рецепт и фреймворк в книге нерабочий? Вряд ли, но и не серебрянная пуля, а, скорее, стредство, требующее осознанного размена.

Наступила пора стратсессий и вот пост на эту тему для тех, кто их готовит. Что делать (и чего не делать) на стратегических сессиях? Стратсессия - это не просто повод собраться в красивом месте и поштормить. Это инструмент синхронизации и поиска прорывных решений. Но часто они превращаются либо в балаган. Как выжать максимум из этого процесса? Давайте разберем главные «вредные советы» и лучшие практики. ❌ Чего делать ТОЧНО НЕ НАДО: Превращать сессию в бенефис генерального директора. Если шеф говорит 80% времени, команда просто кивает. Искать виноватых в прошлых факапах. Стратсессия - это взгляд в будущее, а не разбор полетов за прошлый квартал. Для этого есть ретроспективы. Уходить в операционку. Как только обсуждение скатывается к покупке нового принтера или замене цвета кнопки на сайте - жестко останавливайте команду. Приглашать «экспертов», которые знают, как правильно. Сильный советник или фасилитатор никогда не говорит: «Сделайте как я». ✅ Что ДЕЛАТЬ НЕОБХОДИМО, если у вас внешний ментор Настоящая ценность внешнего взгляда - не в готовых ответах. Сильный ментор: Расширяет пространство вариантов. Показывает, что путей развития всегда больше, чем два (А и Б). Показывает риски. Подсвечивает слепые зоны, в которые команда не хочет смотреть из-за излишнего оптимизма. Задаёт неудобные вопросы. Разрушает иллюзии и заставляет копать до истинных причин проблем. Помогает увидеть систему. Собирает разрозненные хотелки отделов (маркетинга, продаж, разработки) в единую, работающую бизнес-модель. Оставляет решение действующему менеджменту. Потому что внедрять эту стратегию и нести за неё ответственность будете вы, а не приглашенный спикер. Лучшая стратсессия - та, с которой команда уходит с ощущением: «Мы сами это придумали, мы понимаем, как это сделать, и мы верим в этот результат». @real_julia_bilinkis

«Знаете, где у нас были разборы? В пещере».

AI-разборы в горах. И десятки фаундеров, которые четыре дня обсуждали, как строить глобальный бизнес. Именно таким получился R-Founders Camp в Армении. За четыре дня участники успели не только послушать выступления и разобрать реальные кейсы. Они спорили, обменивались опытом, придумывали новые идеи, искали решения для своих компаний и находили людей, с которыми хочется строить бизнес дальше.

«Главное теперь — довести все эти инсайты до офиса».

А между этим — горы, невероятные локации, лекции в пещере и та самая атмосфера, о которой говорят сами участники. В этом видео — атмосфера R-Founders Camp такой, какой ее увидели мы. ✨10-13 сентября — новый кэмп на Кипре. Подробности скоро.

Отличная новость для того, чтобы прервать трехдневное молчание в канале, вызванное завалом из трех книг и нового номера «Основателей»✍️ Герой одного из моих любимых обложечных фичеров для Forbes миллиардер, сооснователь Playrix Дмитрий Бухман и его супруга Дарья будут финансировать международную Букеровскую премию — одну из главных мировых литературных премий за переводную прозу — через свой фонд Bukhman Philanthropies. Ежегодно фонд будет выделять на премию £1,4 млн в течение 10 лет. Премия теперь будет называться Bukhman International Booker Prize, а приз для победителя, который делится между автором и переводчиком, вырастет вдвое — до £100 тыс. В апреле ковидного 2020-го вышел номер с моей обложкой и текстом про то, как братья Игорь и Дмитрий Бухманы построили из Вологды компанию-единорога без единого инвестора. А прежде чем мы встретились для подсчетов состояния братьев в московском Four Seasons мне пришлось почти целый 2019-й летать по разным точкам мира в поисках неуловимых братьев-миллиардеров, которые не очень хотели быть публичными. В итоге это было, кажется, одно из самых приятных с человеческой точки зрения взаимодействий с членами списка Forbes. Нравится, как братья относятся к людям и к жизни. Кажется, очень достойный пример для многих фаундеров. @karpovaventures✍️

Мой главный факап в бизнесе. Часть 4 В прошлых частях я рассказала про семь офферов, которые мы получили внутри продукта с гарантией. Сегодня хочу рассказать о следующей категории клиентов: те, кто вышел из программы раньше срока. Это были люди, с которыми уже в процессе стало понятно, что формат не совпал с их ожиданиями и потребностями, и они вышли из программы раньше 6 месяцев без оффера, получив частичный возврат. Мы заходили в продукт с гипотезой: если команда берёт на себя почти всё, что происходит до интервью, то клиенту становится легче дойти до оффера. Мы собираем стратегию, позиционирование, LinkedIn, резюме, отклики, follow-up, коммуникацию с рекрутерами и нанимающими менеджерами, подготовку к интервью и аналитику процесса. Клиент остаётся внутри поиска, но большая часть операционки перекладывается на нас. Рассказываю, что пошло не так! 1️⃣Первая категория клиентов пришла со слишком узкой гипотезой, где по целевой роли появлялась буквально одна-две релевантные вакансии в месяц, а человек не был готов расширять поиск. 2️⃣Вторая категория – кейсы, где для senior+ и executive-кандидатов полное делегирование LinkedIn и публичной коммуникации оказалось не ценностью, как мы изначально думали, а риском. 3️⃣Третья категория – клиенты с очень широким опытом, которые много лет внутри компании были людьми, которые «могут разобраться почти во всём», но внешний рынок так не считывает. 4️⃣Четвертая категория – кейсы с санкционными компаниями в опыте, где проблема была в том, что работодатель может не хотеть глубоко разбираться в потенциальных комплаенс-вопросах, а клиенты были не готовы переупаковывать и преподносить свой опыт иначе или менять рынок. И был один из самых болезненных выводов для меня: команда может помочь увидеть ценность, структурировать опыт, показать рынок, собрать материалы и убрать хаос из процесса,

но если человек не верит в свой успех и в то, что наша методология может работать, переубедить его, увы, мы были бессильны.

И, наверное, главный продуктовый вывод этой части такой: мы думали, что делаем продукт, где берём на себя максимальную ответственность за результат, но в процессе поняли, что ответственность за карьерный переход нельзя просто забрать у человека, даже если он за это платит. Все подробности и выводы о продукте, которые мы сделали, читайте в статье в LinkedIn: [ссылка] В следующей части я разберу самую болезненную категорию: клиентов, которые дошли до конца программы, не получили оффер, и по условиям гарантии мы вернули или сейчас в процессе возврата им денег. Там будет ещё больше выводов про рынок, мотивацию, ожидания от продукта, нашу ответственность и саму идею гарантии в карьерном сопровождении. Ждёте?

У вас есть пара лет, чтобы перестать продавать руки 🔵 Ещё не так давно агентства работали так. Настроил рекламу - заплатили. Собрал лендинг - заплатили. Написал тексты - заплатили. Эта модель заканчивается. Не через пять лет, а УЖЕ СЕЙЧАС. ИИ с каждым месяцем всё дешевле делает то, что вчера считалось ремеслом агентства: настройка кабинетов, креативы, тексты, лендинги. И клиенты это видят: платить за три нажатых кнопки в рекламном кабинете больше не готовы. Ручной труд как самостоятельная ценность умирает. Услышьте это: если агентство конкурирует только руками - это дорога в никуда. Не потому что вы плохо работаете, а потому что рынок, блин, меняется)) А вот что не дешевеет, так это экспертиза. Настоящая аналитика, а не циферки в табличке. Понимание бизнеса клиента изнутри. Нишевое знание, за которое набили шишки лично вы и ваша команда. Это невозможно автоматизировать, потому что это про ваш личный контекст. 🔵Агентство, которое доживёт до 30-го года, - это не контора, перепродающая руки. Это сочетание консалтинга и производства, где производство по большей части берёт на себя ИИ, а вы продаёте голову.

Хороших людей гравитация согнёт всё равно — спасает только структура. Весь вопрос в том, какая. Рис выстраивает лестницу защит по прочности, и большинство того, за что хватаются основатели, стоит на нижней ступени. Нижняя ступень — суперголосующие акции (supervoting): у основателя, допустим, десять голосов на акцию, у публичных инвесторов один. Так сделали Пейдж и Брин при выходе Google на биржу в 2004-м. Работает, пока основатель на месте. Джефф Лоусон держал контроль над Twilio через суперголоса с оговоркой о деактивации (sunset) на семь лет. Через полгода после того, как условия сработали и голоса выровнялись, его вышибли активисты, владевшие меньше чем половиной процента компании. Суперголоса привязывают контроль к человеку, а человека можно уволить или дождаться, пока истечёт срок. Ступень выше — конституционное управление: право защищать миссию вшито прямо в устав. New York Times сто лет держит редакционную независимость через акции класса B: семья Окс-Сульцбергер владеет 20% капитала, но контролирует 70% мест в совете, и это выстояло через кризисы, когда другие газеты резали редакции. Alibaba пошла иначе — 17 давних сотрудников коллективно выдвигают большинство совета. Страж миссии (mission guardian) не обязан быть основателем. Самая прочная ступень — разделить деньги и власть. Обычно владение связывает в один узел две вещи: экономику (кому идёт прибыль) и контроль (кто принимает решения). Рис предлагает их развести: инвесторам оставить экономику, а власть запереть в отдельной сущности, заточенной под миссию. Эту сущность он называет Spiritual Holding Company (SHC). Это отдельная, автономная, бессрочная структура (траст, фонд или кооператив), которая переживает любого основателя и инвестора и при этом не мешает привлекать внешний капитал. В 2022-м все акции Patagonia перешли двум новым структурам. Purpose Trust получил все голосующие акции — это 2% капитала, но 100% контроля над компанией. Остальные 98% (неголосующие) ушли в Holdfast Collective, который с них финансирует борьбу с изменением климата. Контроль и деньги оказались в разных руках. Anthropic в 2023-м учредил Long-Term Benefit Trust — purpose trust по делавэрскому праву с «золотой акцией»: у траста реальная власть над советом, но ноль экономики, попечители не получают ни доли, ни прибыли. Его единственная работа — сохранять миссию, чтобы разработку ИИ не перекрутило, сколько бы триллионов ни стояло на кону. На бирже Копенгагена компании под управлением фондов — минимум половина капитализации, среди них Novo Nordisk, Carlsberg и морской гигант Maersk. В США миллионы людей держат деньги в кредитных союзах — кооперативных банках без внешних акционеров, которыми владеют сами клиенты. В Новой Зеландии кооперативы дают 20% ВВП. Сильные структуры вшивают миссию в саму компанию. Она переживает уход основателя — момент, на котором обычно всё и ломается.

В этом столько силы сразу появляется. Вчера завтракали с Мариной Орловой. У нее своя сеть кафе и руководит ресторанами The Rink, Skolkovo Golf и др. — А как вообще с ресторанами сложилось? — Мне сейчас 50, а работаю я с 13 лет. Первую половину жизни занималась одеждой, продаже, а не производством. И в один день узнала, что продаётся пекарня. Внутри меня давно была такая мечта и я печь хлеб это точно дело, которое имеет смысл. — Вау, прям так без анализа рынка и юнит-экономики? — Да. Знаешь, я была в Турции, и говорила мужчиной художником в возрасте, а раньше он был известным врачом. Я спросила: вы до этого рисовали? Он сказал: «Да, всю жизнь, но фоном. Я был врачом, но потом понял, что старею и вообще-то скоро умру, и неужели я так и не начну рисовать? Отложил все награды и ушёл в искусство, и сейчас я самый счастливый человек на планете». Я думаю очень важно по жизни слышать свой внутренний голос и не обязательно ждать 80 лет, чтобы понять, что ты реально любишь. — А как от пекарни пришли к тому, что сейчас есть? — Первый год по ночам плакала от того как это сложно. Думала я ж одеждой занималась, какой мне хлеб. Но в итоге получилось создать классное атмосферное место. Разные гости приходили, видели атмосферу и меня стали приглашать управлять проектами крупнее. Нетворк, конечно, очень важен в жизни, но когда ты делаешь что-то необычное и классное — тебя точно заметят. Как узнать светлячков? У них свет во лбу. — А кризис в ресторанной сфере как переживаете? — Я думаю, кризис прежде всего в головах. Да, сложно, но есть и много проектов, которые растут. Я предпочитаю смотреть на них. А еще много тех, кто при этом своими силами благоустраивает города в которых живет. Меня очень вдохновляет, что Вадим Дымов делает с Суздалем, что Костя Иванов делает в Твери, Дима Алексеев во Владивостоке. Посмотри на Bellin Group в Красноярск, там теперь приток населения, туризм, иностранцы ездят. Пойми меня правильно, я знаю и про очереди за бензином и что если открою новости там будет про беспилотники. Но я выбираю смотреть в другую сторону, на других светлячков, потому что в этом столько силы сразу появляется.

Главными брендами будущего становятся не компании, а люди. Рекомендую хорошую статью People Are The New Brands, которая поможет разобраться с вопросом — нужно ли вам становиться публичным и строить личный бренд? Несколько тезисов: 1. Люди становятся сильнее брендов. Раньше доверие создавали компании, а сегодня конкретные личности. Люди подписываются не на CNN, а на Джо Рогана. Не на Nike, а на амбассадоров. 2. Контента стало слишком много, а внимания меньше. Контент можно производить дёшево, поэтому сам по себе он больше не является преимуществом. 3. Преимуществом становятся отношения с человеком. Люди склонны доверять конкретному человеку, следить за его жизнью, понимать его ценности и постепенно чувствовать личную связь. 4. Публичный основатель становится важнейшим активом. Теперь выигрывает тот, кто умеет регулярно общаться с аудиторией напрямую, а не закупает много рекламы. Публичность становится каналом привлечения клиентов, сотрудников, инвесторов и партнёров. 5. Компании больше не конкурируют только продуктами. Они начинают конкурировать людьми, которые стоят за брендом и способны годами накапливать доверие аудитории. Если у двух компаний одинаковый продукт, выигрывает та, за которой стоит человек, которому доверяют.

😨 Как преодолеть страх отказа в продажах Страх услышать «нет» — одна из главных преград на пути к эффективным продажам. Многие предприниматели воспринимают отказ слишком лично, что приводит к избеганию активного продвижения и сдерживает рост бизнеса. На самом деле отказ — это не оценка вашей личности, а всего лишь реакция на конкретное предложение, которое в данный момент может быть неподходящим для клиента. Чем раньше вы примете это как естественную часть работы, тем легче будет продвигаться вперёд. Ключ к преодолению страха — научиться отделять профессиональные задачи от личных эмоций. С каждым новым отказом вы получаете возможность пересмотреть своё предложение, уточнить потребности аудитории и найти более точный подход. В продажах «нет» — это не поражение. Это опыт, который приближает вас к следующему «да». Фаундер | Бизнес и Стартапы

$100,000 дохода в Казахстане - какие налоги Давайте рассмотрим, если бы я торговал в Казахстане, через МФЦА. Коротко: - 1% с выручки идет в налог - НДС 0 так как торгуешь зарубеж (экспортер софта) - 5% налог с дивидендов Вводные данные те же: Выручка: $100,000 Расходы: $25K траф + $5K серверы/AI + $2.4K Claude Code = $32,400 VAT считаем 0 (вендоры вне РК, клиенты b2b с валидными номерами / экспорт услуг) $67600 - EBITDA налог 1% от 100К = 1000 Итого $66600 Я не знаю, признаюсь, почем аудит/бухгалтерия, но что-то подсказывает, что подешевле, чем на Кипре. Заложим $1600 USD Остается $65K Выводим в ноль Налог с этого 5%. Остается у нас на счету $61750 после оплаты всех налогов. Через Кипр короче КПД 53% Через Казахстан ~61.75% Но что-то мне подсказывает, что ибо между РК и РК (Республиками Казахстан и Кипр) существует соглашение о двойном неналогообложении, то возможно в Казахстане я даже не плачу налог, тогда перевожу на кипрский банк себе бабосы (скорее всего 1% уйдет в комиссии и валютные потери тенге-евро) и оплачу еще тут GeSY 2.65% - то есть 3.65% вместо 5% Хотя я забил бы и Казахстану отдал бы 5% так алга Казахстан! Получается от КПД минусуется 3.65% получается с округлением 58% что тоже лучше 53%. Но зато нет мозгоебли с европейскими НДС/OSS/VIEW отчетностями. Задумался... Ставьте плюсики под постом, уточню детали у своих друзей из руководства МФЦА и сбахаю мануал по Казахстану со ссылками и инструкциями.

IDEO выпустили прикольный отчет – Инновационный интеллект (IQ) Там есть несколько красивых фреймов и мыслей: (предикторы роста на большую перспективу) (1) Модель POWER Perspective – способность смотреть за пределы своей индустрии. Не следить за конкурентами, а считывать сигналы будущего из культуры, науки, смежных сфер Ownership – реальная, а не декларативная автономия сотрудников. Когда человек может изменить процесс или ответить на запрос клиента, не ожидая согласования по всей цепочке Wavelength – кросс-функциональное сотрудничество: не только уход от изолированности, но еще и поиск людей с нетипичным опытом и точками зрения внутри компании Experimentation – быстрое превращение от идеи до теста с реальным пользователем, причем тестят не только близкие идеи, но и на долгосрок Resonance – глубокое понимание клиента, встроенное в операционные решения (customer centricity). Это когда у тебя даже любой договор быстро согласовывается, потому что так лучше делается работа для клиента 🫶🏻 (2) Квадранты Drivers/Dreamers/Deliverers/Doers – можно найти себя и постепенно осознанно смещаться Пример Ownership – задачи руководителей –  - видеть общую картину между командами; - находить сходства; - распространять знания; - устранять общие препятствия Не быть главными экспертами! Не отбиваться друг от друга процедурами :) Не говорить, что нет процессов и стратегии, а вот когда будет, ну тогда и заживем! Пример компании unspun – они сочетают 2х летнее планирование и 10ти летний горизонт –  Это помогает людям мыслить масштабнее, быть более творческими и по-новому формулировать задачи – даже если они одновременно работают над продуктом, который выйдет уже через месяц У них есть микро-фабрика, где происходят быстрые эксперменты с проектами и производством А у Brunello Cucinelli, оказывается, есть Chief of Humanistic Technology. Они, кстати, победили диаграмму Венна – быстро, качественно, дешево, то есть они делают долго, качественно и дорого :) Можно, конечно, сказать, что мысли не дисраптивно новые, но бывает очень сложно понять, что реальные инновации лежат в плоскости маленьких шагов и ежедневных действий с позиции внимательного наблюдателя-антрополога [IDEO они опросили 266 руководителей из 100 компаний (здравоохранения, медиа и технологий, потребительских товаров) с чистой прибылью в $1 млрд и численностью сотрудников 10к человек]

Когда я много лет назад разбирала тему расслабления с психологом, то мне всегда казалось, что если я по-настоящему расслаблюсь, то я вообще все брошу и не соберусь больше. Я тогда еще была уверена, что свой бизнес и любая самозанятость совсем не для меня, потому что я просто сама к себе не работу не приду. Как будто мне очень нужен и руководитель, и строгий контроль, и рельсы, по которым не съедешь. Потом оказалось, что если на работу смотреть как на свой выбор и любить свой интерес, то и работать хочется вечно. И конечно, я сама к себе на работу хожу и много и с удовольствием. Психолог тогда, кстати, тоже говорил, что «Оля, даже не переживайте, даже если вы ну совсем расслабитесь, у вас все будет сделано». Сегодня однако с Мишей Саидовым (я с Мишей индивидуально сейчас работаю) разбирала тему мульти интереса. Ко мне стучится в голову одна идея, не дает буквально мне спать и жить, но я не доверяю себе, надо ли мне туда. И что если это такая форма прокрастинации, чтобы не делать свои основные обязательства. А Миша подарил мне правило средних 20%: если вы 80% своих дел доделываете, то это ок, бросать 20% на половине. Интересу тоже надо служить и на него отвлекаться. Я сейчас сильно упрощу, но там любопытно, что если первые 20% от дел страдают - это к психологу, там страх провала сидит. Если последние 20% усилий - то это про то самое умение добежать последнюю милю: идите и трениуйте дисциплину. А если это в середине пути 20% дел/ тем/ проектов не доделываются, то и ок. Большим зовущим и падающим с неба идеям тоже надо служить. Да и небольшим - тоже. Думала рассказать об этом правиле в контексте, что и челлендж #каждыйденьлета писать пост может быть с пропусками, но вот и пост родился. Так что я продолжаю 🤣🩷 Миша, спасибо ✨🍾🥂

Про Москва-Сити и мою самую большую сделку Когда я говорил, что все корпоративные подписчики пришли сами, в холодную, я чуть лукавил. Ещё в декабре, когда я только-только запустил подписку, я написал Вове Зимину и предложил созвониться — пообщаться про Screen Gallery, подписку и возможный формат для команды. До этого я ещё ни с кем не обсуждал корпоративную подписку и, если честно, даже не до конца понимал, какую цену называть. В общем, мы созвонились. Я рассказал про продукт, потом случились новогодние праздники, потом начало года, но Вова не забыл! В марте ребята вернулись за коммерческим предложением. В мае согласовали все детали, прошли внутренние этапы, подписали документы — и в последний день мая сделка была закрыта! Ozon Bank купил подписку на всю команду дизайна, а я закрыл свою самую большую сделку! А в этот понедельник мы встретились с Вовой на завтраке — очень хотелось поблагодарить его лично, ну и обсудить кое-какие планы 🌷

📄 Типы прайс-листов для бизнеса Информационный прайс-лист предназначен для ознакомления покупателей с товарами и ценами. Он содержит минимум данных — название, краткое описание и стоимость — и часто используется в супермаркетах, аптеках и крупных розничных сетях. Презентационный прайс-лист включает развернутую информацию: характеристики товаров, изображения, описания преимуществ. Такой формат подходит для личных встреч, онлайн-рекламы и презентаций в соцсетях. Акционный прайс-лист нацелен на продвижение товаров со скидками. В нем акцент сделан на старую и новую цену, а также на выгоды для клиента. Этот вид прайс-листа используется в рамках распродаж и специальных предложений. Смешанный прайс-лист объединяет элементы информационного, презентационного и акционного форматов. Он помогает одновременно представить ассортимент, подчеркнуть акционные позиции и стимулировать продажи новинок. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Хот-дог с газировкой в Costco стоит $1.50 с восьмидесятых. Биг-Мак за то же время подорожал с $1.60 до примерно семи долларов. Когда операционный директор предложил поднять цену, Джеймс Синегал СЕО Costco ответил: «Поднимешь цену на хот-дог — убью. Разберись». Стандартный плейбук: поднимай, когда можешь. Но, похоже, Синегал знал соблазн лучше своих подчиненных: «Поднимаешь цену на кетчуп на три цента, никто не заметит. Три процента на всём — плюс пятьдесят процентов к прибыли до налогов. Это как героин: чуть-чуть, потом ещё чуть-чуть». В 2023-м Costco продала под двести миллионов комбо. Каждый доллар наценки — лишние $200 млн чистыми. Чтобы удержать $1.50, в 2008–2009-м они построили собственные заводы по хот-догам. Рис называет это «harder is easier»: трудный принципиальный выбор запускает magnetic powers, доверие и лояльность, которые дальше удешевляют всё остальное. Одной последовательности мало, наркоман тоже последователен. Тянет притягательность самой миссии: люди хотят быть частью такого мира. Отсюда фанатичные клиенты, дешёвый найм лучших, партнёры и инвесторы, которые покупаются на твою картину мира вместо того, чтобы гнуть тебя под свою. Cloudflare годами продавала шифрование как платную премиум-фичу, один из главных поводов проапгрейдиться. На встрече один из инженеров спросил: миссия у нас — лучший интернет? Шифрованный интернет лучше нешифрованного? Тогда почему за шифрование берём деньги? Мэттью Принс глава Cloudflare мог объяснить, почему так нельзя: шифрование стоит денег -> потеряем выручку. Вместо этого сказал разобраться. Команда месяцами снижала себестоимость шифрования, переписала компрессию на ассемблере, продавила сделку с центрами сертификации. Сегодня через Cloudflare идёт 20% веб-трафика. Бесплатная раздача самой дорогой фичи стала доказательством характера. Отказ от лёгких денег по сути работает как ров. Рис заявляет, что mission-locked компании системно обыгрывают обычных: доходность выше, живут дольше, при этом прибыльнее. При этом они не теряют привлекательности для инвесторов, а, скорее, наоборот. Но магнетизм миссии притягивает не только клиентов и таланты. Хищников тоже.

Дамы и господа, пристегнитесь, мы взлетаем падаем 🔵Смотрю сегодня новость: почти четверть российских компаний в начале лета сообщили об ухудшении финансового положения. У 70% ничего не поменялось, не упали, но и роста тоже нет. Цифры есть, причины нет. Сейчас лето и не сезон? У клиентов нет денег? Во всем виноваты налоги? Плохой менеджмент? Мы живём в такое время, когда реально хер разберёшь, почему падает выручка и случился отток клиентов. Вот если и нанимать тарологов в штат, то не для сканирования кандидатов, а чтобы разобраться в ЭТОМ. 🔵Поделитесь, как у вас сейчас дела спустя месяц лета? Тоже заметили спад или у вас всё за*бись и новость не про вас?