Как правильно встряхнуть команду Иногда компании привлекают новичка, чтобы нарушить застой и вдохнуть жизнь в коллектив. Такой подход может быть эффективным, но требует внимательного управления. Существует риск, что новичок станет объектом моббинга — скрытой травли, подрывающей здоровье и мотивацию. Чтобы этого избежать, руководитель должен оперативно реагировать на любые признаки давления. Ожидание, что ситуация решится сама, может навредить и авторитету, и атмосфере в команде. Ключевые меры: развивать управленческие навыки, чётко распределять ответственность и постоянно контролировать климат в коллективе. Тогда новый сотрудник станет катализатором позитивных изменений, а не источником конфликтов. Успешное внедрение «свежей крови» требует баланса между вниманием к новичку и поддержкой команды, обеспечивая рост и динамику без разрушения коллектива. Фаундер | Бизнес и Стартапы

#руди Ниже пост про Миро и Bending Spoons от одного из первых резидентов Шмит16 Миши Перегудов. Он же со-основатель легендарной конференции Founders For Founders by s16. У него, кстати, вполне себе популярный бизнесовый канал. Это на заметку тем, кому не хватает бизнеса в этом канале. Комментарии про то, что вероятно всем тут вообще не хватает постов опустим пока :) Яб мог все то же самое написать, что и Миша. К нам Андрей вообще со всей командой приезжал в Профи из Перьми тогда еще. Они сделали себе тур по многим технологическим компаниям тогда. Это любопытство и готовность постоянно учиться у всех отличает Андрея до сих пор. Они уже тогда могли бы и сами все эти команды учить, но выбрали учиться :) А еще я постоянно у него учусь работе с талантом и лидерству команд. Но главное и самое необычные — это невероятное присутствие в моменте все время. Если Андрей на встрече, то всегда реально присутствует всем мозгом и телом. Это не медитации — это вот такое свойство. Мне нужно всю жизнь медитировать, чтобы в этот момент прийти настолько :) Короче это классная и вдохновляющая история для всех нас. И читайте пост от Миши.

25 лет со дня 9/11. Дайан Брэди, редакционный директор Fortune, в своей рассылке CEO Daily вспоминает руководителей, которым в то утро пришлось на практике выяснить, что значит управлять компанией в кризис✍️ Джефф Иммельт был CEO General Electric всего второй день. Утром 11 сентября он находился в Сиэтле, где должен был провести встречу с сотрудниками. Перед ней занимался на степпере и в какой-то момент увидел по телевизору, как второй самолет врезался во Всемирный торговый центр. Его предшественник Джек Уэлч в это время был в Нью-Йорке. В телестудии он давал интервью о своей книге Straight from the Gut, когда в первую башню врезался первый самолет. За несколько дней до этого Брэди брала интервью у Иммельта в штаб-квартире GE в Коннектикуте. Он пил диетическую колу, ел претцели и уверенно рассказывал, как собирается руководить одной из крупнейших и самых дорогих компаний Америки. После терактов все рейсы отменили, и Иммельт на три дня застрял в Сиэтле. Работал оттуда, пытался разобраться в происходящем, организовывал помощь сотрудникам. Двое сотрудников GE погибли. Все планы больших преобразований и сделок пришлось отложить. Брэди называет то, что осталось, «менеджментом 101»: звонить клиентам, держать связь с сотрудниками, распределять ресурсы, помогать пострадавшим и действовать по кризисному плану. Говард Лютник в то утро, наоборот, опоздал на работу. Нынешний министр торговли США тогда возглавлял Cantor Fitzgerald. 11 сентября он решил сначала отвезти сына Кайла в детский сад — и поэтому не оказался в офисе. Cantor Fitzgerald занимала верхние этажи Северной башни. Лютник потерял брата и 657 сотрудников — больше двух третей компании. Через несколько недель Брэди встретилась с ним. Она вспоминает, как плакала, пока Лютник рассказывал, что значит в один день потерять больше двух третей сотрудников, а затем пытаться продолжать платить их семьям, когда доходы самой компании рухнули. Cantor Fitzgerald выжила и до сих пор каждое 11 сентября отдает всю выручку за этот день на благотворительность. Саму Брэди редакция 11 сентября отправила в Нижний Манхэттен, в больницы, — искать выживших и брать у них интервью. Но выживших туда не привезли. При этом тысячи людей успели выйти из башен. Многие благодаря Рику Рескорла, отвечавшему за безопасность Morgan Stanley. Рескорла был ветераном Вьетнама и давно считал Всемирный торговый центр возможной целью террористов. Еще за три года до теракта 1993 года он предупреждал о вероятности атаки с помощью заминированного грузовика. После того теракта Рескорла изучил ошибки при эвакуации, составил новый план и заставлял сотрудников Morgan Stanley регулярно тренироваться. 11 сентября это спасло им жизнь. После попадания первого самолета администрация Всемирного торгового центра призвала людей в Южной башне вернуться на рабочие места. Рескорла решил не выполнять это распоряжение и начал эвакуацию. Считается, что благодаря ему из башни вышли около 2700 человек. Сам Рескорла погиб. @karpovaventures✍️

Жёсткие, нестандартные управленческие приёмы 1️⃣ Option Drop Мартин Бассери, основатель мультимиллиардного сервиса ApplyBoard для иностранных студентов, раздаёт по 20–50 тысяч опционов компании на месте за выдающиеся действия сотрудников. Этот метод мгновенного вознаграждения оказался эффективнее формальных ценностей и стал драйвером культуры работы до полуночи. 2️⃣ Сервис устранения трения в OpenAI В OpenAI создали специальный email-адрес для жалоб на бюрократию и внутренние препятствия. Сотрудник, отвечающий за этот ящик, разбирает заявки и устраняет системные проблемы, которые мешают команде работать быстро, выступая «дворником» бюрократии. 3️⃣ Однобитная коммуникация в Seimens CEO Seimens использует в общении с подчинёнными только ответы «ок» или «нет» на email. Это решение устраняет «театр прогресса» и бесконечные встречи, заставляя сотрудников приходить к нему лично только при необходимости обсудить детали. 4️⃣ Знаменитый «вопросительный знак» Джеффа Безоса Основатель Amazon пересылал командам жалобы клиентов с одним лишь знаком вопроса, который означал: «Правда ли это? Почему это случилось?». Безос трактовал такие письма как сигнал «скрипа машины», который указывает на неполноту метрик и помогает вовремя выявлять системные проблемы. 5️⃣ Стратегия 1 задачи Питера Тиля Будучи CEO PayPal, Тиль требовал, чтобы каждый сотрудник решал только одну главную проблему, и просто уходил, если ему начинали рассказывать о посторонних вещах. Фокусировка, по его словам, «выпукла»: переход от 80% к 90% концентрации удваивает результат, как в спорте, где 99-й перцентиль приносит все награды. 6️⃣ Непрерывная «выбраковка» Джека Уэлча Глава GE требовал, чтобы каждое подразделение было первым или вторым на рынке, иначе его продавали или закрывали. Он также ежегодно увольнял 10% худших сотрудников, что было крайне сложно на практике, но создавало постоянное давление и держало компанию в тонусе. 7️⃣ Награда за провалы от Алана Мулалли Став CEO Ford после убытков в 17 млрд долларов, Мулалли обнаружил, что в отчётах всё «зелёное». Введя культуру признания неудач, он лично аплодировал руководителю, который показал «красный» статус проекта, поощряя честность и смелость сообщать о рисках. 8️⃣ Стратегия «клонирования» от MrBeast MrBeast в первые годы заставлял ключевых сотрудников буквально следовать за ним повсюду, включая проживание в его доме, в течение 6 месяцев. Такой подход позволял ему создавать «копии» себя, которые могли принимать решения за него и масштабировать компанию. 9️⃣ Выбор между «величием» и «качеством жизни» Кевин Келли (сооснователь Wired) признался, что сознательно отказался от величия, понимая, что оно требует крайностей. Он подарил миру идею «1000 истинных фанатов», но его определение успеха — быть значимым для своей семьи и друзей, а не для истории. === 📨 AI-news 9 Top-channels 🎞 YouTube AI podcasts 🔗 Канал с AI • IT вакансиями 👨‍💻 Product Hunt top 10 tools daily

Уроки трансформации от Вирджинии Рометти Когда Вирджиния Рометти возглавила IBM, компания застряла в привычных процессах и старых технологиях. Вместо «глянца» и маркетинга она сосредоточилась на стратегической трансформации: переход от оборудования к облаку, аналитике и ИИ. Ключевые принципы Рометти: 🔹 «Учитесь быстрее, чем меняется мир» — образование сотрудников важнее краткосрочных KPI. 🔹 «Не бойтесь убирать то, что работает сегодня» — трансформация должна предвосхищать кризисы. 🔹 «Клиент — наш компас» — решения принимаются исходя из потребностей клиентов, а не традиций компании. 🔹 «Культура съедает стратегию на завтрак» — внедрение инноваций требует изменения корпоративной культуры. 🔹 «Будьте примером того, что хотите изменить» — лидер показывает путь, участвует лично и мотивирует команду. Фаундер | Бизнес и Стартапы

8 главных навыков менеджера Всем понравился пост про сороколетнию карьеру. Но у Уилла Ларсона есть ещё неплохой текст, где он рассказывает про универсальные менеджерские навыки. Буквально рассказывает — у него на YouTube есть про это видео со слайдами. Саму презентацию я выложил в комментариях. Итак, что это за навыки: 1. Execution Способность доводить работу до результата. 2. Team Собирать сильную команду и формировать условия, в которых она может хорошо эффективно работать. 3. Ownership Брать ответственность за весь результат, а не только в рамках своей прямой зоны ответственности. 4. Alignment Выравниваться и договариваться с другими командами, руководством и стейкхолдерами. 5. Taste Понимать, как выглядит действительно качественный профессиональный результат. 6. Clarity Создавать ясность, прозрачные решения и понятные действия. 7. Navigating ambiguity Оставаться эффективным и устойчивым, даже когда полная неопределенность и никто не знает что делать. 8. Working across timescales Решать тактические задачи, но держать в голове длинный горизонт. → https://lethain.com/good-eng-mgmt-is-a-fad

Рокфеллер без костюма Джон Рокфеллер стал символом богатства, но его успех строился не только на капитале. Его подход к лидерству и стратегия действуют эффективнее многих современных инструментов управления. Говори меньше — думай дольше. Спокойная речь, контроль эмоций и паузы перед ответом помогали принимать расчётливые решения. Молчание — часть стратегии. Создавай иллюзию свободы. Подчинённые имели свободу действий, но в рамках заданных правил, что усиливало ответственность без давления. Плати за лояльность, а не за работу. Ключевые сотрудники получали бонусы и опционы за долгосрочную верность и стратегическое согласие, а не просто за выполнение KPI. Эти принципы показывают: успешный лидер создаёт стратегические альянсы, а не только решает оперативные задачи, и умеет управлять людьми через доверие и ответственность. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Смыслы и команда Помню как работал над одним продуктом. Задачи сыпались отовсюду. Это была стадия активного роста. Куча функционала, параллельно пересборка интерфейсов, планирование промо и много чего еще. За всем этим добром, я упустил самое важное - это смысл. То есть, у меня то в голове он был, а поделиться им со своей командой я забыл. Здесь мне становится стыдно. На уровне задач, которые шли в разработку, я старался максимально полно описывать зачем нам это и какой профит принесет. Но глобально, это лишь отдельные части пазла. Гораздо проще собирать, если видишь общую картинку. А когда ты собираешь не один, эта картинка становится чертовски важной штукой. Если твоя команда понимает: - для кого делает продукт - какие задачи он решает - что это дает бизнесу - и на какие метрики нужно смотреть ... то появляется магия. Та самая, когда все видят смысл своей работы. Когда любой может предложить идею, и она ложиться в канву продукта. Когда есть драйв делать то, что ты делаешь. И много, много других "когда". Задача продакта - донести смысл. Он отвечает за команду, за бизнес и за счастье пользователя. В свое время я упустил этот момент и сожалею, что не могу крутануть колесо обратно. Но, не все так печально. Исправить ситуацию сложно, но можно. Посмотрите на свои команды, подумайте над тем, точно ли все понимают смысл того, что делают? Донесите его и увидите, какие чудеса начнут происходить💫 #продуктовыйпуть

Пока не смотрел нолановскую “Одиссею” (к слову, что скажете – стоит ли?). Но шумиха вокруг фильма – отличный повод вспомнить саму поэму Гомера, которую мы в Театральном институте разбирали вдоль и поперёк. Так вот, Одиссея сегодня принято подавать как эталонного лидера: хитроумный, несгибаемый, любые преграды берёт изобретательностью, а не силой (одна идея с Троянским конём чего стоит). Это действительно яркий управленческий архетип. Есть только одна неувязка. Из-под Трои он вышел с двенадцатью кораблями и командой в несколько сотен человек. А до родной Итаки добрался один и лишь спустя десять лет. Все, кто ему доверился, погибли. Победа любой ценой превратилась в пиррову. Одиссей часто ставит своё эго выше общей миссии. Например, он затащил людей в пещеру циклопа из банального любопытства и желания получить подарки. А когда им чудом удалось сбежать, не удержался и на радостях выкрикнул ослеплённому гиганту своё имя – чтобы тот знал, кто его уделал. Эта минута самопиара вылилась в проклятие Посейдона и десятилетие скитаний. Личная жажда славы потопила общую задачу. Показательна и история с Цирцеей. Волшебница превратила половину спутников Одиссея в свиней. Спасти-то он их спас, но затем завис у неё во дворце и целый год кайфовал. Напоминать, что пора бы и домой, пришлось уже самой команде. Я стараюсь избегать морализаторских выводов, однако здесь не могу удержаться. Настоящее лидерство – это не столько про твой личный подвиг, сколько про выполненную миссию и благополучие людей, которых ты ведёшь за собой. Чтобы добраться до своей Итаки, недостаточно сражаться с чудовищами на пути. Прежде всего нужно укротить чудовищ, которые живут внутри тебя.

Голос как капитал В предпринимательстве важно не только то, какие у вас идеи или стратегии, но и то, как вы их озвучиваете. Уверенная и чёткая речь способна укрепить доверие, ускорить договорённости и помочь быстрее достигать целей. Низкий, устойчивый тембр воспринимается как знак надёжности и внутренней силы. Такой голос звучит ровно, без скачков, что вызывает уверенность у собеседника. Значение имеет и темп речи. Люди, которые не торопятся и делают паузы, демонстрируют уверенность и контроль над ситуацией. Это усиливает ощущение их компетентности и повышает уровень доверия. Интонация тоже играет ключевую роль. Дружелюбный, мягкий тон создаёт комфорт в коллективе и помогает выстраивать более тёплые отношения. Напряжённый или резкий голос, напротив, может транслировать нестабильность и вызывать сопротивление. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Почему никто не видит, что я визионер? Забавный текст с MIT SMR — особенно откликнется у тех, кого не повышали, потому что «не хватает стратегического видения». Перевёл нам ключевые цитаты:

Когда у человека многолетний опыт работы в отрасли и обширные знания об организации, проблема редко заключается в отсутствии стратегического мышления. Скорее это отсутствие видимых сигналов. Вы можете мыслить как визионер, но не демонстрировать этого.

Многие эффективные сотрудники умело демонстрируют свою операционную компетентность и знания. Зачастую именно на этих способностях они построили свой успех и стали руководителями. Но чтобы восприниматься как визионер, необходимо демонстрировать другой набор талантов. Вам надо показать, что у вас есть сильная гипотеза и видение будущего вашей отрасли. И место вашей компании в этом будущем. И что вы активно изучаете данные и тенденции для глубокого понимания этих трендов.

Ваши гипотезы могут постоянно развиваться, чтобы соответствовать темпам изменений в операционной среде. Ваша задача — сделать ваше ориентированное на будущее мышление видимым для любого совета директоров или комитета. Помогите им выбрать вас, четко формулируя ваши развивающиеся гипотезы, связывая настоящее с будущим и вовлекая их в процесс осмысления. Вас будут знать как визионера за то, что вы постоянно демонстрируете, что интерпретируете будущее со смирением и тщательностью. Делайте это хорошо, и люди будут видеть в вас визионера.

В комментариях пдф с полным текстом. → https://sloanreview.mit.edu/article/ask-sanyin-why-cant-they-see-that-im-visionary/

🫧👍🪐 РАЗНИЦУ МЕЖДУ ВЛИЯНИЕМ И ЗАХВАТОМ ТЕРРИТОРИЙ Работая много лет в корпорациях, я могу сказать, что тема влияния и власти в этой среде — это просто клондайк для наблюдений, рефлексии и интересных выводов. Сегодня я хотела бы посмотреть на границу между влиянием и «захватом территорий». Если очень грубо разделить руководителей на 2 категории по отношению к власти и влиянию, я бы выделила тех, кто идет в управление именно за властью, и тех, кому интересно создавать ценность через влияние на процессы и людей. И разница между этими двумя категориями очень заметная и существенная. Первая категория — это руководители, которые вечно находятся в конкуренции со всеми. И им очень важны формальные атрибуты власти. Проявляться это может совершенно по-разному. Одному принципиально важно место в структуре и наличие каких-то конкретных слов в названии должности. Другой болезненно следит за размером своего штата и бюджета. Третий сражается за большой отдельный кабинет, дорогую мебель, служебную машину или другие атрибуты статуса. Четвертый стремится собрать под себя как можно больше функций. Формы разные. Суть одна: собственный вес измеряется количеством «территории» и внешних атрибутов, которые удалось получить. Такие руководители часто склонны вести бесконечные споры и отстаивать свою позицию любой ценой. И иногда кажется, что важнее не столько решить вопрос, сколько зафиксировать: «Я победил!» 😅 Парадокс в том, что всё это далеко не всегда добавляет реального веса и влияния. Я много раз видела людей, которые формально не занимают никаких позиций и не сидят в больших кабинетах. Но к ним приходят и их мнение спрашивают. Вторая категория — это руководители, которые идут в управление за смыслами и для создания ценности. Для них не так важно, как называется должность, где квадратик находится в оргчарте, есть ли отдельный кабинет и большой штат в подчинении. Им важно, что они делают и как это влияет на окружающую среду и других людей. Какую ценность они создают, получив доступ к ресурсам управления. Руководители из первой категории чаще создают иллюзию собственной незаменимости и исключительности. Замыкают все на себе, чтобы от них и правда были зависимы. Руководители из второй группы, наоборот, дают пространство для развития других. Конечно, это очень грубое деление. Люди вообще плохо раскладываются по двум аккуратным коробочкам 😁 И будет несправедливо сказать, что руководители из первой категории «плохие» и не делают ничего полезного для бизнеса. Конечно, делают. Более того, нужно признать, что часто в корпоративном мире они чувствуют себя прекрасно. Потому что сама среда может поощрять нездоровую конкуренцию, борьбу за власть, «интриги и расследования». Проблема начинается тогда, когда личные интересы становятся важнее интересов бизнеса. Тогда бесконечное количество времени и энергии уходит на войны по разделу территорий. И даже решение простых рабочих вопросов тянет за собой какую-то возню и потасовку. Потому что нельзя просто решить вопрос. Надо по пути обязательно найти кого-то, кого можно «победить» 😅 Я работала в 5 крупных иностранных компаниях. Lidea — мой пятый работодатель. И в каждой я встречала и тех, кто прежде всего хотел работать на результат, и тех, кто искал — или создавал сам, если не находил, — пространство для интриг и борьбы. И чем дольше я работаю в корпорациях, тем интереснее мне кажется один парадокс. Формальную власть можно получить вместе с должностью. Вместе с ней можно получить людей, бюджет, право принимать решения, кабинет и тот самый квадратик в оргчарте. А вот влияние должность не выдает. Более того, поделюсь личным мнением, хоть оно и неприятное. Но чем агрессивнее человек пытается «отжать» себе влияние, тем меньше у меня уважения к нему останется. Настоящее влияние вообще не очень нуждается в постоянных доказательствах. Потому что власть определяет, кто обязан тебя слушать. А влияние — кто прислушивается к тебе, даже когда не обязан. #лидерство #корпоративныймир #корпорации #изнанкакорпораций #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Я тут понял: важно, чтобы после каждого разговора с лидером у людей становилось лучше настроение, а не хуже. В компании очень важно передавать энергию и хорошее настроение. Ты заражаешь уверенностью пятерых прямых подчиненных, а они передают эту волну дальше. Но прикол в том, что нельзя просто прийти на встречу бодрым и всех зарядить. Чтобы лиды уходили с каждой встречи в хорошем настроении, нужно сделать дофига невидимой работы. Хорошее настроение команды показывает лишь верхушку огромного айсберга. ·Профессионализм Речь не про «эгегей, братцы, let's move the needle». Весь твой позитив нахер никому не сдался, если ты не знаешь, о чем говоришь. Это не значит, что топ-менеджер должен быть экспертом во всем. Но он должен понимать контекст и трезво оценивать себя. На начальников-самодуров мы все насмотрелись. ·Энергия Уверенность нельзя выдавить из себя, если ты невыспавшийся и раздраженный. Живешь на кофе и сникерсах. Чтобы быть в хорошем настроении, нужно хорошо себя чувствовать физически и морально. ·Дисциплина Без дисциплины эту энергию сложно поддерживать. Нужно высыпаться, заниматься собой, уметь говорить «нет». И я тут не про «вставать в 4 утра и ехать в зал до работы». Дисциплина означает выбрать то, что оптимально для тебя, и защищать свои границы. Например, Демис Хассабис, кофаундер DeepMind, ложится спать в 3-4 утра. Ему важно заниматься глубокой исследовательской работой ночью, когда никто не отвлекает. Поэтому он выстроил режим под себя: работает допоздна, просыпается ближе к полудню, а встречи оставляет на вторую половину дня. ·Приоритизация Если ты сидишь на встрече, которая никому не нужна, и уже опаздываешь на следующую, лучше бы первой встречи просто не было. Не нужно исполнять номер. Нужно быть там, где ты действительно нужен, а не там, где у тебя слот в календаре. ·Понимание себя Self-awareness помогает не стать заложником собственных недостатков. Знаешь, что ты мягкий и спокойный? Не нанимай людей, которые будут этим пользоваться. Дерзкий и жесткий? Не нанимай тех, кого это сломает или оттолкнет. ·Делегирование Сложно не слить всю энергию, если ты везде bottleneck и на тебе сотня мелких задач. Поэтому нужно учиться делегировать. И не так, чтобы тебе приходили с вариантами, а решение все равно принимал ты. Делегировать нужно и само решение: человек принимает его сам, а ты не тратишь на это энергию. ·Рекрутинг Но чтобы доверить важное решение, нужны люди, которым ты доверяешь. Поэтому успешные фаундеры проводят большую часть времени в поиске новых кандидатов. Постоянно знакомятся с талантливыми менеджерами и поддерживают с ними отношения, чтобы, когда те захотят сменить работу, оказаться первыми. ·Сторителлинг Чтобы успешные люди вообще захотели к тебе присоединиться, нужно уметь убедительно рассказывать, что ты делаешь, зачем и почему это круто. И вот тогда ты приходишь на встречу в хорошем настроении, транслируешь человеку уверенность, и он уходит распространять ее дальше по компании.

Aspen Institute поделился списком книг, которые впечатлили их команду за этот год, в преддверии летнего перерыва, чтобы было что почитать, странно, что они это делают в середине Августа, но простим их это, потому что список правда супер! Очень советую вам из него книгу моего профессора из HBS Линды Хилл «Genius at Scale». Это продолжение более раннего бестселлера Линды Хилл «Collective Genius», где она с соавторами показывала, что инновации не случаются сами по себе, а требуют осознанного лидерства. В этой книге авторы рассказывают, про то как именно масштабировать эти инновации, выделив три роли лидера (их они называют ABC инноваций): Architect (архитектор) – работает внутри команды и выстраивает культуру доверия, общую цель и снятие страха перед риском, попутно устраняя барьеры внутри системы создавая среду для инноваций. Bridger (мостостроитель) – выходит за границы организации и выстраивает партнёрства с внешними игроками ради недостающих талантов и ресурсов. Тонкая, невидимая работа влияния без формальной власти, требующая эмоционального интеллекта и дипломатичности для согласования разных приоритетов сторон. Catalyst (катализатор) – идёт ещё дальше и запускает движение в масштабе целой экосистемы: картирует стейкхолдеров и создаёт условия для многостороннего сотворчества, делая ставку на синергию и общую ценность, а не на роль центрального хаба-контролёра. Ключевая мысль: эти роли не взаимоисключающие, а один и тот же лидер часто совмещает несколько ролей одновременно или сознательно берёт одну на себя, делегируя остальные доверенным людям в команде. Примеры в книге от Mastercard, Pfizer и P&G до Cleveland Clinic Abu Dhabi и Sampark Foundation. Помимо нонфикшена в список вошла и художественная литература, так что не отказывайте себе в удовольствие прочитать и «The Correspondent» Вирджинии Эванс – роман в письмах о резкой на язык семидесятилетней Сибил, чья переписка раскрывает целую жизнь, полную достижений, вины и прощения.

Как дважды перестроить компанию и поднять уровень сервиса Сделал это СЕО американского страхового гиганта Aetna - Марк Бертолини через один и тот же принцип - меньше контроля, больше доверия. И как я люблю говорить - всё началось с изменений самого лидера и именно поэтому эта история так притягательна (о чём он и написал в своей книге, а я - в своей и об этом уже скоро 😊). В 2004 году Бертолини повредил шею, катаясь на лыжах, и долго жил с хронической болью, которую не снимали даже обезболивающие. Йога и медитация в итоге вернули ему работоспособность, и он решил проверить действие нетрадиционных способов лечения на 50 тыс. своих сотрудников. Сначала замерили рабочий стресс через вариабельность сердечного ритма, затем запустили 12-недельную программу йоги с Duke University, подняли минимальную зарплату до $16/ час, стали платить бонус до $300/ год за здоровый сон. Как итог - стресс уменьшился на 28%, продуктивность выросла на 1час/ нед на человека, а расходы на медстраховку упали на 7,5%. Это сработало, и Марк пошёл дальше - от физического интеллекта к эмоциональному - занялись атмосферой в компании. На одном из собраний Бертолини увидел, как жёстко устроена служба поддержки - операторы не могли решить вопрос сами, передавали его дальше, и решение занимало недели. Их работу оценивали по нормативу в 8 минут, а это стимулировало побыстрее закончить разговор вместо того, чтобы помочь клиенту. Программа "Сервис без границ", запущенная позже, включала несколько связанных изменений: ▪︎Прямые звонки из поддержки в любые подразделения - клиническую помощь, амбулаторку, комплаенс, поставщиков, минуя иерархию и посредников. ▪︎Право на здравый смысл - сотрудники могли делать разовые исключения и покрывать то, что компания формально не обязана была покрывать. ▪︎Отказ от норматива в 8 минут - оценку стали привязывать к удовлетворенности клиента. ▪︎Сменили цели работы с "защищаться и защищать" на "чем я могу помочь" — новой метрикой успеха стала защита здоровья клиента. ▪︎Обучили всех сотрудников фронта критическому мышлению и эмпатии. ▪︎Осознанно отказались бороться с нечестными 1% клиентов ценой качества обслуживания честных 99%.

Наглядный пример: раньше сотрудник просто сообщал клиенту, что лекарство не покрывается страховкой и отправлял разбираться с работодателем. Теперь же он ставил звонок на удержание, сам связывался с коллегой, проверял статус клиента, находил ошибку и решал вопрос с аптекой, пока клиент ещё на линии.

Результат: удовлетворённость клиентов выросла на 10%, а прибыль компании за год — на 75%. Как видите, ослабляя нелепый контроль там где он не нужен, и усиливая доверие там, где оно реально нужно, можно сильно бустануть бизнес. Искусство управления в том, чтобы это самое "нужно" не перепутать 😄 #disrupt ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Личный путь лидера - В моменте

🫧👍🪐 НЕПРАВИЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ Последний пост по следам HR-собрания. У меня довольно странный, не побоюсь этого слова, стиль управления. Такому не учат в книжках по менеджменту 😁 У меня очень близкие отношения с командой. Мы можем говорить про работу, карьеру, отношения, детей, похудение, страхи, очень личные вещи. Я знаю довольно много про их жизнь. Они — про мою. Много лет назад меня за это сильно критиковали. Говорили, что я слишком мягкая, что руководитель должен быть жестче, дистанцированнее. Я пыталась себя ломать и стать таким «правильным» руководителем. Получалось плохо. Потому что это просто не я. Сейчас я уже давно никого из себя не изображаю. Да,я мягкий руководитель. Я эмоционально вовлечена в людей. Мне важно не только то, как человек работает, но и то, что с ним происходит. Но близость не отменяет границ. И вот здесь начинается самое сложное. Потому что мой стиль управления несет в себе определенный риск. Когда отношения становятся очень близкими,у человека может возникнуть ощущение, что теперь можно всё. Когда-то одна из моих девочек после довольно эмоциональной ситуации внутри команды сказала:

«Просто здесь я чувствую себя как в семье. Поэтому и реагирую так, как могла бы реагировать дома»

И я тогда увидела оборотную сторону той культуры, которую сама создала. Да, мы очень близкие. Но «как в семье» не означает отсутствие границ. Мне важно, чтобы эта грань сохранялась. Если близость начинает восприниматься как вседозволенность, для меня это уже злоупотребление. А это недопустимо. На нашем собрании другая сотрудница сказала:

«Я сама не понимаю, как тебе удалось это выстроить. Я могу обсуждать с тобой мужчин, похудение и вообще всё на свете. Но при этом я никогда не забываю, что ты мой руководитель»

И вот это для меня идеальная формула. Можно быть близкими и сохранять роли. Можно быть мягкой и при этом твердой. Можно давать человеку пространство, чтобы раскрываться, и одновременно четко обозначать, где проходит граница. Мой стиль однозначно подходит не всем. Возможно, с другими людьми эта система бы не работала. Но я собрала именно этих людей. И с ними она работает. Причем иногда гораздо дальше, чем я предполагаю. На собрании одна из девочек рассказала вещь, которая меня тронула. Она недавно поняла, насколько культура общения внутри нашей команды повлияла на то, как она общается со своим ребенком. В ее семье были традиционные представления о воспитании: ребенок должен слушаться и делать, что говорят взрослые. А потом постепенно она стала больше разговаривать с ребенком, слышать его, выстраивать близость. И их отношения очень сильно изменились. И только спустя время поняла, откуда это появилось. Из нашей команды ❤️ Другая говорила о том, как наши коучинговые сессии помогли ей пересмотреть отношения с работой. Перестать жить в ней 24/7, требовать того же от своих сотрудников и наконец выстроить нормальный баланс между работой и жизнью. Казалось бы, какой руководитель будет работать со своим сотрудником в направлении того, чтобы тот стал меньше работать?? 😅 А для меня это один из самых важных результатов моей работы как руководителя. Не только результаты работы как таковые. А то, что культура, которую мы создаем внутри команды, иногда выходит далеко за пределы офиса и становится частью того, какими людьми мы становимся вообще. Я не знаю, правильно ли управлять так. И точно не готова рекомендовать это всем. Это требует очень тонкого чувства границ. И от руководителя, и от людей рядом. Иногда эти границы приходится довольно жестко возвращать на место. Но я знаю другое. Много лет назад я пыталась стать более жестким руководителем, потому что мне говорили,что именно такой руководитель — «правильный». А сейчас думаю: какое счастье, что у меня не получилось. Потому что мягкость для меня — это не про вседозволенность. Это про человечность, понимание, умение слышать, создавать для людей безопасное пространство, в котором они могут полностью раскрыться. Про близость и очень глубокий контакт со своей командой. И всё это никогда не мешало мне быть твердой там, где это необходимо.

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🫧👍🪐 БЛИЗОСТЬ В КОМАНДЕ Сегодня я хочу рассказать, как и почему я пришла к мысли провести одно упражнение для моей команды. И почему мне было страшно. У меня очень крутая команда. Правда. Это моя главная гордость! При этом это женская команда. Команда, в которой каждая — сильная личность. Со своим характером, мнением, способом мышления, ожиданиями, эмоциями. И, конечно же, даже у нас бывают шероховатости. При чем, часто они даже не «выходят в эфир». Но я слишком хорошо знаю каждую. И не могу объяснить, как и по каким признакам, но сразу чувствую, если между кем-то возникает напряжение. А когда напряжение возникает и копится, в какой-то момент оно может рвануть. И нам это совершенно не нужно. Легко говорить:

«У нас классная команда».

Легко улыбаться друг другу, когда всё гладко и ровно. Но готовы ли мы выдерживать друг друга целиком? Не только легкую, удобную часть. А всю. Со сложными эмоциями, раздражением, недопониманием, обидами. И при этом не разрушиться, а стать еще сильнее как команда. Я почувствовала, что да. Мы готовы сделать следующий шаг. Но мне было страшно. А вдруг ничего не получится? Вдруг они просто закроются и пойдут в упражнение формально? Или окажутся еще не готовы к такому и подумают, что я им дичь устроила? А вдруг всплывет то самое напряжение, которое до этого не выходило наружу? И вместо близости мы получим конфликт. Да, мне было страшно. Но одновременно с этим внутри было очень ясное ощущение, что именно это сейчас нужно нашей команде. Поэтому я всё-таки решила попробовать. И пошла в это упражнение вместе с ними. Не как руководитель. Как такой же участник. Я очень долго думала над тем, как построить процесс. Для меня было важно не просто задать правильные вопросы. Было важно создать пространство, в котором людям будет безопасно. Поэтому даже пары были составлены не случайно. И, кажется, это было одним из самых правильных решений. В этих диалогах были и слезы, и объятия, и неожиданные признания, и совершенно непредсказуемые открытия про себя! Было ощущение, что температура в комнате, где мы все это проводили, поднялась на несколько градусов! Когда мы делали завершающий круг, я услышала такие слова:

«Я испытываю сейчас невероятное облегчение».

«Я поняла, что никаких проблем просто нет».

«Я поняла, что для нас не существует неразрешимых ситуаций».

«Я узнала о себе много нового. Я и не думала, что я такая крутая!»

«Вначале я почувствовала сопротивление. Но потом просто решила шагнуть в этот новый опыт».

А потом несколько человек сказали еще одну важную вещь. Что они поняли, почему пары были составлены именно так. И что именно благодаря этому у них получилось пойти в те разговоры, которые в начале были бы слишком сложными. И я тоже тогда испытала огромное облегчение! Потому что поняла: у нас получилось! Я безгранично верю, что настоящая близость — и в команде, и в дружбе, и в любви — не возникает сама собой. Она требует смелости и готовности. Да, идти в глубину страшно. Да, это всегда риск. Но я по-прежнему не знаю другого способа перейти на следующий уровень отношений 🤷🏻‍♀️ И я очень горжусь тем, что наша команда это сделала! #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Компания — это живое сообщество, а не бездушный механизм Настоящие лидеры понимают, что организация — это прежде всего люди, а не просто набор процессов и правил. В отличие от обычных менеджеров, которые строят жесткие структуры и рассматривают сотрудников как бесцветные детали в системе, выдающиеся руководители видят в каждом человеке уникальную личность с собственными целями и стремлениями. Их стиль управления основан на вдохновении и поддержке: они помогают сотрудникам осознать важность своей работы и почувствовать причастность к общей миссии. Так формируется культура доверия и взаимопомощи, где каждый готов поддержать коллегу ради успеха всей команды. Именно эта человеческая сила делает компанию гибкой, сильной и способной успешно справляться с любыми вызовами. Фаундер | Бизнес и Стартапы