#руди Ниже пост про Миро и Bending Spoons от одного из первых резидентов Шмит16 Миши Перегудов. Он же со-основатель легендарной конференции Founders For Founders by s16. У него, кстати, вполне себе популярный бизнесовый канал. Это на заметку тем, кому не хватает бизнеса в этом канале. Комментарии про то, что вероятно всем тут вообще не хватает постов опустим пока :) Яб мог все то же самое написать, что и Миша. К нам Андрей вообще со всей командой приезжал в Профи из Перьми тогда еще. Они сделали себе тур по многим технологическим компаниям тогда. Это любопытство и готовность постоянно учиться у всех отличает Андрея до сих пор. Они уже тогда могли бы и сами все эти команды учить, но выбрали учиться :) А еще я постоянно у него учусь работе с талантом и лидерству команд. Но главное и самое необычные — это невероятное присутствие в моменте все время. Если Андрей на встрече, то всегда реально присутствует всем мозгом и телом. Это не медитации — это вот такое свойство. Мне нужно всю жизнь медитировать, чтобы в этот момент прийти настолько :) Короче это классная и вдохновляющая история для всех нас. И читайте пост от Миши.

Прочитал пост Крис про Топ менеджеров и вот мое непопулярное мнение Я стараюсь избегать в канале тем касающихся личной жизни. Но на самом деле тема достаточно острая для меня в последнее время. Последнее время я замечаю, что чем выше люди по грейду тем они более странные. Я более чем уверен невозможно зарабатывать десятки миллионов и не пройти какую нибудь психиатрическую больницу. Люди считают что они пупы земли, и о них не бывает других мнений и их не должно существовать, что они самые хорошие, гениальные и их жизненная позиция верная для всех остальных. И казалось бы это парадоксально высокий грейд по себе подразумевает умение эмпатии, разрешение конфликтов и тп менеджерских скиллов и понимания иерархии. А значит и умение ставить себя в позицию других. Но на деле все те люди, которых мы восхваляем в корпоративной культуре (без имен) имеют очень тонкую душевную организацию если банально у вас разные взгляды. Кому то не нужны миллионые зарплаты, потому что они не готовы брать на себя такие риски, а у кого то просто сложилось о вас совершенно другое мнение, так как они видят вас совершенно под другим углом. И это все нормально, вас не должны все любить. И очень забавно, что многие лиды+ действительно считают, что их так не любят, их так ненавидят что жить не могут не дня без них. Ну это буквально психотерапия уже, вы кроме свой мамы в этой жизни то особо и не нужны никому, а через поколение о вас уже забудут. Чем больше руководишь, тем больше сам задумываешься, а не поехал ли ты кукухой сам? Себя то не оценишь

🌟 Крутые продукты не рождаются сами по себе — за каждым удобным сервисом всегда стоят люди, их решения и энергия. В hh⁠.ru мы точно знаем: главная сила любого бизнеса — это его команда. В новом рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров» от Ассоциации менеджеров и ИД «Коммерсантъ» мы заняли 4-е место среди IT-компаний по качеству управленческой команды, а генеральный директор hh⁠.ru Дмитрий Сергиенков вошёл в пятёрку лучших высших руководителей IT-отрасли. Кроме того, несколько наших руководителей признаны лучшими в своих направлениях:

▶️ Евгения Григорьева, директор по маркетингу — 1-е место в топ-100 директоров по маркетингу ▶️ Елена Петрова, директор по организационному развитию — 2-е место в топ-80 директоров по персоналу ▶️ Людмила Рогачева, директор по операционной эффективности и развитию — 1-е место в топ-20 директоров по закупкам ▶️ Юрий Донников, директор по правовому сопровождению и комплаенсу — 1-е место в топ-50 директоров по правовым вопросам ▶️ Татьяна Фомина, ex-CIO — 2-е место в топ-50 директоров по информационным технологиям

Компании всегда нужны люди, которые умеют создавать, развивать и поддерживать большие сервисы. И мы рады, что у нас в hh⁠.ru такие люди есть ❤️

Энтропия Скрытый враг эффективности Энтропия — понятие из физики, которое описывает уровень беспорядка в системе. В бизнесе под этим термином часто понимают нарастающий хаос: когда цели размыты, процессы запутаны, а управленческие решения теряют чёткость. Чем выше уровень энтропии в компании, тем сложнее ей работать слаженно, прогнозировать результаты и достигать целей. Чтобы удерживать бизнес в стабильном состоянии, важно снижать уровень неопределённости. В этом помогают чёткие планы, налаженные процессы, стандарты работы, системная обратная связь и регулярная оптимизация. Организации с низкой энтропией легче адаптируются к переменам, эффективнее расходуют ресурсы и показывают устойчивый рост. Напротив, высокий уровень организационного беспорядка может привести к сбоям, потерям и снижению конкурентоспособности. Фаундер | Бизнес и Стартапы

🤡 Что оценивает руководитель — вашу работу или впечатление о вас? Авторы метаанализа в Journal of Occupational and Organizational Psychology объединили 33 исследования с участием почти 6 тыс. сотрудников. Они проверили, как способность считывать ожидания окружающих и подстраивать свою самопрезентацию связана с результатами работы. 🔵Сотрудники с такой способностью в среднем получали более высокие оценки руководителей 🔵В измеримых результатах, например объёме продаж, убедительного преимущества не обнаружили 🔵Обнаруженная связь была небольшой, а результаты отдельных исследований заметно различались Речь не об имитации занятости. Умение адаптировать общение и объяснять свой вклад может быть полезной компетенцией. Но данные указывают на риск: впечатление о сотруднике и его реальная результативность — не одно и то же. Представим двух специалистов с сопоставимыми достижениями. Один регулярно сообщает о прогрессе и убедительно представляет итоги. Другой считает, что выполненная работа говорит сама за себя. При оценке за полгода первый может оказаться в более выгодной позиции — не благодаря большему вкладу, а потому, что его вклад проще вспомнить. Проблема начинается, когда «производит впечатление сильного сотрудника» становится самостоятельным аргументом для высокой оценки. «Инициативный», «вовлечённый», «надёжный» — полезные характеристики, если за ними стоят примеры. Какую инициативу человек довёл до результата? Как помог команде? Какую проблему предотвратил? Без таких уточнений оценка рискует отражать личную заметность не меньше, чем качество работы. Практический ориентир — обсуждать достижения за весь период по заранее согласованным критериям. Причём не ограничиваться цифрами: наставничество, помощь коллегам и предотвращённые ошибки тоже важны. Их нужно делать конкретными, а не исключать из оценки только потому, что они сложнее поддаются подсчёту. При этом показывать свою работу — нормальная часть профессиональной коммуникации. Коротко объяснить, что изменилось благодаря вашему участию, кому это помогло и чем подтверждается результат, — не самореклама. Это способ сделать вклад понятным без необходимости его преувеличивать. ✅ Вывод Самопрезентация становится проблемой не тогда, когда сотрудник умеет говорить о достижениях, а когда убедительный рассказ перестают проверять. Хорошая система оценки позволяет заметить реальный вклад и не даёт качеству подачи его заменить.

Бей туда, где конкурент сильнее — У них бренд и отдел продаж на тысячу человек. Как мы их победим? — Заставь использовать против себя. Стартапы обычно ищут слабое место корпорации. Медленный продукт, плохой сервис, древние технологии. И делают то же самое, только быстрее и дешевле. Проблема: корпорация просыпается, копирует продукт, снижает цену — и стартап заканчивается. Умнее атаковать не слабость, а источник её прибыли. Банки зарабатывали, когда владельцы корпоративных карт больше тратили. Поэтому Ramp предложил клиентам не бонусы за расходы, а сокращение расходов. Скопировать можно. Но тогда банки начнут уничтожать собственную выручку. Производители домашних аккумуляторов продавали оборудование за десятки тысяч долларов. Base заявила: «Мы не продаём батареи. Мы продаём электричество». Клиент платит в 20–40 раз меньше, а батарея остаётся у компании. Повторить модель конкурентам — значит отказаться от бизнеса, который их кормит. Это называется контрпозиционированием. Ты строишь модель, которую крупный конкурент технически способен скопировать, но экономически не может. Потому что для этого ему придётся закрывать магазины, отказываться от маржи, злить акционеров или признавать ошибочными миллиарды прошлых инвестиций. Но есть нюанс: такая защита временная. Корпорации мешает её старый бизнес. Другим стартапам — ничего. Поэтому контрпозиционирование не приносит победу. Оно покупает время, за которое нужно успеть построить бренд, масштаб, сеть или высокую стоимость ухода. Главный вопрос стратегии не «Чем мы лучше конкурента?» А «Что ему придётся разрушить, чтобы нас скопировать?»

Когда противоположности — не помеха, а ресурс Сильные руководители умеют не выбирать между крайностями, а соединять их — и находить совершенно новый, более сильный путь. Это и есть суть интегративного подхода. Боб Янг, один из основателей Red Hat, оказался в непростой ситуации: либо продавать программное обеспечение по высокой цене, но без открытого кода, либо распространять его свободно — и почти ничего не зарабатывать. Оба варианта имели свои минусы. Но он не стал выбирать из двух зол. Вместо этого придумал третий формат: предлагать клиентам не сам продукт, а услуги — поддержку, настройку, обновления. Такой подход позволил Red Hat занять лидирующие позиции в отрасли. Интегративное мышление — это навык видеть не только "или-или", но и "и то, и другое", превращая противоречия в конкурентное преимущество. Там, где другие выбирают между ограниченными вариантами, ищите способ создать что-то новое. Именно такие решения часто оказываются самыми успешными в бизнесе Фаундер | Бизнес и Стартапы

3 навыка, которые меньше всего обесценит ИИ ИИ не заменил человека, и ебать как далеко до этого. Более того, чем больше я им пользуюсь, тем больше понимаю, что человека он никогда полностью не заменит. Я тут пару месяцев почти ничего не писал, был полностью погружён в работу. Если помните, у меня почти не осталось людей в команде: около 15 человек на все проекты, когда раньше для такого объёма работы это было бы человек 150. Я сам работаю только с 4–5 менеджерами и кучей ИИ-агентов. Вместо бесконечных созвонов, задач, контроля и расписания, разъёбанного в щепки, я теперь работаю со своей армией супермозгов и очень быстрых рук: создаю тонны гипотез, быстро сам их проверяю и собираю продукты. Не описать мой восторг от того, что у меня в жизни есть ИИ и почти нет людей) Моя рабочая метрика не поменялась: скорость без потери качества. Раньше тест гипотезы занимал 10–15 дней и стоил ведро денег. Теперь это 1–2 дня максимум, и часто я могу сделать всё сам или вдвоём с партнёром. Кайф. Но у этого есть обратная сторона: без людей никуда. Причём я понял это именно тогда, когда перестал с ними много работать. Вот три качества, которые я теперь особенно ценю в людях. Точнее, это те качества, которые мне действительно нужны от человека, который рядом в работе. Для всего остального есть ИИ. Первое — суждение и критическое мышление. ИИ может за минуту выдать тебе 50 вариантов решения, расписать плюсы и минусы каждого и даже сказать, какой он считает лучшим. Но ответственность за решение всё равно остаётся на человеке. Можно получить идеальный анализ и принять абсолютно тупое решение. Потому что иногда нужно просто посмотреть на ситуацию и сказать: «Мы сейчас занимаемся какой-то хуйнёй». Увидеть то, чего нет в данных. Понять контекст. Поставить под сомнение саму задачу или проект. С ИИ наоборот: только закапываешься и масштабируешь хуйню. Второе — любопытство. Это вообще мастхэв. Любопытный человек с ИИ становится в разы сильнее. Он постоянно что-то пробует, копает глубже и не принимает первый ответ за истину. «А почему мы вообще делаем так?» «А что будет, если сделать наоборот?» ИИ очень сильно увеличивает скорость человека, которому действительно интересно разобраться. А если человеку ничего не интересно, он просто получает очень быстрый генератор текста и картинок. Третье — коммуникация. ИИ уже отлично умеет написать письмо, разобрать разговор или подготовить презентацию. Но человеческое взаимодействие он не заменяет. Почувствовать другого человека. Понять, когда надавить, а когда отступить. Договориться. Поругаться и потом нормально продолжить работать. Самому что-то почувствовать и нормально это выразить. ИИ на тебя вообще похуй! Это всё пока очень человеческая территория. И я думаю, что именно эти три навыка будут становиться только ценнее. ИИ теперь с нами надолго. И если одновременно прокачивать в себе эти навыки и учиться выжимать максимум из ИИ, получается очень разъёбная смесь.

Внедрение через насилие В маленьких системах (агентствах, компаниях, командах) внедрение в работу новых инструментов - это вопрос воли фаундера или просто ответственного. Выглядит примерно так: нас тут в команде пятеро, у нас хватает свободного времени, решили, что нам нужна аи-кластеризация, накидали пайплайн, используем, все довольны. Чем старше я становлюсь и чем больше людей у нас работает, тем отчетливее я понимаю, что даже на такой сравнительно небольшой системе как у нас (около 100 человек), политическая воля меня как основателя работает чем дальше, тем хуже. Поясню на простом примере. Уровень давления 0: 2-3 года назад степень развития ИИ становится достаточным, чтобы внедрять его в сеошную рутину: кластеризация, очистка ключей и так далее. Мы это обсуждаем в команде, но все ответственные внутри, кому целесообразно этим заниматься, завалены работой по уши. Такой работой, за которую уже заплачены клиентские деньги. Брать человека под это со стороны вроде бы неэффективно. Поэтому ничего не происходит, я время от времени ною в командном чате, но мне говорят: ты что, хочешь чтобы мы просрали сроки вот тут или вот тут ради этого ресерча? Уровень давления 1: года с полтора назад мы просрали крупный тендер, потому что у нас не было готовых ИИ инструментов для обработки больших массивов семанта. Это уже был сильный звоночек, это были серьезные деньги и мы начали что то делать. Что-то по итогу было сырое и не очень готовое, но все уже поняли, что просранный тендер сегодня - это без работы завтра. Уровень давления 2: спустя еще некоторое время, мы, хоть и с сырыми инструментами, выиграли другой крупный тендер на обработку семантики, и вопрос встал ребром: либо мы обосремся на подписанном договоре, либо разработка и семантика в сжатые сроки доделают процесс до идеала. При этом, когда мы в тендер заходили, я понимал что инструмент у нас еще сыроватый, но я также понимал и то, что выиграть тендер - это единственный способ быстро доделать инструментарий; необходимо создать сильное внешнее давление на ответственных, помимо моих увещеваний. По итогу, конечно, доделали вовремя, сейчас работает хорошо, будем улучшать еще, клиент, как минимум, доволен. Другой пример на сильно большем масштабе: кто то ответственный наверху понимает, что пора бы уже заранее ставить сетки поверх бочек с нефтью. Но от ответственного до конкретного собственника конкретной бочки - огромное расстояние, прямого воздействия нет. И пока часть бочек не сгорят, сетки никто ставить не начнет. В чем тут мораль по итогу? Если какие то ваши инициативы и внедрения протухают по дороге, подумайте не о том, чтобы топать ногами на подчиненных, а о том, чтобы создать внешний стимул, угрожающий той модели жизни/работы, в которой подчиненные привыкли работать.

Мои принципы командной AI Native разработки Главная цель тут - самостоятельность агентов при сохранении общего замысла продукта. (1) Люди и агенты могут координировать работу через общий язык и явно сформулированные концепции. Это можно использовать, если нужно держать AI Native команду из них в синхроне, распараллеливая работу между ними. В начале нужно создать небольшое смысловое ядро. Это цель, язык, приоритеты и ограничения, из которых естественно следуют дальнейшие решения. Это маленький файл, который пишется вручную (агент может помогать вычитывать). Он грузится в начало контекста агентов и проговаривается со всеми людьми в команде. На базе него принимаются решения и расписываются требования. (2) Получается пирамида, где нижние слои детализируют верхние: смысловое ядро -> решения и требования -> исполняемые BDD спецификации -> код. Чем выше, тем важнее человеческое суждение и тем шире последствия ошибки. Чем ниже, тем больше работу можно распараллеливать и проверять автоматически. Обратная связь из реального мира идёт вверх и помогает пересматривать исходные представления. (3) Контекст раскрывается по мере необходимости (progressive disclosure для людей и агентов). Краткая точка входа ведёт к подробным документам. Знания сохраняются в репозитории и доступны между сессиями. Имена файлов имеют значение! (4) Соответствие кода оформленным требованиям можно проверить запуском тестов! Продуктовые требования связаны с быстрыми поведенческими спеками (executable BDD specs), которые позволяют перепроверять корректность кода со скоростью 7k спеков в секунда. (5) У агента есть инструменты, чтобы проверять результат и исправлять ошибки. Это исполняемые спеки, служебные интерфейсы для отладки. Плюс доступ к логам и продуктовой телеметрии для получения обратной связи от реального мира. (6) Эта система из людей и агентов должна накапливать опыт. Скажем, ошибки улучшают спеки и документацию; пересмотр базовых принципов происходит осознанно (скажем, если повторяются разногласия или узнаем что-то новое). Общие соглашения и центр управления помогают переносить удачные решения между проектами. Урок усвоен, когда он меняет будущие решения или проверки и уменьшает вероятность повторения ошибки. Это можно проверять перезапуском старой сломавшейся задачи после переконфигурации всей пирамиды. А как вы помогаете своим агентам эффективнее работать в командах с людьми? Что работает хорошо, а что - не очень? Ваш, @llm_under_hood 🤗

Эффект наблюдателя Эффект наблюдателя — это ситуация, когда человек ведёт себя иначе, если знает, что за ним следят. Этот феномен был впервые замечен в 1920-х годах на фабрике Western Electric в городе Хоторн (США). Тогда исследователи обнаружили, что производительность рабочих возрастала не из-за изменений условий труда, а из-за самого факта наблюдения за ними. В корпоративной среде этот эффект можно использовать для улучшения результатов: если руководство проявляет внимание к работе подчинённых и демонстрирует заинтересованность, сотрудники, как правило, стараются больше — даже если условия их труда не меняются. Но важно не перегибать: слишком пристальное внимание может привести к стрессу и демотивации. Чтобы извлечь пользу из эффекта наблюдателя, стоит периодически напоминать о своём участии — не с позиции контроля, а с позиции поддержки и заинтересованности Фаундер | Бизнес и Стартапы

VC vs Bootstrap В чате спрашивали - а что лучше рейзить, с инвесторами строить или соло делать? Очевидные плюсы рейза опустим (ну больше ресурса, ЗП платить себе можно, на маркетинг больше денег, выручки наверное больше). Лучше обьясню где минусы. Я знаю, что после прочтения, кто хочет и мечтает делать с рейзом - все равно будет делать рейз :) Короткое обьяснение:

Gemorroy = n x (n-1)

Подробное обьяснение: Число социальных связей равно n x (n-1). Например если вас двое, то вы с кофаундером, а он с вами общается, держит контекст. Если трое, то 6 связей. Если 4 - то 12. Ну вы поняли, гемор растет квадратично. Когда ты двигаешься без инвесторов, то вот твой список дел: - работа с клиентами - маркетинг (от платной рекламы и SEO до танцев в тиктоке и генерации case studies) - продажи - команда (но еще небольшая) - менеджмент компании (ну там аудиты/налоги/отчеты) Когда ты с инвесторами: - все что выше плюс: - доп. возня с движением денег и общением с банками - дополнительные KYC - общение и репортинг для инвесторов - мысли о следующем рейзе и возможном экзите - отказ от дивидендов - работа не только о том как продать клиенту тебя, но и как инвестору еще продать тебя - ну и людей больше (по любому же наймешь еще кого больше, чем мог нанять сам на свои) На рынке, где Миро продается за 2х выручки, может случится так, что фаундер-бутстреппер и фаундер-с-VC вроде как разными по капитализации компаниями рулят, но у обоих денег примерно одинаково в конце оседает, но у второго жизнь - ад

Басня о поиске причин В офисе одной компании сотрудники постоянно жаловались на шум из соседнего цеха. Руководство потратило миллионы на звукоизоляцию стен, но жалобы продолжались. Приглашенный системный аналитик выяснил, что сотрудники жаловались на шум не потому, что он мешал работать, а потому, что они чувствовали себя изолированными от новостей компании и думали, что за стеной происходит что-то важное, о чем им не говорят. Проблему решили не инженерией, а улучшением внутренних коммуникаций. Пример в IT В одном из ваших продуктов падает метрика Retention (удержание пользователей). «Здравый смысл» диктует: нужно переделать UI или добавить новые фичи. Но системный анализ может показать, что проблема лежит вне продукта — например, перформанс-маркетинг закупает нецелевой, «мусорный» трафик, который физически не может конвертироваться в постоянных читателей. Вывод Никогда не лечите симптом там, где он проявился. Истинная причина сбоя в сложных системах почти всегда лежит в другом узле или на другом уровне. #продуктовыйпуть

10 правил рабочей этики в эпоху AI 1. Автор того, что ты отправил, закоммитил или предложил – ты, и ответственность на тебе. Неважно, каким инструментом ты для этого пользовался. 2. «Claude сделал» и «Claude так сказал» – не оправдание. 3. Применять AI никто не обязан, но делать вдвое меньше тех, кто применяет, нельзя. 4. Ты не имеешь права решать рабочую задачу хуже, чем её решает Claude с базовым промптом. 5. Ругать инструмент можно только после того, как научился им пользоваться. Обычно бесит не инструмент, а то, что ты пока не умеешь. 6. Не отправляй коллеге текст, который сам не прочитал целиком. Не стоит твоего времени – не стоит и чужого. 7. Не поздравляй с днём рождения через AI. 8. Не генерируй оценку работы подчинённого. Если аттестация делается кнопкой, зачем компании такой руководитель. 9. Когда отправляешь что-то сгенерированное, пиши, что прислал, зачем и сколько времени просишь потратить. «Глянь пять минут, туда ли я иду» – нормально. Молча уронить человеку на трехчасовое ревью код, который ты не видел, – хамство. 10. Перед отправкой документа спроси себя, готов ли ты честно рассказать, как его сделал. Не готов – не отправляй. (Много взял в #статьядня https://www.honeycomb.io/blog/ai-norms-values-part-3-things-we-hold-true, спасибо им)

У Эндрю Макафи на Arena вчера вышел очень классный текст. Про то, как калифорнийские гики-предприниматели перепридумали инновационные организации.

Возможно, гики силиконовой долины и не стремились стать организационными новаторами, но обнаружили, что у них просто нет выбора. Принципы и методы, разработанные в течение XX века для управления крупной и успешной компанией, не работали в их ситуации, которая отличалась чрезвычайно быстрыми темпами изменений и жесткой конкуренцией за новые глобальные рынки. Поэтому они поступили так, как и положено гикам: они внедряли инновации, экспериментировали и не сдавались, пока не придумали что-то действительно работающее.

Что они сделали по-другому: 1. Придумали agile — и задали новый ритм для процессов Вместо waterfall — короткие циклы, в которых надо быстрее сделать что-то функциональное, получить обратную связь и переделать. 2. Культивировали научный исследовательский майндсет Любое решение надо рассматривать как гипотезу: собираем данные, делаем эксперименты, и проверяем, какая гипотеза работает лучше. Если цифры противоречат предыдущим решениям, то можно и развернуться. 3. Всегда были очень внимательны к деталям и нюансам Фокус на конкретной работе, конкретных решениях и людях, которые их принимают, на персональной ответственности. И на упрощении всего, что можно упростить. 4. Вопреки моде на интеграцию, создавали дезинтегрированные модульные команды Меньше кросс-функциональных зависимостей, обязательств, согласований. И больше автономности и модульных организационных структур. 5. Давали каждому проявить себя Если человек видит возможность что-то сделать, поменять или улучшить — у каждого была такая возможность.

Ритм, наука, наблюдательность, модульность и самостоятельность — это далеко не окончательный и полный набор принципов, описывающих, как новые бизнесы вышли за рамки устаревшей парадигмы. Но они превзошли эти ограничения. Как я писал в книге «The Geek Way» : Компании, построенные по правилам индустриальной эпохи, должны отказаться от фантазий, что у них есть хоть какой-то шанс, когда на их рынок придут гики. Сама идея, что бизнес, работающий по старым правилам, сможет эффективно ответить на вызов калифорнийских стартаперов с помощью новой реорганизации, новой стратегии или перестановок в руководстве, — просто смешна. За последние двадцать лет действующие лидеры рынка пытались делать всё это и не смогли ни остановить изменения, ни даже сколько-нибудь заметно их замедлить. Эти компании слишком медленно двигаются, слишком часто ошибаются, пропускают слишком много важных изменений и слишком медленно учатся. И при этом не дают людям достаточно автономности, возможности влиять на происходящее, смысла в работе и права голоса — всего того, чего люди хотят и на что имеют право.

Да, на самом деле этот текст описывает идеи Макафи из его книги «The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results». К счастью, у меня эта книга есть в epub — выложил в комментариях. → https://arenamag.com/articles/the-triumph-of-the-geeks

Как это сейчас работает? Раз в квартал я делаю одну тупую, но очень полезную вещь. Удаляю свой продукт и прохожу путь как будто я новый юзер. Не "открыл админку и потыкал", а по-честному: – ловлю свой креатив в ленте – перехожу на посадку – онборжусь – сомневаюсь и закрываю – читаю дожимы – плачу своей картой – и дальше реально пользуюсь Каждый раз нахожу херню. Вообще каждый. То креатив обещает одно, а лендос рассказывает про другое. То кнопка оплаты уехала за экран на маленьком айфоне. То прогрев зовет успеть на скидку которая действует только 12 часов, а эти 12 часов случаются раз в сутки. То онбординг просит заполнить семь полей, из которых дальше используется одно. Почему никто этого не видит? Потому что вся команда живет внутри продукта. У всех флаг админа и тестовая карта, триал проходили раз видели в день релиза. А новый пользователь видит только этот путь, и в этом пути спрятан весь твой рост.

Три «бритвы» для ясного бизнес-мышления В философии «бритвой» называют инструмент, который помогает отсеять ненужное и сосредоточиться на главном. В бизнесе это особенно важно — чтобы быстро отделять рабочие идеи от пустого шума. 🔹 Бритва Оккама: если два объяснения одинаково логичны — выбирайте более простое. Пример: если продажи падают, причина, скорее всего, в неудачном оффере, а не в заговоре конкурентов. 🔹 Бритва Генлона: не ищите злого умысла там, где всё объясняется глупостью. Если подрядчик перепутал сроки, вероятнее всего — это ошибка, а не саботаж. 🔹 Бритва Гитченса: тот, кто что-то утверждает, обязан доказать свою правоту. Не позволяйте манипулировать вами фразами вроде «Докажи, что это не так». Используйте эти принципы, чтобы принимать более точные решения и строить устойчивый бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Приоритет задач Есть вещи, до которых нужно сначала дорасти. Мы как-то обсуждали лоферы Monaco Blue. Это яркая модель для человека, у которого уже есть базовый гардероб: несколько пар обуви на разные случаи, всё необходимое закрыто, и хочется добавить что-то новое. Если у тебя пока нет нормальной обуви на каждый день, начинать с такой пары просто не очень рационально. И это легко переносится на бизнес. Не нужно думать о сотом уровне решения проблем, когда ты ещё находишься на первом. Не нужно заниматься корпоративной культурой, когда у тебя три человека в компании. Не нужно строить сложные системы под масштаб, которого у тебя пока нет. Сначала нужно решить ту задачу, которая стоит перед тобой сейчас. Люди очень любят усложнять. Начинают придумывать процессы, инструменты, дополнительные уровни управления, хотя базовые вещи ещё не работают. Я вообще считаю, что любой бизнес и практически любой процесс можно разложить на атомы. Когда это делаешь, очень быстро становится понятно, что на самом деле всё гораздо проще, чем кажется. Если у тебя две продажи, твоя задача сейчас не в том, чтобы построить компанию под сто тысяч продаж. Тебе сначала нужно научиться делать следующие десять, потом сто, потом тысячу. И уже на каждом следующем этапе будут появляться свои задачи. Одна из частых ошибок предпринимателей - пытаться заранее решить проблемы, которых у них ещё даже нет. В итоге человек занят, постоянно что-то улучшает, строит и перестраивает, но главная задача бизнеса при этом может оставаться нерешённой. Сначала разберись с первым уровнем - до сотого ещё успеешь дойти

My dearest friends! Не буду вдаваться в детали происходящего на работе, но Если в вашей компании началась реструктуризация, пришел новый начальник, вас подвинули, переместили или вы выходите на новую роль уровнем выше, чем сейчас, — рекомендую книгу The First 90 Days. Очень полезная штука именно для моментов перехода: как быстро понять новую среду, кто на что влияет, чего от вас реально ждут, где нужны quick wins и как не начать новую роль с попытки срочно переделать вообще всё. И еще один бонус: эта книга поможет гораздо качественнее отвечать на один из любимых high-level вопросов на интервью: What’s your 30-60-90 day plan? Потому что хороший ответ — это не: 30 days — learn. 60 days — contribute. 90 days — deliver results. А нормальный разговор о том, как вы входите в новую роль, что диагностируете сначала, с кем выстраиваете отношения, где ищете quick wins и в какой момент начинаете менять систему. #interview #interviewtips #books

AI ускорил всех, кроме компании Если уж говорить про AI-тизацию, которая стала главным трендом и прошла все классические стадии вместе с отрицанием, то говорить во всех красках. Если раньше галлюцинировала только нейронка, то сейчас не меньше галлюцинаций производит сам человек, ведь КПД восприятия у модели ушёл далеко вперёд, а КПД человека по формированию запросов остался почти там же, где и был. Чего душой кривить, у нас уже случались прецеденты, когда один менеджер с другим общается через нейронки, а тот ими же и отвечает. Первый собрал гладкую техническую документацию по проекту и отправил. Второй, если скептик, почелленджит и придёт с вопросами «какого хрена», а если нет — вкинет её в ту же нейронку со словами «проверь и дай мне краткий пересказ». (Сам этим грешу, когда существую в режиме цейтнота) Так и получаются целые стримы, где чтение идёт на уровне машины, без валидации человека, и это стреляет по ногам. Терпения нашему аналитику: он стабильно получает от меня на ревью очередные аудиты от Fable, которые я нагенерил на выходных. Для такого уже придумали слово — workslop. Работа, которая выглядит ооочень как работа: со структурой, заголовками и выводами, только профит чаще всего никуда не двигается, а разбирать её приходится тому, кто получил. Каждый быстрее, все так же Фокус в том, что эффект от AI пока сидит в частном порядке. У каждого свой кусок работы правда стал легче, и любой вам это покажет на пальцах: вот отчёт, который собирался день, а теперь за час, вот анализы и разбор в рамках дня. Никто тут не врёт и цену себе не набивает, всё так и есть. Но когда начинаешь смотреть на уровне компании, ловишь следующее: сроки как ехали, так и едут, правда с небольшой поправкой. Там, где ожидали, что скорость сделает х2 или х3, она увеличилась процентов на 20-30, что ничто на фоне ожиданий. Цифры опроса McKinsey это подтверждают, его провели на 1719 человек в августе: 80% сотрудников говорят, что AI поднял их личную продуктивность, а вклад AI в прибыль видят всего 37% компаний, причём за год эта доля не сдвинулась вообще. Ну и выходит, что частный выигрыш сам собой в общий не складывается. Он так и остаётся на том участке, где возник, а до денег не доходит, раз между участками ничего не поменяли. Ещё одно исследование: 40% работников за месяц получали от коллег такой же материал, и на разбор одного случая уходило часа по два. Один сэкономил час и отправил дальше, у соседа этот час превратился в два, только в отчётность попадает первая половина. Публика в обоих опросах одна и та же, а бывает, что и один человек до обеда и после.

Быстрее стало каждому, а счёт пришёл соседу

Проверка дороже производства Голдратт писал про это задолго до нейронок: разгоняя участок, который не был узким местом, систему быстрее не сделаешь. Раньше проверить было дёшево: человек писал руками и по ходу сам же думал, поэтому недодуманное выдавало себя кривой фразой. Сейчас проверка дороже производства, ведь гладкий текст читается одинаково, думал над ним кто-то или нет. Тут и вылезает тот самый разрыв КПД: формулирует человек так же приблизительно, как три года назад, только раньше это умирало в черновике, а теперь выезжает документом со структурой и выводами, и платит получатель.

Раньше недодуманное выдавало себя само, теперь выглядит готовым

Что с этим делать Раз узкое место переехало, то и подстраивать всё надо под него, а сидит оно теперь там, где читают. Причём проверка дешевле всего у самого автора: он ещё помнит, что спрашивал, где модель дорисовала сама и куда он даже не заглянул, а у получателя этого знания нет, ну и час превращается в два. Отсюда правило, которое я сам соблюдаю через раз: чего не дочитал, дальше не отправляй, а если дочитать некогда, напиши сверху прямым текстом — вот это проверял, вот это нет. Раньше такую пометку за нас ставила кривая фраза, теперь её ставит тот, кто отправляет. Сколько из того, что вы отправили за неделю, вы сами прочитали до конца? Константин Сухачев

Вот на какой репорт наткнулся: 33% уволенных из-за ИИ сотрудников придётся вернуть назад на их позицию или нанять на неё человека со схожими навыками (кароче каждый третий уволенный — уволен зазря) При этом зачастую на более высокие зарплаты, чем до попытки заменить человека с помощью ИИ Аналитики отмечают, что главная ошибка менеджеров: думать, что смысл ИИ — автоматизировать работу и убрать людей. На самом деле выгода в том, чтобы усиливать людей: ИИ берёт рутину, а человек — принимает решения и коммуникацию с другими кожаными В общем, аналитики советуют не спешить с попыткой заменить человека с помощью ИИ, потому что, возможно, совсем скоро придётся писать ему с просьбой вернуться назад 🧱