«А ты точно фаундер, если пришел в стартап через год после запуска?», — задается в колонке для Sifted вопросом Габриэлла Сальман, соосновательница и управляющий партнер шведского финтех стартапа Fuels Capital. Она разбирает ситуацию, как стать полноценным фаундером, если приходишь в уже работающий бизнес, где команда успела построить процессы и отношения, и получаешь там долю. Долю и должность оказалось получить просто, а вот доверие и авторитет пришлось зарабатывать отдельно. Тоже всегда скептически относилась, можно ли называть фаундером того, кто не придумал идею и не основал, но зато, например, вырастил и сделал большим или довел до IPO. Вот какими советами делится с читателями Габриэлла: ➡️ До начала работы честно определите, кто вы: сооснователь или наемный топ-менеджер. Сальман не хотела просто реализовывать чужую стратегию. Ей было важно влиять на нее, спорить с решениями и разделять ответственность за будущее бизнеса. Если один партнер ждет равноправного соавтора, а другой ищет сильного исполнителя, конфликт почти неизбежен. ➡️ Совпадения взглядов недостаточно. Сальман и CEO Fuels Capital Робин Герум одинаково относились к риску и партнерствам, но не менее важной оказалась их способность ставить под сомнение идеи друг друга. Хороший сооснователь не тот, кто всегда согласен, а тот, с кем можно открыто спорить и в итоге принимать решение, за которое оба готовы отвечать. ➡️ Доверие между фаундерами необязательно строится на дружбе. Сальман и Герум почти не общались вне работы. Они узнавали друг друга лучше через сложные разговоры, совместные решения и постоянную проверку договоренностей на практике. Со временем каждый научился заранее понимать, какие вопросы задаст другой и что именно поставит под сомнение. В общем, совместный отпуск не обязателен, а умение нормально обсуждать разногласия — да) ➡️ Новому кофаундеру не стоит немедленно все переделывать, чтобы доказать свою значимость. Сначала нужно понять, почему процессы устроены именно так, что уже работает и что действительно мешает следующему этапу роста. Иначе свежий взгляд быстро превращается в переустройство компании ради переустройства. ➡️ Важно показать команде, что вы пришли строить бизнес вместе с ней, а не создавать вокруг себя его новую версию. Свое место сооснователь подтверждает не титулом и количеством внесенных изменений, а реальным вкладом — в том числе тем, насколько лучше рядом с ним работается другим. Вывод Габриэллы — настоящим фаундером человека делает не присутствие в компании с первого дня. Гораздо важнее, готов ли он на равных отвечать за то, какой она станет дальше. @karpovaventures✍️

Люди гибнут за канбан: 7 способов убить даже хорошую доску Сначала доска выглядит бодро. Всё красное, всё срочное, у каждой задачи дедлайн и высокий приоритет. Потом оказывается, что 18 задач просрочены, ещё 12 критические, а сигнал, который стоит почти на каждой карточке, уже ничего не значит. Где-то рядом висит задача «Работа с сайтом» на несколько месяцев, с десятками сообщений внутри, которую невозможно закрыть, потому что работа с сайтом как ремонт. Ни один из этих шагов не был глупостью, каждый делали из желания навести порядок. Отсюда и вырастают доски, которые команда уже не использует для работы, а просто обслуживает. И почти всегда путь туда собран из вполне разумных решений. Обсудим, какие семь привычек убивают даже хорошую доску и как на каждом шаге свернуть в другую сторону.

ИИ не столько сокращает людей, сколько стопит найм — 10 рандомных тейков из моих последних интервью с экспертами, которые активно внедряют агентов в работу своей команды • Мы оцениваем рост КПД команды до 30% за последние месяцы, это позволяет нам не нанимать новых • Мотивировать ИИ-скептиков стоит с помощью кнута и пряника. Кнут: «ваше карьерное будущее будет закрыто, если вы ещё не используете ИИ» • Мы, как правило, повышаем зарплату ИИ-энтузиастам, которые берут на себя больше задач, проектов и функционала • Есть кейсы, когда нео-луддиты не просто стопят внедрение ИИ, а прямо саботируют. С такими мы расстаёмся, конечно.  • Количество фичей, которые мы сейчас выдаём внутренним заказчикам в некоторых командах выросло от 1,5 до 2х раз • Человек, конечно, должен отвечать за каждую строчку решения (или кода, если человек-разработчик), написанного с помощью ИИ.  • Наша компания сейчас переживает не самые радужные времена, мы на кризисном рынке, как и все. Но благодаря внедрению ИИ и повышению эффективности команд, мы фокусно работаем над ростом маржинальности и компания выделяет бюджет на сбор ИИ-отдела по трансформации бизнеса. • Документацию мы пишем и для ИИ и для людей. Последнее — обязательно.  • Раньше узкое горлышко было — слишком много проектов, которые надо разработать. Сейчас — нужно больше код-ревьюеров. • Случаются ИИ-апостолы, которые верят в ИИ безгранично и приносят решения от ИИ без критической оценки и не могут объяснить, почему так, уверяя, что ИИ лучше знает. С такими расстаёмся, конечно.  Последнюю неделю я провела десяток интервью с экспертами, которые внедряют ИИ к себе в команды и не могу держать всё в себе, буду периодически делиться мыслями.

И если вы эксперт, который готов поделиться со мной своими кейсами внедрения агентов (успешными и не успешными), напишите мне тут, я свяжусь с вами и всё детально обсудим 🙏

У меня впереди ещё около 25 личных интервью, а по их итогам я буду думать, как лучше рассказывать про кейсы экспертов в паблике. Пока есть 2 идеи: 1. Круглые столы по конкретной теме, где эксперты из разных отраслей делятся своими решениями, включая подводные камни и неудачные кейсы 2. Онлайн-конференции по разным тематикам (разработка, маркетинг, инфосек/инфра, HR, контент и тд), где эксперты по очереди рассказывают свои кейсы Какой формат интереснее? я пока мечусь между этим двумя :)

БОЯЗНЬ НАНИМАТЬ СИЛЬНЫХ СОТРУДНИКОВ Главная проблема слабых руководителей не в том, что они плохо делают свои задачи, а в том, что они нанимают себе слабых подчиненных. Три причины почему так происходит: ⁃ На уровне мышления. Сильный руководитель понимает, что каждый из его подчиненных должен быть лучшим в той функции, для которой его наняли. Слабый руководитель часто хочет быть самой мудрой совой в компании или спасателем, который лучше всех тушит пожары, исправляет ошибки. ⁃ На уровне страха. Слабые боятся, что сильный подчиненный может занять их место или пошатнуть авторитет. ⁃ На уровне уверенности в себе. Считает, что управлять сильными сложнее, чем теми кто имеет меньше опыта и не станет оспаривать решения. Что хуже всего? Даже если случайные сильные сотрудники появляются в таком коллективе, они его быстро покидают, а вот слабые и ленивые идеально умеют приспосабливаться даже в плохих условиях.

В эпоху агентов: как ИИ переворачивает процесс создания продукта Спикер: Альбина Мунирова Многие из вас уже слышали про AI-native разработку и команды. Но что это значит: научиться вайбкодить, подключить ChatGPT — или изменить способ работы команды? На примере фреймворка Double Diamond разберемся, какие ключевые изменения произошли в процессах за последнее время и куда переехало узкое горлышко с приходом ИИ. Сам фреймворк появился, когда разработка и тестирование в продакшне стоили дорого: команда долго выбирала решение, чтобы не переделывать продукт. С ИИ эксперименты подешевели — узкое место переместилось в принятие решений. Этап Discover: непрерывно собирать сигналы Загрузить транскрипты интервью в ChatGPT и попросить выводы — плохой сценарий. На выходе обычно получается усредненный ответ без настоящих инсайтов. Чтобы получить качество, сравнимое с качеством работы человека, исследование делят части. Например, агент-исследователь собирает сигналы из интервью, аналитики, поддержки, логов и отзывов, нормализует и удаляет дубли. Агент-синтезатор ищет паттерны. Агент-критик проверяет выводы. Модель легко заменяет редкий сигнал средним обобщением. Поэтому просите исключения и несостыковки, меняйте роли, сегментируйте данные и проверяйте первоисточники. Модели нужно разрешить отвечать, что данных недостаточно. AI-персоны не заменяют интервью: это обобщенная версия пользователя. Зато на них удобно проверять гайды. Если разные персоны отвечают одинаково, вопросы, вероятно, не помогают получить новую информацию. Этап Define: ИИ готовит данные, решение остается за человеком На этом этапе автоматизировать можно многое, кроме главного решения: какой сигнал действительно важен и что команда возьмет в работу. Чтобы не спешить с выводами, при синтезе делайте разделение по трем группам: факты, интерпретации и гипотезы. Затем подключайте критика: достаточно ли данных, нет ли другого объяснения, не замаскировано ли решение под проблему? ИИ готовит черновик, человек утверждает смысл и приоритет. Этап Develop: прототип становится общим языком Вайбкодинг пока не заменяет разработчиков, особенно в высоконагруженных продуктах. Его сила в другом: команда может быстро ошибаться и перебирать варианты. Любой участник может форкнуть продукт и собрать кликабельный прототип. Вместо объяснений дизайнеру команда смотрит на работающие варианты и выбирает лучший. Со временем прототипы можно приблизить к продакшену вместе с командой разработки. Этап Deliver: релиз возвращает данные в цикл принятия решений Релиз — не финал, а часть непрерывной проверки. Рутину и тесты можно автоматизировать, но ответственность за риск остается у человека. Все сигналы из тестов и продакшена возвращаются на этап Discover. При этом удобно, что ТЗ можно не писать заново, а восстановить по выбранному прототипу с учетом всех имеющихся данных о продукте. Для такой работы нужен общий контекст: принципы продукта и команды, глоссарий, метрики, правила и история принятия решений. Как проверить, что ваша база по продукту имеет достаточно информации: человек, который ничего не знает о продукте, может быстро получить из нее ответ. Double Diamond никуда не исчез. Он стал быстрее, дешевле и перестал быть линейным. Теперь главное узкое место — между этапами, где человек решает, какую проблему брать, какое решение отбрасывать и когда продукт готов к выпуску. А сам AI-native подход можно описать следующей формулой: общий контекст + непрерывная обратная связь + дешёвые эксперименты + встроенное качество + ясные права на решение. И роль менеджера продуктов во всей этой цепочке — выбрать правильную проблему, быстро отбросить слабые решения и отвечать за качество и риск. @productsense

Скрытые и явные расходы бизнеса Есть два типа затрат, о которых должен помнить предприниматель. Скрытые (или внутренние) — это то, что вы теряете, когда занимаетесь не тем, что приносит деньги. Например, вместо поиска клиента вы сами пакуете товар. Денег из кассы не уходит, но прибыль тает. Явные (или внешние) — это расходы, которые фиксируются в бухгалтерии: аренда, зарплаты, реклама. Зачем разделять? Понимание разницы помогает увидеть узкие места. Часто бизнесмены экономят на сотрудниках и берут всё на себя. Но в итоге вместо экономии получается тормоз роста. Простая логика: 🔹 Скрытые расходы = Потерянная прибыль 🔹 Явные расходы = Реальные траты Пример: наняли бы помощника за 50 000 ₽, а сами закрыли сделок на 150 000 ₽ — значит, 100 000 ₽ вы потеряли, делая работу за него. Главное — помнить: не все издержки отображаются в отчетах, но именно невидимые чаще всего мешают бизнесу масштабироваться. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Мониторинг стратегии: от сотен разрозненных проектов до понятной системы Спикер: Татьяна Фретова Стратегия начинает работать, когда компания соединяет намерения с конкретными действиями. Чем крупнее организация и выше скорость изменений, тем сложнее поддерживать эту связь. Сегодня разговор пойдет не о том, зачем нужна стратегия или как ее сделать, а о том, что происходит после ее утверждения. И как превратить ее в уверенный результат компании. Разберем это на примере создания системы мониторинга исполнения стратегии в МТС. Шаг 0. Поставить задачу Нам предстояло создать новый управленческий контур. Заказчик задал ограничения: не использовать Excel и уложить систему максимум в 50 сущностей. Сначала потребовалось найти ее смысловой каркас. Шаг 1. Проявить структуру стратегии Мы сгруппировали слайды с похожими понятиями, собрали термины в граф и выстроили связи между узлами. Так из пяти объемных документов выделились десять макросюжетов стратегии. Шаг 2. Использовать «коридор миссии» Для каждого макросюжета определили суперцель и измеримый коридор движения. Суперцель может находиться за горизонтом планирования, а метрики коридора должны оставаться стабильными, даже если инициативы меняются. Пример — движение к автономным сетям. Шаг 3. Собрать портфель инициатив Все проекты и продукты связали с макросюжетами. Здесь особенно важно договориться с командами о владельцах и регулярном обмене информацией. Шаг 4. Найти способ оценивать портфель Инициативы слишком разные, чтобы сравнивать их напрямую. Поэтому мы ввели единый показатель — Strategy Health Index, или SHI. Шаг 5. Собрать индекс здоровья стратегии Индекс оценивает два блока: исполнение инициативы и создаваемую ценность. Сами инициативы разделены на три контура зрелости. Для каждого используется свой набор вопросов — от наличия владельца, бюджета и сроков до ожидаемого эффекта и способа его измерения. На этом методологическая часть была готова. Шаг 6. Создать ИИ-нативный контур Владелец обновляет статус вручную или данные поступают автоматически. Затем обновляется граф знаний, LLM готовит дайджест, а состояние портфеля отображается на дашборде. Задавать вопросы о стратегии можно через чат-бота. В этот момент в проекте наступила фаза отказа. Вместо полезного инструмента сотрудники увидели очередную точку контроля: «Да кому вообще нужен этот мониторинг?» Тогда мы посмотрели на систему как на продукт — определили пользователей, их задачи и ценность. И продолжили работу по следующим шагам, применяя продуктовый подход. Шаг 7. Определить продуктовые метрики Метрики помогли разложить большую проблему на конкретные задачи. Главным приоритетом стала не автоматизация, а вовлеченность пользователей. Шаг 8. Вырастить вовлеченность Мы развивали дашборд и чат-бота, отправляли рассылки, проводили опросы и общие демо. Постепенно появились положительные отзывы, а затем — входящие запросы от сотрудников. Шаг 9. Оцифровать результат За семь месяцев SHI вырос на 23%, одновременно увеличилось использование системы. Но результат обеспечили не только интерфейсы. Мы продолжали ходить к командам, собирать статусы и объяснять смысл процесса. Бонус: шаг 10. Создать стратегического агента Мы хотим пойти дальше и превратить накопленные данные в стратегического агента. Ему можно будет задавать вопросы, с его помощью — проверять решения и находить связи между инициативами. Сейчас сформулировано 12 сценариев взаимодействия со стратегией. Следующий этап — единая стратегическая память и ИИ-слой, который поможет сотрудникам работать со стратегией и принимать решения. В итоге мы поняли: стратегия начинает работать не тогда, когда появляется красивый дашборд, а когда люди понимают, зачем он нужен и как их работа влияет на общий результат. На это ушли месяцы разговоров, объяснений и доработок — большую систему невозможно изменить одним запуском. Корпорация похожа на живой организм: она защищается от внешних интервенций и требует времени на адаптацию. Гарантия изменений — стойкость ваших намерений и сохранение выбранного вектора. Конференция ProductSense'26 @productsense

Стресс-тест продуктовых гипотез с помощью агентных ИИ-систем Спикер: Сергей Синяков Откровенно плохие идеи обычно отсеиваются быстро. А правдоподобные совпадают со стратегией, нравятся команде и звучат логично. Если добавить данные, мнения пользователей и убедительную формулировку от ИИ, гипотеза начинает выглядеть почти доказанной. Мы привыкли защищать идеи: искать аргументы в их пользу и постепенно влюбляться в собственную конструкцию. А можно действовать наоборот — подвергать гипотезу нагрузке до того, как она попадет в разработку, чтобы отсеивать нерелевантные и брать в работу лишь те, которые принесут большую пользу бизнесу. Проверять гипотезу через призму доказательств, ролей и противоречий можно тремя способами: 1. Вручную собирать и связывать всю имеющуюся информацию — качественно, но дорого. 2. Передать весь контекст модели одним большим запросом — удобно, но недостаточно проверяемо. 3. Разделить анализ на этапы с помощью агентного конвейера — надежно и обоснованно. Почему одного большого промпта недостаточно? Проблема большого запроса в его непрозрачности: мы получаем уверенный ответ, но не видим, на чем он основан. В агентной системе стресс-тест гипотезы на каждом этапе создает отдельный проверяемый результат, поэтому исследование можно проверить или перезапустить с любого шага. Стресс-тест проходит через четыре слоя:

гипотеза → роли → рынок → синтез

Технически каждый этап оформлен как отдельный скилл. Это позволяет не смешивать роли, факты и рыночные данные раньше времени, а решение о запуске гипотезы оставить за человеком. Кейс: очередь сканирования в анализаторе кода Представим, что мы — вендор информационной безопасности и делаем продукт для безопасной разработки: анализатор исходного кода. Пользователи загружают в него проекты, которые необходимо проверить. Пропускная способность конвейера ограничена, поэтому проекты попадают в очередь и ждут сканирования. С системой работают инженеры по безопасности, директор по информационной безопасности и разработчики. У каждой роли свои цели и критерии их достижения. При этом в бэклог постоянно поступают запросы на доработку, а ограниченные ресурсы нужно направлять на изменения, которые принесут бизнесу наибольшую пользу. Наша исходная гипотеза звучит так:

Если инженер по безопасности сможет вручную приоритизировать проекты, бизнес-критичные проекты будут сканироваться первыми, а время обнаружения уязвимостей высокого риска сократится.

Дальше гипотеза проходит через несколько скиллов: — hypothesis-input-validation проверяет корректность формулировки и не пропускает дальше невалидную гипотезу; — hypothesis-facilitator рассматривает гипотезу с позиций разных ролей и фиксирует различия в их выводах; — local-knowledge-retrieval формирует предварительный обзор, извлекает отдельные факты и находит связанные артефакты; — business-context-value-check определяет, кто заинтересован в гипотезе с точки зрения бизнеса и какую ценность она может принести; — hypothesis-market-layer изучает внутреннюю документацию, а затем обращается к внешним источникам; — hypothesis-synthesis сопоставляет собранные данные и формулирует выводы; — customer-discovery-planning превращает найденные пробелы в план интервью, чтобы закрыть их с помощью новых данных; — human-report-export собирает понятный человеку отчет со ссылками на все необходимые артефакты. Что показал стресс-тест? После всех этапов выяснилось, что гипотеза в первоначальной формулировке не приносит ожидаемой пользы. Настоящая задача — не просто быстрее обнаружить риск, а сократить время от появления критичной находки до конкретного действия по ней. Стресс-тест сделал идею честнее и проверяемее. Когда такой подход оправдан Полноценный стресс-тест нужен не каждой гипотезе. Его стоит запускать, когда решение: — дорого реализовать; — трудно откатить; — займет несколько спринтов; — нельзя проверить одним быстрым экспериментом. Если ошибка стоит меньше спринта, проще провести короткий тест, чем запускать исследовательский космолет. @productsense

Парадокс выбора Раньше плохой результат объясняли нехваткой ресурсов. Дескать разрабов не хватило, дизайнер занят, копирайтер дубина. Плюс нужно три месяца и мешок денег. Сейчас за вечер можно получить исследование рынка, прототип, рекламную кампанию, финмодель. За выходные собрать продукт, на который раньше ушли бы месяцы. Казалось бы, предприниматели должны попадать в цель как ненормальные. Но — нет. За последний год я выпотрошил внутренности десятков ИИ-проектов. Почти везде одна картина: гипотез больше, функций больше, контента больше — понимания, что делать, меньше. Когда создание было дорогим, мы думали перед. Стало бесплатным — палим во все стороны. Продакт приносит 30 гипотез; маркетолог тестирует сотню объявлений, не понимая, кому и зачем продает. Раньше не хватало рук; теперь человека, который может сказать «из 100 вариантов делает этот», «эти 12 фич выкидываем», «этого клиента лесом», «на этот рынок не идем». Мы называем это вкусом, видением, предпринимательским чутьём. Хотя по сути это одно умение — делать выбор с последствиями. Платить будут тому, кто умеет закрыть 99 вкладок, оставить одну и сказать: — Делаем это. Я отвечаю.

Феномен успеха основателя DeepSeek Чем крут DeepSeek? У них самая высокая доходность на сотрудника: при команде ~150 человек и revenue $400–500 млн получается примерно $2,4–3,3 млн на человека. Основатель DeepSeek Лян Вэньфэн богаче , чем Дарио Амодей или Сэм Альтман. Благодаря его тщательному контролю и огромному богатству хедж-фонда, — и они продолжают бесплатно предоставлять результаты своей работы.  Занимательно что: а) Нет никаких KPI

В целом, мы надеемся, что «формальная работа» занимает не более половины рабочего времени сотрудника. Другая половина не распределяется — они могут делать все, что захотят.

б) у него довольно нормальный взгляд на человеческую работоспособность, однажды он отметил , что, по его мнению, человек может концентрироваться только шесть-восемь часов в день.

Наш главный приоритет — поддержание стабильности команды. Это наш главный приоритет, возможно, единственный. Пока я могу поддерживать стабильность команды, я смогу заниматься AGI. Деньги не проблема, ресурсы не проблема; всё остальное легко достать.

// В отличии от Японцев, где работают без выходных. Какие японские LLM вы знаете? Из его 64 цитаты из конференции с инвесторами, я выделил эти 3: Ориентация на видение:  никаких KPI, никакого письменного видения, даже «никакой организации» — всё работает на доброжелательности к миру и одержимости AGI. «Мы просто группа самых обычных людей». Фокус на юнит-экономике:  ценообразование API направлено исключительно на окупаемость затрат на оборудование в течение десяти месяцев. Никакой борьбы за потребительский трафик, никакой погони за корпоративными трендами. Железо решает:  Мы, как правило, не работаем сверхурочно. Во-первых, для исследований необходима спокойная обстановка; если слишком сильно напрягаться, исследования невозможны. Во-вторых, мы очень сосредоточены, а это значит, что мы делаем очень мало дел.

Что я хотел бы знать как продакт 20 лет назад: 0. Продукт имеет Дух. Дух – То, что юзер ощущает в Сути Формы Боли. Попытка решить боль сейчас – увидеть все попытки решить боль за сотни лет до нас.

Формы меняются, суть Боли остаётся

0. Отказывайся принимать всё в данность. Мысли парадоксами и инверсией, переворачивай иерархии. Противоречь от сердца, это часть Пути. 0. В начале информация важнее видения, после Видение важнее. Верь в свет, что освещает. Думай «почему это должно случиться?» 0. Философия – секретный навык-инструмент. Разум = логика и философия, Интуиция = Глаза и Сердце. Используй принципы, накладывай модели из наук в продукт.

Чувствуй то, что видишь; знай то, что чувствуешь; видь то, что знаешь. Продукт отточен ясностью сознания

0. Слова-мысли – фильтр и рамки. Сжимай механики/слова/идеи/фичи в строки, дефис внутри как связка мыслей-образов и фич.

Всё – логика абстракций

Двусмысленность = единый смысл

"Случайность" – Главный-Ключ

0. Фичи – цикл самосинтеза продукта. Утилитарность и единство – главный фильтр идей и фич. Веди фичу к контексту целей-состояний через диалог.

Ограничений нет

0. Держи себя с командой в мягкой и свободной Тишине, в ней слышно больше, чем из новостей от рынка. Хранение и накопление времени-внимания-сил – самый дорогой актив. 0. Будь безупречен и провокативно прям с собой во всём, особенно в словах и действиях-ошибках. Инсайт-урок во всём. Глубокий выдох отражён в глубокой перспективе. 0. Продукт должен создавать тебя. 0. Успех лишь в правильном влиянии на мир.

Всего должно быть два Кому-то это может показаться странным, но для меня давно очевидна одна вещь: в работе всего должно быть два. — Всегда должно быть проработано две гипотезы – основная и запасная. — KPI должен быть всегда по двум показателям, а не по одному. — Должны быть два дашборда, которые ты смотришь каждый день. — Лучше иметь два рекламных аккаунта в ФБ и Гугле, а не один. — Еще лучше иметь два билда в сторе – основной и зеркало. — Должны быть сдублированы критичные вещи, типа телефона, компа, юрлица и аккаунта в банке. — Крайне желательно работать сразу с двумя ассистентами – личным и продуктовым И Т Д Только жена может быть одна. В нашей работе регулярно приключается какое-то дерьмо. Например, отлетела платежка, или забанили рекламный аккаунт, или блокнули банковский счет, или что-то ещё. Часто это разруливается месяцами, и очень тупо, когда из-за этого встаёт вся работа. Так что дублируй, пока не поздно. Ну и ставь двойную реакцию.

Чем дороже стоит час твоей работы, тем меньше твоя работа похожа на работу Еще аж в 2006-м году вышло вот такое Гарвардское исследование, в котором изучали рабочий день CEO разных больших компаний. Набралось 60.000 часов данных. Если коротко, то вот что у нас имеется:

→ Рабочих часов примерно 9,7 в будний день и еще по 3.9 часа в выходные. В 70% своих отпускных дней они работали примерно по 2,4 часа. Это к вопросу о том, что ваш начальник скорее всего работает больше всех. → Собственную повестку CEO продвигает лишь 43% времени, около 36% съедают внезапно возникающие события от подчиненных и внезапных внешних обстоятельств → Спят по 6,9 часа в день, на спорт уходит ~9% нерабочих часов (~45 минут в день).

При этом при всём, как писал мой товарищ Дима Бескромный, цитируя это же исследование: только 28% своего времени они пребывают в одиночестве, и только 18% (!) — это полноценные блоки от двух часов, когда можно поработать, чтоб тебя никто не дергал. Поэтому топы в свободные 15-30 минут просто смотрят в стену или окно, думая о судьбе своей компании, отдела, команды: «А что делать дальше? А как эту задачу решить? А почему он поступил так?» Найти решение — одна из самых важных частей их работы, но ее никак не померить. А твои подчиненные и вовсе думают, что ты вообще нифига не делаешь, только кофе в офисе распиваешь. Так что да, чем дороже стоит час твоей работы, тем меньше твоя работа похожа на работу. И еще сам себя коришь за это. #исследовани

Переводчик для тех, кто работает над продуктом Работая в продуктовой команде, вы иногда слышите словосочетания, смысл которых не до конца понятен. Перевожу их на человекопонятный язык. Релиз будет сегодня Релиз будет завтра Релиз будет завтра Релиз будет через неделю Релиз будет через неделю Релиза не будет Я ментор и спикер Я безработный У нас стартап Мы каждые 2 недели бросаем то, что было сделано, и кидаемся на новую идею. Никто не понимает что происходит. Продакт - бес. Мы дадим вам долю У нас нет денег. Мы дадим вам опцион У нас нет денег и долю отдавать не хотим У нас есть четкая стратегия У нас есть обезьяна, которая бьет в гонг и все начинают судорожно бегать из угла в угол Нам нужно расти Мы без понятия какой продукт и для кого мы делаем У нас динамичная команда Никто тут не работает больше полугода Мы предлагаем карьерный рост Предыдущий чувак на твоей должности сошел с ума и начал курсы по энергопрактикам Мы считаем LTV Все бабки на маркетинг просраны Нам нужно время, чтобы проанализировать запуск Мы полгода пилили то, что никому не нужно У нас OKR Речь про обсессивно-компульсивное расстройство

Когда бывает в рестике натыкаюсь на косячное обслуживание, с ужасом думаю: как же сложно контролить официантов Тут же начинаю думать, что можно сделать для контроля качества: диктофон повесить, анкету клиенту подкинуть после ужина или смской дослать, админа заставить слушать каждого офика n раз за смену. Всё это нужно сделать элегантно, чтоб клиента не бесить🫠 Все, что первое приходит в голову про прямой контроль. Как будто немного бесчеловечно, да? Помимо страха есть же и позитивная мотивация: чаевые, KPI на % от чека, и казалось бы контроль не понадобится. К сожалению, понадобится. Если рестику повезет, он получит одного официанта с горящими глазами и настоящим интересом к делу. Но на старте контролить придется и такого, как минимум чтоб человек привык, что с него спрашивают Да и дальше тоже. Я вообще не считаю, что официантов можно не контролировать. Контролировать надо всех, просто кого-то чаще, а кого-то реже Косяк стоит бизнесу клиента, который не вернётся, и ещё двух-трёх, которым он расскажет. Умножьте на средний чек и количество смен в месяце у хренового официанта, и вопрос про не бесчеловечно ли вешать диктофон как-то отпадает сам

16 типов личности в бизнесе Каждый сотрудник — это не только навыки, но и уникальный тип мышления и поведения. Модель MBTI, описанная в книге «Типы людей и бизнес» (Отто Крегер, Дженет Тьюсон, Хайл Ратледж), делит людей на 16 типов, объясняющих, как они принимают решения, общаются и справляются со стрессом. Руководитель, понимающий тип личности подчинённого, может грамотно распределять задачи, избегать конфликтов и выгорания. Подбор персонала превращается в точную настройку команды под цели бизнеса. Например, INTJ — стратеги, ESTP — мастера переговоров. MBTI — не магия, а инструмент, позволяющий глубже понять людей и строить эффективный бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Медведь - слово специальное. Придуманное нашими предками, чтобы не называть лесного хищника его «настоящим именем». А то вдруг он услышит и придет. Если табу строго исполняется, первоначальное слово забудется - как и произошло в случае с медведем. Более того, само слово-замена попадает под запрет. Того же медведя впоследствии старались уважительно называть «косолапым», «лесным хозяином» и т.п. Скажите, вы верите, что произнеся истинное имя медведя погибнете от его лап? Угу. А не говорите ли вы, случайно, "крайний" вместо "последний"? Тенденция употреблять слово «крайний» - милый пример магического мышления из глубины веков. Сама по себе замена слов ничего не значит. Но это верхушка защитного механизма: «не говорить и не думать о неприятных вещах, а то они обретут силу». Страх, что полет, сделка или подход в зале действительно станут последними - это чистейшая бытовая магия. В результате, когда назревает кризис, люди делают вид, что ничего страшного не происходит. Мол, «this is fine». Продолжают делать то же самое, что и всегда. А пугающие изменения переименовывают, чтобы они выглядели не столь жутко. К врачу идти страшно, вдруг он скажет что-то ужасное. Лучше решить, что это "обычная усталость" и лечиться рецептами из интернета. В бизнесе этот механизм принимает форму «Excel-оптимизма»: если финмодель выдает отрицательный NPV, то корректируются предпосылки, а не отказываются от проекта. В новых ситуациях мозг цепляется за привычную модель поведения. Надеясь, что все "вернется как было". Скорее всего - не вернется. Если изменилась среда - меняйтесь вслед за ней. ...в ожидании книги «Спринт к лучшему. Как изменить жизнь примату, который споткнулся о разум» 👀

Мультиагентные команды вместо «одного чатбота» PM больше не «пользуется ИИ», а собирает команду агентов — Chief of Staff, PM-агент и десятки workers в циклах (loop/graph) с верификацией (Grok bot, hermes, openclaw 2.0) Суть: один агент — это ~1% потенциала; ценность появляется, когда агенты декомпозируют работу, передают её друг другу и поднимают человеку только решения. С чего начать: 1. проектировать систему (роли, handoff, verification, где человек утверждает), а не «лучший промпт» 2. Держать продукт-знания в Markdown/Git, а не в JSON/Confluence-простынях 3. Отдельная аналитика: bypass rate, качество ответа, доверие, не только «использовали фичу»

Еще раз поговорим про интеграцию AI в команды и компании. Все так много говорят об этом, что точно случается fomo и из-за этого пропадает легкость и любопытство. Я помню, как Claude Design вышел и собрал мою первую презентацию, которую я просто ему запромптила, или как снялась большая часть когнитивной нагрузки благодаря процессам, настроенным в моей личной CRM, и я правда испытала восторг и чувство "эврики" от произошедшего, потому что в этот момент моя жизнь как-то по-новому качественно изменилась. По моему мнению, очень многое в нас зарождается через любопытство, поэтому мне очень хочется, чтобы все осваивали ИИ на чуть более глубоком уровне, чем просто поисковые запросы, и дальше делились со своей командой этим. Очень классно про это написала в своём гайде Даша Золотухина. Мне нравится, что он очень чётко, по всем правилам менеджмента изменений, рассказывает, как внедрить инновации в команду, а чтобы это случилось, надо начать с себя и найти своих амбассадоров изменений, которые с вами это задрайвят. Если говорить про цифры влияния этого процесса на уровне компаний, то в отчете McKinsey "The State of AI: Global Survey 2026" (опрос охватил 1 719 руководителей в 97 странах, проводился с мая по июнь 2026 года) говорится, что около 88% организаций регулярно используют ИИ хотя бы в одной бизнес-функции, а 72% сообщают об использовании генеративного ai на регулярной основе – рост с 33%. Но реальное влияние на финансовый результат компаний не так красиво. McKinsey прямо называет это «главным напряжением» отчёта: разрыв между 80% респондентов, сообщающих о личном росте продуктивности, и всего 37%, которые фиксируют хоть какое-то влияние на EBIT компании, при этом доля не изменилась по сравнению с 2025 годом. Лишь 6% организаций квалифицируются как «AI high performers» (5%+ влияния на EBIT) – тоже без изменений год к году, несмотря на рост инвестиций. Как формулирует сам McKinsey: убежденность организаций в ценности ai растёт быстрее, чем реальная финансовая отдача, которую они могут ему приписать, и все это нам говорит о важности внедрения и о том, что особенно в текущих скоростях важно понимать, как интегрировать все происходящие с нами изменения

Немного мыслей и заметок прошедшей недели. Делюсь с вами. Раньше расстраивали отказы. Сейчас больше раздражает, когда человек вроде сказал «да» и просто исчез. Отказ хотя бы даёт информацию, понимаешь, что не сработало, и можно вернуться позже. А вялое «да» незаметно съедает недели: ты уже заложил сделку в план, подключил команду, начал делать, и только потом понимаешь, что согласились скорее из вежливости. Поэтому теперь стараюсь проверять «да» сразу: не спрашивать ещё раз, интересно ли, а предлагать маленький шаг, дать доступ, выделить полчаса, подключить коллегу. Если на маленький шаг не находится времени, большого «да», скорее всего, тоже не будет. Похожая история с ценой. Клиент говорит, что дорого, и первая мысль, снизить цену. А потом смотришь на экономику и понимаешь: ты просто отдал часть маржи, а клиент всё ещё не уверен, что продукт ему нужен. Мне кажется, тут правильнее снижать не цену, а риск: короткая первая фаза, понятный результат, возможность остановиться. Потому что чаще клиент боится не суммы, а заплатить и не получить результат. И ещё одно: недавно вместо привычного «раз похожий продукт, значит конкурент» просто попросила показать, что они делают. Через двадцать минут стало понятно: мы работаем с одной аудиторией, но на разных этапах, они до нас, мы после. В итоге вместо разговора о конкуренции начали обсуждать, как передавать друг другу клиентов. Один звонок иногда экономит больше времени, чем попытки заранее угадать, конкурент перед тобой или нет. А самое важное решение за последнюю неделю выглядело максимально скучно: признать, что часть наших цифр сейчас недостижима, и поставить план ниже. В моменте это ощущалось как слабость. На деле команда просто выдохнула и стала спокойнее работать. Наверное, это тоже часть взросления, не всегда ставить цель выше предыдущей, а вовремя сказать: она была нереалистичной, пересобираем. Что думаете по этому поводу?👇🏼

❌ Что случилось с Wonder Family — исповедь коммерческого директора Про закрытие громкого проекта Wonder Family, сооснователями которого были Артем Голдман и Максим Спиридонов, стало известно в июле. Идея была в том, чтобы помогать франчайзи торговать на Amazon. Но не сложилось. И вот коммерческий директор проекта Дмитрий Нуянзин написал свою версию краха. Прежде, чем отправить вас читать этот текст, хочу напомнить про свой. Тогда в июле я поговорил с несколькими инвесторами, с сооснователями, чтобы понять причину стремительного закрытия Wonder Family. Ну, чтобы вы освежили в памяти. ➡️ Мой текст про Wonder Family А потом можете почитать и версию Дмитрия Нуянзина (надеюсь, я правильно транслитеровал Nuyanzin). Судя по его LinkedIn, он пришел в Wonder Family директором по маркетингу, а потом стал коммерческим директором и отвечал за выручку компании. ➡️ Текст Дмитрия Нуянзина (и архив — ну, мало ли) Там есть забавные детали. Например, про то, как основатель Артем Голдман спал под столом во время первого кризиса, а команда спорила, нормально это или нет. Или про то, как топ-менеджер увольнял сотрудника по голосовому сообщению. Текст большой. И я не знаю, как вам его кратко пересказать. Давайте я выделю несколько моментов, которые мне были интересны. 🔵 Роль основателя «Нетологии» Максима Спиридонова. Инвесторы-франчайзи, с которыми я разговаривал, говорили о том, что для них одним из решающих факторов было то, что Спиридонов там сооснователь. Но после краха проекта Спиридонов называл себя вовлеченным инвестором и говорил, что для него это «как снег на голову». Нуянзин пишет, что Спиридонов действительно в определенный момент стал кофаундером Wonder Family. И у него с ним были созвоны каждый четверг.

«Присоединившись теперь уже не только в роли инвестора, но и в роли играющего тренера / ко-фаундера – компания получила бешеный импульс. Просто представьте: компанию помогает строить человек, который построил Нетологию Групп и продал ее за миллиарды. Казалось бы, теперь у нас просто нет шансов, чтобы не получилось», — пишет Нуянзин.

Ну, и в LinkedIn у него указано, что Wonder Family была «founded by Maxim Spiridonov, Netology Group, and Artem Goldman, Forbes 30u30, 500 Startups» Получается, что Спиридонов сооснователем все-таки был, если уж команда так считает. Правда, Нуянзин отмечает, что после очередного пивота тот все-таки пошел заниматься другим проектом. 🔵 Причины краха Wonder Family В разговоре со мной Голдман и Спиридонов среди причин краха называли повышение тарифов Дональдом Трампом, что съело маржинальность, и затягивание гаек маркетплейсами.

«В совокупности это схлопнуло бизнес-модель, которая до этого выглядела вполне себе симпатично и неплохо себя показывала», — говорил мне Спиридонов.

После прочтения текста Нуянзина у меня сложилось несколько другое впечатление. У компании было несколько кризисов из-за нехватки денег. Они сокращали сотрудников, Нуянзин с Голдманом клялись на крови, что добудут деньги. И компания несколько раз меняла бизнес-модель, пытаясь исправить ситуацию. Перестали вовлекать франчайзи в процесс, а просто брали их деньги, занялись образованием, пытались делать свой AI.

«Если бизнес требует подвигов каждый день, то значит, что бизнес-модель сломана. Но тогда мы этого не знали», — пишет Нуянзин.

Выходит, что бизнес-модель работала как-то не так. Разве нет? 🔵 Насколько все плохо… А еще меня зацепила вот эта цитата почти в самом конце текста:

«Проблемы бывают у всех. Мы просто не знали, насколько все плохо»

Несколько странно читать от коммерческого директора про то, что он не знал, насколько все плохо в компании. Или я как-то не понял его мысль. В общем, советую потратить время на чтение текста. А интересные находки можете кидать в комментарии. P.S. Жалко, конечно, что не раскрыли, зачем компания оплачивала Голдману покупки в Farfetch, Balenciaga, Timissimi Online и Massimo Dutti. P.P.S. Картинку взял из статьи @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Почему все CEO индусы*? Перед вами два CEO. Сверху (или слева, смотря с чего вы читаете этот пост) - старый CEO Adobe, который рулил компанией аж 18 лет. Снизу (или справа) - новый глава Adobe, назначенный пару недель назад. Заметили, что у них есть кое-что общее? Правильно - оба козероги. Ладно, ещё они оба наверняка кушают что-нибудь с названием "масала" и явно иногда просят коллег "to do the needful(ь)". Adobe не один такой, ровно та же фигня в куче других топ-компаний. Сатья Наделла в Microsoft, Сундар Пичаи в Google, Арвинд Кришна в IBM... А ещё Micron, YouTube, Google Cloud, FedEx, P&G и целая куча других примеров. А про CEO-1 я вообще молчу, там порой сплошь выходцы из солнечного Бхарата. Внимание, вопрос: почему так? Почему индусы так мощно доминируют в списке топовых CEO? На первый взгляд - ответ лежит на поверхности. Индусов ооооооооооочень много, они массово эмигрируют, у них довольно сильная школа точных наук и особенно айти (привет, Бангалор), английский ввиду понятных исторических причин у них почти родной. И при этом - нет зацикленности на своём мире, как у тех же китайцев, индусы сильно глобальнее. Это всё так. Но это объясняет, почему спецов из Индии дофига в Долине В ЦЕЛОМ. А перекос именно в CEO - это другой вопрос. Опять же, инженеров-китайцев там тоже завались, а вот китайских CEO бигтеха что-то не видно (ребята вроде Дженсена Хуанга не в счёт. Это, во-первых, фаундеры, а во-вторых - уже не совсем китайцы). Вопрос любопытный. И на мой взгляд, тут есть три интересных причины (точнее, их явно больше, но эти три ИМХО ключевые): Первая - "золотые наручники". Смотрите, пока амбициозный индиец (реальный, а не этнический выходец) только в начале карьеры и фигачит по H-1B (основная рабочая виза в США) - он заложник гринкарты. Работодатель подаёт на неё, и из-за квоты 7% на страну товарищ встаёт в очередь на годы. Пока он в этой очереди, менять работодателя - это риск начать всё заново, а уйти пилить стартап вообще почти нереально, даже если ты охренеть какой талантливый. Американец с такими же мозгами через лет 5-10 (или раньше) уйдёт пилить стартап, либо его схантит конкурент на икс три. А условный Прашат Гупта обречён сидеть в той же корпорации. И если он крутой, то он... там растёт. Смотрите, Наделла - 22 года в Microsoft до кресла, Кришна - 30 лет в IBM. А CEO гигантских корпораций - это почти всегда внутренний продукт, их редко берут извне. Но всё это справедливо и для китайцев. А значит, нужно ещё кое-что: Причина вторая: индусам некуда возвращаться. Если китаец уйдёт из Google - его с кайфом приютит Alibaba или Tencent. А нашему Прашату куда возвращаться? На аутсорс в Infosys? Хочешь не хочешь - придётся зубами цепляться за свой трек в американской компании. И третья причина, last but not least. Вот вы думаете, почему индусы головой качают, когда разговаривают? А это чтобы удобнее было лавировать в хаосе. Индия - это 22 официальных языка, касты и вайб, где "да" - это "нет", "нет" - это что угодно, и всё same but different. Умение договариваться в таком бардаке впитывается с молоком матери. А теперь смотрите, кого ищут советы директоров после "эпохи основателя": не визионера, а сильного менеджера-операциониста, который выстроит систему, со всеми договорившись и ничего не сломав. Заметьте, почти никто из индийских CEO бигтеха не основатель (такие тоже есть, но их сильно меньше, чем наёмных топов). Получается, американская иммиграционная система (подкреплённая индийскими особенностями), взяла и превратила индуса в идеального корпоративного лидера. Такие дела. По три самосы всем уважаемым господам из списка! * Да, я знаю, что правильно говорить "индийцы" (потому что в Индии ещё есть сикхи, мусульмане, буддисты и кто только не), но позволю себе данную просторечную вольность. Дизраптор