Карьера

Навыки, которые будут важны завтра Точное будущее предсказать сложно, но уже сегодня ясно: многие сегодняшние востребованные умения к 2050 году могут потерять актуальность. Футуролог Юваль Ной Харари выделяет ключевые качества — способность быстро адаптироваться и учиться на протяжении всей жизни. В мире информационного изобилия особенно ценен навык фильтрации информации: умение находить главное и не отвлекаться на второстепенное. По мнению Харари, будущих специалистов стоит готовить к развитию универсальных навыков — критического мышления, эффективного общения, работы в команде и творческого подхода. Конкретные знания, например, программирование или знание языков, могут быстро устареть, ведь технологии, включая искусственный интеллект, берут на себя многие рутинные задачи. Будущее требует не просто новых идей, а умения постоянно переосмысливать себя, развивать гибкость и устойчивость, чтобы успешно справляться с вызовами и оставаться востребованными в быстро меняющемся мире Фаундер | Бизнес и Стартапы

Будущее лидерского авторитета Об этой подтеме в цикле о Будущем лидерства я напишу через некоторые любопытные примеры. Приглашаю вас поразмышлять вместе! У среднего менеджера сегодня 12 подчиненных по сравнению с 8ю в 2013 году. Это вызвано уменьшением числа менеджеров, считает Gallup. А медиана не растет – большинство руководит относительно небольшими командами: 37% – менее, чем пятью людьми, каждый пятый менеджер (22%) имеет от 10 до 24 прямых подчиненных, и только 13% управляют 25+ сотрудниками Gartner предполагали, что к концу 2026 года каждая пятая организация уберет больше половины менеджеров среднего звена, но уже отправившие “на кислород” людей – жалеют. Упрощенная (уплощенная!) орг структура может привести к путанице и неудовлетворенности других сотрудников, а еще не понятно, откуда потом вырастут менеджеры высшего звена?  В интро темы я писала, что управление двигается в среду "племенного" доверия или доверия "своим" – 42% сотрудников предпочли бы сменить отдел, чем подчиняться руководителю с другими взглядами Если грубо, авторитет = экспертиза, уважение и надежность. Все это никуда не денется, но вот что кажется стоящим размышлений:  Эксперименты с тем, где возникает авторитет, чем он обеспечен и у кого он в руках – (1) Режим AI основателя – единственно рабочий режим сейчас: Brian Chesky, CEO Airbnb, и его founder mode стали героями эссе Пола Грета в 2024 году, и пока ничего не изменилось Теперь Брайан в AI Founder Mode. Что говорит: вы управляете людьми через работу, вы не психотерапевт и не надо упариваться в бесконечные 1-1 (он вообще проводит только групповые встречи) AI делает информацию и инструменты доступнее, нет причин делегировать понимание бизнеса через длинную управленческую цепочку (мол, Католической церкви 2000+ лет и управляется она через 4 уровня, зачем в компаниях по 7-8?) Чески считает, что останутся только hybrid people manager или manager-IC и он их растит своими руками  (к слову, “концентрический" круг у него – 40-50 человек)  (2) Крупные руководящие роли переводят в ко-режим: то есть у компании может быть несколько ко-генеральных директоров, например, как у Spotify – с января 2026 года компанией будут руководить два co-CEO — Алекс Норстрём (Chief Business Officer) и Густав Сёдерстрём (Chief Product and Technology Officer), Comcast (телеком, медиа, стриминг – чем только не владеют они) – назначила Майка Кавана со-CEO вместе с Брайаном Робертсом, а еще – Oracle – сделал ко-CEO Clay Magouyrk and Mike Sicilia Меня, кстати, звали на работу в один крутой у нас, который пошел на международку и такой сложной структурой должен был рулить, что там было 4 ко-генеральных директора (3) Растет доля фракционных руководителей. Это “временное” руководство – не можете себе позволить дорогого сотрудника (например, CFO или HRD), он вам подтягивает команду при частичном вовлечении. При этом, это и непростая ролевая конструкция для команды (а я делают так на практике и понимаю, как это работает). Есть мнение, что CXO позиции – просто такая новая форма частичного найма  (4) Next-generation и shadow boards из молодых сотрудников – Michael Page (рекрутинг) создала десять таких советов в разных странах; Interbrand (консалтинг) рассматривала свой совет сотрудников младше 30 лет не как разовую инициативу, а как платформу минимум на десять лет. Такие структуры создаются, чтобы молодые сотрудники тоже могли влиять, а руководители – получить новый взгляд на проблемы. Классно! Идет поиск новых форм групповой работы –  (1) Dynamic Shared Ownership by Bayer (фарма). с 2024 года убрали до 6 орг уровней, сократили управленческие позиции примерно на 2/3 и передали подавляющее большинство решений исполнителям. Работают миссиями и 90-дневными циклами, а лидеры переопределяются как визионеры, архитекторы, катализаторы и коучи Глава трансформации называет себя Chief Catalyst :) В центре – клиент и customer & product команда, а technical teams, enabling teams (кстати, классное название для HR, IT, legal…) secure –"обогащают их экспертными знаниями и ресурсами". Не важно, сколько у тебя подчиненных, важно, можешь ли ты воздействовать на внешнюю среду (2) Flash teams – в 2025 году исследователи Stanford Мелисса Валентайн и Майкл Бернстайн формализовали модель Flash Teams: глобально распределённые эксперты быстро собираются под конкретную задачу, работают несколько недель или месяцев, меняют состав по мере развития проекта и затем распускаются AI и цифровые платформы помогают определить необходимые роли, найти людей, организовать онбординг и координировать последовательность работы (3) Британские mission testbeds – государственные служащие должны работать вместе с учителями, сотрудниками NHS, местными властями и сообществами, быстро проверяя решения непосредственно на территориях и генерировать новые идеи Понятно, что в компаниях будут появляться отношения нового типа и это тоже необходимо будет обрабатывать: - BNY  (старший банк Америки) в годовом отчете за 2025 год написали: у нас “134 digital employees” (автономные мультиагентные системы, встроенных в рабочие процессы), а - Microsoft сделали Entra Agent ID, чтобы включить в жизнь “виртуальных коллег”: анонс заканчивается словами “Давайте вместе обеспечим управление и защиту каждой idendity – будь то человек или агент” И завершить хочу таким примером – распределенное лидерство в космических миссиях. NASA HERA (Human Exploration Research Analog) делают исследования о взаимодействии команд, так как космические агентства по всему миру готовятся к миссии на Марс Одна из главных задач – организационная: обеспечение успешного сотрудничества внутри небольшой команды, которая будет жить и работать вместе в экстремальных условиях в течение длительного периода времени Лидерство в команде будет иметь решающее значение для успеха миссии, обеспечивая руководство, стимулируя творческое мышление, минимизируя конфликты, ведя переговоры между экспертами из разных областей и поддерживая высокий уровень мотивации на протяжении всей миссии Вместо иерархического лидерства полагают, что полезнее – совместное. “Члены команды являются одновременно источниками и получателями лидерства. Члены команды должны быть готовы не только руководить другими, но и признавать ценность опоры на нескольких членов команды в вопросах лидерства”. Так как усилия лидера могут терпеть неудачу, если отвергнуты командой, очень важны взаимоотношения  Я, кстати, размышляя как-то о мнимой бесполезности работы менеджера, получила в ответ альтернативное мнение – мол, такие, как ты, очень будут нужны на борту космических кораблей! 😁🫶🏻 Так что от нашей способности влиять, в том числе, совместно, буквально зависит будущее. Нам тут учиться и учиться :) NB: я пишу цикл о Будущем лидерства, сейчас мы в Блоке 1 – Я: внутренняя опора лидера. Вводная часть тут 📌 Подписывайтесь на Кружой кройки бытия

Почти тысяча турецких старшеклассников готовится к экзамену по математике. Одной группе дают chatgpt; при подготовке эта группа решает на 48% лучше группы "без дружбана". А потом AI отбирают — и предлагают решить экзамен. Не листайте дальше: на сколько процентов, вы считаете, школьники с дружбаном напишут лучше или хуже тех, кто готовился вообще без AI? ===== Минус 17% - хуже, чем у тех, у кого не было дружбана. Недавно я задавал этот же вопрос залу людей, принимающих решения в образовании. Мнения разделились, но большинство верно предсказало, что результаты упали. Отмечались такие пункты как: AI не учит решать разными способами, не дает возможности понять, КАК решать и тп. Но продолжаем турецкий эксперимент: второй группе дали дружбана с "ограничениями": теперь он только подсказывает шаги, но НЕ выдаёт ответ. Прямо как Сократ. На тренировке +127%. Но, несмотря на то, что на экзамене вред AI исчез, лучше задачки они решать не стали o__O Эм, есть идеи почему? Нам повезло, наверное, больше чем турецким школьникам: у нас никто дружбана не отбирает. Но, кажется, у нас могут отобрать нечто другое: усилие, внутренний дискомфорт, когда неверно ее решил. Все это помогает нам научиться потом замечать, когда AI факапит. А без этого - жди 40страничный документ, перемалывающий с пустого в порожнее, и пестрящий эпитетами. Меня во всем этом беспокоит одно: для нас старпёров опытных аксакалов дружбан реально несет пользу, мы знаем где он несет пургу, вовремя его подкручиваем и бьем по рукам. Но для джунов - AI убирает последствие. Последствие неверного решения, нескомпилированного кода, часов дебага простой ошибки по невнимательности, когда забыл запятую или преждевременно закрыл сокет. Он убирает сообщения от QA лида в духе : "Байрам, в следующий раз я эту х***ю тестировать не буду" Но именно эти последствия и есть обучение. Собственно, вопрос на миллион долларов: как молодое поколение не лишить этих "последствий" и дать возможность учиться? Я напишу свои мысли по теме в одном из будущих постов, но пока буду рад узнать ваши идеи. Сделаем эдакий брейнрайтинг :)

Большинство предпринимателей и недели не продержатся в корпорации Мы шутим с Машей Донских, что наши с ней разговоры — источник вдохновения для моих постов. На самом деле — никаких шуток, так и есть! Недавно в очередной раз обсуждали работу в корпорации vs предпринимальство. И пришли к тому, что большинство предпринимателей идут работать на себя не из-за денег, а потому что просто не могут работать в корпах! • Там душно, там сложно получать ответственность за большие куски • Там надо уметь в политику, бюрократию, договариваться с людьми, быть терпеливым и тд • Там часто надо делать, что тебе говорят, а не что сам хочешь, и считаться с чужим мнением • Там даже особо-то не повайбкодишь! Потому что сложно даже получить нужные доступы Чувствуешь себя винтиком в большом механизме, который мало на что влияет. В предпринимательстве в этом смысле намного веселее. Но очевидно, что если вы способны работать в корпорациях — это лучшее, что вы можете делать! С точки зрения денег, вероятность заработать условный $1М в корпах намного выше, при этом нервов вы потратите намного меньше

На меня смотрел раненый ребенок. Трубка телефона басом выбрасывала ядовитые слова, но за ними я видела ребенка, которому больно и страшно. Вы наверняка слышали про концепцию, что в человеке есть взрослый, ребенок, родитель. Кто-то может слышал про концепцию, что в человеке есть раненая часть, выжившая часть, отверженная часть. А ещё у нас десятки шляп: шляпа босса, бизнес-партнера, мамы, дочери, жены, отца, мужа, защитника, добытчика, просителя и обивателя порогов в госструктурах, переговорщика с арендодателем, продавца поневоле, клиента...Уфф! Всё это приводит к тому, что мы с партнёром вроде говорим из взрослого/партнёра, а отвечает нам раненый ребенок. Или клиентка вдруг включает маленькую девочку, срывает все договоренности и запуск проекта и сливает на вас кучу эмоций по поводу ее частной жизни. Или подрядчик гасится, чтоб его внутреннего ребенка не застыдили и не отругали, как тогда в школе. Это решается на двух уровнях: 1. На, простите, психологическо-эзотерическом. 2. На вербально-взросло-осознанно-деловом. Если мы осознали, что за часть собеседника внезапно вошла в наш диалог без приглашения - бесполезно с размаху давать ей психологическую оплеуху и пытаться жёстко возвращать в нужную роль. Ну представьте, если вы с расстроенным болящим ребенком так сделаете - какая будет реакция? На энергетическом уровне мысленно говорим себе: "Окей, он говорит из ребенка, ему больно/страшно/включился какой-то его личный сценарий. Я это вижу, я это принимаю". Мысленно даём ему то, что этому ребенку или другой нежданной части нужно: безопасность, тепло, уверенность что не ударят, не бросят, не предадут. Мысленно обнимаешь/держишь за руку. На вербальном уровне НЕ скатываешься в сценарий собеседника. В родителя, второго обиженного ребенка. Ведёшь диалог в тех ролях, в которых вы должны быть по роду ваших отношений. Возвращаешь его в эти роли. Закрыв потребность его детской части на внутреннем уровне. Если клиентка вошла в маленькую девочку - на внутреннем уровне даешь ей структуру. Кто знаком с расстановками - можно это в поле делать. На вербальном - мягкий деловой этикет. Если подрядчик гасится, чтоб не стыдили как школьника - не входишь в предложенную роль осуждающего учителя, а на энергетическом уровне даёшь безопасность и понимание, на вербальном - деловой этикет, мягкое напоминание о сути и детялаях договорённостей, и вариант, как выйти из ситуации без потери лица для него и ударов об его главный страх. Ну есть ещё вариант в обход всех ролей обращаться напрямую к душе человека. Но об этом позже.

Рамка отчаяния: главный миф про Open to Work Главный миф вокруг Open to Work: это выглядит как отчаяние. Как будто зеленой рамкой вы расписываетесь в том, что дела плохи. На практике все наоборот. Рекрутеры не считывают этот статус как слабость, они считывают его как готовность к диалогу. А вот выключенный статус во время поиска реально вас ограничивает. Почему. Рекрутер видит над поисковой выдачей вкладку: активно ищут работу, столько-то человек. Один клик, и он работает только с этой выборкой, потому что у таких кандидатов конверсия в ответ выше, а лимит у рекрутера жесткий: в Recruiter Lite всего 30 сообщений в месяц. Выключенный статус - это добровольный выход из выборки, с которой начинается почти каждый поиск. Теперь важное: статус и рамка - разные вещи. Режимов два. All LinkedIn members: зеленая рамка на фото. Ее видят все: рекрутеры с любыми лицензиями и без них, пользователи Sales Navigator, нанимающие менеджеры, которые сами ищут людей в команды, друзья, готовые порекомендовать вас в свою компанию. И да, коллеги и работодатель тоже. Рамка превращает в поисковый канал не только рекрутеров, но и все ваше окружение, а рефералы часто срабатывают быстрее любого сорсинга. Recruiters only: рамки нет. Но статус видят только владельцы платных рекрутерских лицензий. Значительная часть тех, кто мог бы вас нанять, работает без них: кто-то сорсит через Sales Navigator, кто-то с бесплатного аккаунта через Boolean-поиск. Нанимающие менеджеры и друзья лицензий тем более не имеют. Для всех этих людей ваш скрытый статус не существует. Выбор такой. Ищете открыто - зеленая рамка дает максимальный охват по всем каналам сразу. Ищете тихо - скрытый режим безопасен, но вас видит только часть рынка, поэтому компенсируйте личными сообщениями доверенным людям. В следующем посте расскажу, как правильно настраивать эту функцию. Как думаете, зеленая рамка помогает или отпугивает? Интересен ваш опыт с обеих сторон.

Культура компании загнивает незаметно. Как это происходит? Этот процесс почти всегда проходит три классических этапа: Эра споров: первые месяцы работы нового CEO или руководителя люди спорят, сталкивают мнения и ищут истину. Эра интуиции: постепенно сотрудники начинают угадывать скрытые желания руководителя. Эра соглашательства: в финале люди говорят исключительно то, что руководитель хочет услышать. Это естественная гравитация любой власти. Как только команда понимает, что за «неудобное» мнение можно лишиться расположения, включается коллективный режим самосохранения. Чем выше должность, тем опаснее этот пузырь. CEO не получает реальность. CEO получает реальность после глубокой фильтрации. Каждый уровень менеджмента пытается заранее предугадать ожидания сверху и «причесать» отчеты. В итоге до самого верха доходит рафинированная, безопасная полуправда, не имеющая ничего общего с тем, что происходит «в полях». Что делать? Не радоваться тишине и согласию на совещаниях, а целенаправленно ломать эту динамику. Для этого нужно создавать жесткие механизмы получения неприятной информации: 1. Регулярно общаться с линейными сотрудниками напрямую, минуя фильтры среднего менеджмента. 2. Задавать правильные вопросы. Вместо усыпляющего «У нас же всё под контролем?» спрашивать: «Что у нас сейчас идет не так?». Не доверяйте своему первому мнению))) Создайте процесс, который способен доказать, что вы ошибаетесь.

#васянина /Самый недооцененный на рынке навык/ Это умение доводить дело до конца, дотаскивать фичи до прода, а задачи до финансового выхлопа. Мы все одержимы идеями, а не реализацией. Если спросить людей вокруг, большинство захотят «прпидумывать классные штуки, изобретать, креативить!!», никто вам не скажет «хочу долбиться с одним проектом полтора года, пока трижды сменится команда, дважды руководство, заморозится и разморозиться стратегия, а я все буду тащить. А потом метрика наконец-таки прирастет на 5%, это будет означать компании дополнительные миллиарды.» При этом на рынке тех, кто придет-придумает-возьмется-запнется-расстроится-бросит-уйдет дальше в разы, а может и в десятки раз больше тех, кто придет-возьмет-дотащит. Так что если вы из вторых - цените в себе, несите этот навык как знамя, и просите за него денег на основе подтвержденных результатов!

Каждую неделю мне пишут: «Хочу сменить работу, там всё не то» Прошу назвать три конкретные вещи, которые не то. В половине случаев ответ звучит примерно так: люди, нагрузка, ощущение бессмысленности того, что делаю. То есть не про компанию, а про то, как устроена сама роль. И что тогда получается? Новая компания решит проблему, собственно, компании: другой офис, другой продукт, другие лица на созвонах. Она не решит проблему роли, которая перестала подходить именно вам, по темпу, по масштабу задач, по тому, что вас на самом деле держит на месте. Я вижу это на сессиях постоянно. Человек уходит из компании А в компанию Б с тем же набором внутренних правил, просто в новой упаковке. Через полгода пишет мне снова, только с другим названием работодателя в Headline. Сейчас это происходит быстрее, чем пару лет назад. Рынок штормит, сокращения то в одной индустрии, то в другой, и страх остаться без дела подталкивает хвататься за первый попавшийся оффер. Спешка кажется спасением, но диагностику она не отменяет, а просто откладывает до следующего такого же разговора со мной, только с более уставшим человеком по ту сторону экрана. Сначала диагноз и только потом уже компания или её смена, но уже осознанно, а не от усталости и не от страха моргнуть первым на рынке труда. Как вы выбирали свою прошлую или нынешнюю работу: роль, компания или темп, который вы сами себе выбрали?

💼 Две горькие истины о решениях на уровне CEO Когда смотришь на топ-менеджмент со стороны, кажется, что их главная суперсила - это доступ к тайному знанию и умение всегда делать «правильный» выбор. Но реальность куда прозаичнее. 1. Хороших вариантов больше нет Когда вопрос доходит до стола CEO - это значит, что простого, красивого и безопасного решения уже не существует (их расхлебали на уровнях ниже). Перед первым лицом почти никогда не лежит выбор между «хорошо» и «плохо». На столе у CEO всегда либо две абсолютные неопределенности, либо два откровенно плохих варианта, из которых нужно выбрать наименее катастрофический. Информации всегда не хватает, а риски огромны. Главное правило выживания: Лучше быстро принять обратимое решение, чем бесконечно долго ждать идеального. В бизнесе цена затягивания часто превышает цену ошибки. 2. CEO не самый умный Существует опасная иллюзия, что генеральный директор должен быть умнее и экспертнее всех в компании. Это не так. Сильный лидер обладает совершенно другой зрелостью. Когда к нему приходят два руководителя направлений с противоположными позициями, зрелый CEO говорит им: «На самом деле вы оба компетентнее меня в своих вопросах. Но кто-то должен выбрать. И этот выбор сделаю я». Роль CEO - не в том, чтобы переспорить экспертов их же аргументами. Его роль - выступить последним арбитром. Взять на себя смелость поставить точку там, где аналитика бессильна, и понести за это личную ответственность. 💡 Резюме для лидеров Если вы ждете полной определенности, ее не будет. Учитесь принимать решения в тумане. И помните: ваша ценность не в том, что вы знаете ответы на все вопросы, а в том, что вы готовы зафиксировать выбор, когда другие боятся взять на себя ответственность.

"Пока что я ищу себя" — че? Я люблю разгадывать загадки личности людей. На этом строится мой заработок — подсказать что-то человеку так, чтобы для него это стало откровением (не пугайся, в конце поста не будет ссылки). И донести это в такой форме, чтобы вектор его жизни сменился хотя бы на пару градусов из-за моих умозаключений. Давайте разгадаем загадку вместе. Часто встречаю такой майнсдет:

Мне надо понять кто я, понимаешь? Не хочу работу ради работы. Хочу, чтобы дело откликалось, выражало меня. Сейчас пробую разное, смотрю. Это не про лень, это про ИССЛЕДОВАНИЕ. Не хочется стать еще одним работягой в офисе. Когда я пойму "вот оно", я ринусь в дело без остатка и стану в нем лучше всех. Просто пока не нашлось оно

Я пытаюсь разузнать побольше, какие эксперименты проводились. Какие страны были посещены, курсы пройдены, книги прочитаны. Чаще всего ответ — нетворкинг. Я встречаюсь с разными людьми и проживаю их судьбы, понимаешь? Иногда тусовки, иногда свидания. А кто сказал, что в каком-нибудь рилсе я не найду ответ на вопрос — кем мне быть? Какой критерий "это мое"? Ну, должно откликнуться. Что-то я вот такое попробую и оно сразу как в Области Тьмы расскрасит мою жизнь в яркие тона. А вдруг я инвестирую свое время в банальность, а за поворотом было дело всей жизни? Дедлайн? 25 лет, 30? Ответ: <вставь_имя_знаменитости> нашел себя в 40, кто сказал, что это не моя судьба? Все меняется каждый день, море возможностей появляется и уходит. Нельзя закрываться от них. А есть у тебя такие в окружении? Чтобы человек прям отыскал свою нишу, коренным образом поменял свою жизнь. Нет, мое окружение то как-то сразу опредилилось. Я то не из этих. У них все помаленьку, а я хочу взлететь. И на этом моменте моя циничная личность хочет вынести вердикт. Возможно, вы не согласитесь со мной в комментариях, я буду этом рад! Я уже нашел тебя. Ты — пропащий человек, который тешит себя иллюзиями счастливого будущего. Может от инфантилизма, а может от отсутствия критического мышления или глупости (не ясно, что лучше), ты мечтаешь о счастливом завтрашнем дне. Где все будет ясно, где бытовые дела и проблемы отхлынут, создав пространство для великих начинаний. Нормально мечтать стать космонавтом в 8 и победителем Олимпиады в 15. Но если вошел в свои 22-30 и ничего из этого не происходит (и даже подвижек нет) — надо принять жестокую реальность. Скорее всего этого и не произойдет. Тенденция и нашего государства (без негатива) и мировой экономики такова, что мир не становится приветливее к работягам. Ты живешь в непростое время кризисов и меняющегося мира. Ты тратишь время на какие-то активности, которые не приносят ни капитала, ни деловых связей. Возможно (я надеюсь) в текущей жизни имеется вайб и счастливые воспоминания. Но это не превратится случайно в деньгих и успех. Возможности твои вопреки мечтам предельно ограничены. Работа будет такой же, как и у твоего окружение. Есть, конечно, читы типа накрутки опыта, но они применимы локально и не являются волшебной таблеткой. Вкалывать все равно придется. Чемодан с деньгами может свалиться на голову, бабушка с трешкой в Москве оставить наследство. Но что, если этого не произойдет (нет, правда, что тогда)? С большой болью придется пройти трансформацию от возвышенных целей к необходимости работать, от мечты о великом к смирению с неизбежным. Чем быстрее понимаешь, тем менее болезненным становится осознание. Даже интерес отыскивается в работе, поиграть в корпоративные игры, придумать куда расти.

НЕТ, НО Я ЖЕ ХОЧУ ЖИТЬ, КОГДА? КОГДА МНЕ ЭТО ДЕЛАТЬ?

А что за жизнь, за которую так усердно держатся? Социальные сети и тусовки быстро надоедают, летние терассы заносят осенние листья. Че еще делать? Путешествовать без бабок не получится, любое хобби тоже требует вложений. Гулять? Рисовать? Что за жизнь, которой хочется жить вместо работы? Тут уж я как разгадчик кончаюсь, ибо давно понял — у меня ни будет ни Gap year, ни волонтерства. Лучше уж сразу гриндить, а как придумаю зачем жить — туда и вложу. А не придумаю, ну и ладно, родителям могу. А вы уже нашли себя? Расскажите где

Самый опасный сотрудник - не тот, кто спорит Знакома ситуация? На стратегической сессии человек активно кивает, соглашается со всеми реформами, а возвращаясь к своей команде, тихо шепчет: «Да ладно, это всё равно не сработает, делаем как обычно». Главный разрушитель любых трансформаций в компании - это не открытый протест, а тихое согласие. Проблема никогда не заключается в тех, кто спорит, критикует и доказывает свою правоту. Эти люди как минимум вовлечены в процесс. Настоящая угроза исходит от тех, кто демонстрирует классическое пассивно-агрессивное поведение: На совещании: «Да, согласен, отличный план!» В кулуарах: «Очередная глупость руководства, забейте». Они не вступают в открытый бой. Они просто тихо топят стратегию, демотивируют команду и саботируют задачи без лишнего шума. Скрытое сопротивление во много раз опаснее открытого конфликта. Открытый конфликт - это управляемый процесс. С ним можно работать: спорить, приводить аргументы, искать компромиссы и договариваться на берегу. Тихий саботаж - это невидимая гниль. Вы уверены, что вся команда гребет в одну сторону, а в это время кто-то за вашей спиной аккуратно сверлит дно лодки. Цените тех, кто готов аргументированно спорить вам в лицо. И будьте очень осторожны с теми, кто соглашается слишком легко, чтобы потом молча саботировать результат. Ну и последнее. Можно спорить. Нужно спорить. Но после того, как решение принято, любая внутренняя оппозиция должна быть прекращена. Принцип Disagree and Commit (Не соглашайся и подчиняйся) - это не про армейскую муштру и не про подавление мнения. Это базовое инженерное правило для выживания и масштабирования любого бизнеса.

Ворк-лайф бэлэнс Невозможно делать крутые продукты и зарабатывать по-настоящему большие бабки, думая о work/life balance. Если ты нашел окно возможностей, то нужно максимально быстро его использовать, пока его не нашел кто-то еще. Халявный источник трафика, уникальная рыночная ситуация, новая платформа - вопрос времени, когда их, помимо тебя, обнаружат конкуренты. И если они умеют вкалывать, а ты в 18 часов заканчиваешь работать - ты проиграл. Все самые крутые прорывы в моей жизни были результатом адской мобилизации собственных внутренних ресурсов, чтобы успеть. Невозможно жить в таком режиме жизнью обычного человека, иначе поедешь кукухой. 1. Тебе нужно железное здоровье. Выстроеннный режим сна, спорта, питания, привычек. Ты можешь какое-то время глушить стресс и плохой сон алкоголем, но вопрос времени когда они добьют тебя окончательно. Спортом сложно начать заниматься «для здоровья». И совсем другое дело, когда ты это делаешь ради того, чтобы сделать офигенный продукт и построить великую карьеру. Медицина поможет тебе быть энергичным и способным справляться со стрессом. 2. Делегирование. Не умеешь делегировать - сдохнешь. Делегировать рабочие задачи, не требующие твоего вовлечения. Делегировать домашние дела, типа уборки или стирки/глажки. Если ты живешь с женщиной, найм домработницы - одна из лучших вещей, которую ты можешь сделать для ваших отношений и твоей карьеры. 3. Личная психотерапия. Это одна из лучших инвестиций, которые ты можешь сделать в себя. Ты удивишься, насколько другими могут быть отношения с коллегами, насколько проще можно преодолевать трудности и как бессмысленны твои установки, мешающие жить. Крутой менеджмент это не про A/B тесты, а про способность и наличие сил каждый день биться насмерть.

3.5 года я была CPO карьерной платформы и ушла на пике: Retention 82%, LTV ×10, команда 20+ человек, 10 000+ клиентов через продукт Я покинула компанию в тот момент, когда все спрашивали: «Зачем сейчас, у тебя же всё получается?» Получается не значит держит. Метрики росли, а большинство стратегических решений принимала не я. Я оптимизировала чужой курс, а не строила свой. Каждый квартал закрывала цифры лучше прошлого и с каждым кварталом чувствовала себя чуть более чужой в собственной должности. Полгода я объясняла это себе усталостью. Взяла отпуск, вернулась с новыми идеями, снова уткнулась в тот же потолок. Тогда поняла: дело не в отдыхе. Потолок был не моим личным, а архитектурным, встроенным в саму роль. То есть ушла не от провала, а от потолка, который снаружи не виден. Со стороны это выглядело как «у неё сумасшедший карьерный рост». Изнутри это было ощущение, что я всё лучше обслуживаю чужую стратегию вместо того, чтобы строить свою. Сейчас, когда в ленте каждую неделю новый повод для тревоги, желание пересидеть на насиженном месте только усиливается. Логика понятная: зачем двигаться, если и так штормит. Но на сессиях с сеньорами и руководителями я вижу одно и то же чаще, чем год назад: страх перед внешней нестабильностью прикрывает внутренний вопрос, который человек не готов себе задать. Тот самый, про потолок и чужой курс. Важно понимать, что устойчивость сейчас не в том, чтобы держаться за понятное место любой ценой. На самом деле она в том, чтобы честно понимать, чей рост вы обеспечиваете, свой или чужой, и, что важно, не путать это с безопасностью. А у вас был момент, когда «всё получается», и именно поэтому было пора уходить?

Будущее и лидерство Я подумала, что интересно было бы взять и покрутить темы, которые составляют опыт лидерства. Взяла структуру, которую мы собирали под открытую Школу и для каждой темы буду ходить “в будущее” Попробуем подумать вместе, как базовые менеджерские практики и представления соединяются с контурами мира, в который мы перемещаемся Сначала делюсь с вами вступлением, в котором описано три сдвига. Каждый влияет на темы первого блока – «Я: внутренняя опора лидера» Сдвиг 1: Опора смещается извне к локальным контурам или внутрь, причем, принудительно Если раньше можно было рассчитывать на стабильную карьерную лестницу, понятную роль, предсказуемые события в отрасли и вообще – на общественные институты, то сейчас все демонтируется В 22 году мы с подругой обсуждали, как нас “к этому жизнь не готовила”, а потом вспомнили годы терапии/психоанализа, работы со сложными людьми, упражнений по саморазвитию, обучений впрок и поняли – на самом деле, мы готовы. Но как бы то ни было, всем нам все время приходится “нагонять” Есть мнение, что мы движемся по такой траектории “страх > поляризация > обида > замкнутость” (Барометр доверия Edelman). Будущего нет – крах оптимизма: только 32% верят в светлое, 65% опасаются ложной информации от иностранных СМИ Мышление смещается от “мы” к “я”, а это значит что доверие становится "племенным" – “мой круг”, “моя компания”, “мой генеральный директор” (это же делает локальные компании предпочтительным выбором, а не как раньше – транснациональные) На руководителей ложится больше, чем обычно, ответственности. Особенно повышаются ожидания от CEO. Забавно, что “подрастают” и другие “поставщики” доверия – локальные важные люди, врачи, священнослужители. Вы видели, кстати, рилсы с классными батюшками как, например, Отец Иоанн? Сдвиг 2: Лидерами не хотят быть Молодые ребята не очень-то готовы угореть на работе: 52% Gen Z не хотят идти в средний менеджмент, а 16% отказываются от любой роли с управлением людьми; Gen Z в 1,7 раза чаще других поколений сходит с лидерских треков ради ментального здоровья и автономии То есть вместо классического управленческого контракта может прийти что-то другое (в конце концов, изобрели же когда-то agile...) А я давно говорю, что современные сорокалетние будут работать вечно, стоя на шпагате между прошлым и будущим :)) Плюс среди CEO – текучка, а владельцы бизнесов – стареют Когда мы делали стратегию для одной из компаний, мы думали столетним горизонтом. Обычно, когда я рассказываю об этом упражнении, люди хихикают. А зря. Среди прочего, что мы анализировали возраст людей, которые владеют конкурентами и адекватность-готовность принять дела в части их наследников Средний возраст наших Форбсов – 59 лет, при этом, Владимиру Евтушенкову, например, 77 (АФК Система), Владимиру Мельникову – 78 лет (Глория Джинс) А вот данные США: возраст действующих СЕО и CEO на момент назначения стартует около 50 и все время подрастает Сдвиг 3: Удлинение и фрагментация карьеры Вероятно, нас ждет не понятно какая, но долгая жизнь. Из текущей точки кажется, что придется пересобирать карьеру 3-5 раз Траекторию John R. Furner (CEO Walmart Inc., назначен 5 мес назад) можно назвать символом тех треков, когда можно было работать в компаниях десятилетиями. С 1993 года он последовательно был помощником директора магазина, директором, окружным менеджером, закупщиком, региональным руководителем, руководителем товарных направлений и вице-президентом по глобальным закупкам Люди 55+ хотят работать и кроме очевидных барьеров, проблема в том, что 1/5 жизни люди болеют Возрастные будут встречаться с юными, а 4-5 поколений в одной команде может быть нормой. Я не очень жалую теории поколений – два человека одного возраста могут значительно сильнее отличаться друг от друга, чем зумер от икса И вброс: раз люди сами не хотят “производить устойчивость”, значит, могут массово искать, кому ее делегировать А это возвращает спрос на патерналисткие и харизматичные модели лидерства. Или – "красные" компании, в которых повесят зум-рюшечки, могут быть милее "бирюзовых"

Карьерные советы менеджеру продуктов, которые пора перестать воспринимать буквально Чем быстрее развивается индустрия, тем чаще может казаться, что рекомендации старших коллег и чеклисты в разных курсах и методичках становятся бесполезными. Часто проблема в том, что их продолжают повторять как универсальные правила, хотя рынок, компании и сама роль менеджера продуктов уже изменились. Знание фреймворков, работа с данными, исследования, переходы между компаниями и личный бренд по-прежнему могут помогать в достижении профессиональных целей. Но только если учитывать контекст, ограничения и цену конкретного решения. Без этого полезная рекомендация легко превращается в карьерную ловушку. Собрали 8 советов, которые пора перестать воспринимать буквально. Что в них устарело и что все еще остается актуальным — в карточках. @productmindset

Сколько вы зарабатываете? Сегодня необычные страны! (1) Мальта, Senior QA automation engineer 65k gross в год, € 4,125.31 net в месяц Где: Международная компания, большинство сотрудников в локальном офисе - местные Семейное положение: Single Финансовая устойчивость: есть подушка и путешествия несколько раз в год На всё хватает, за повседневными тратами следить не приходится. Машины нет, животных нет. По вещам минимализм - почти ничего не покупаю с тех пор как доукомлектовала квартиру, в летний сезон на развелечения уходит от 100 евро в неделю. 100 евро в месяц отправляю на местную благотворительность. Какие-то деньги остаются и отправляются на накопительный счет, но не могу точно сказать % - не считала, меньше 30% . Обеды (а иногда и ужины) и фрукты в офисе - это дает экономию на продуктах. Спасибо за опрос - вдохновило начать нормальный учет бюджета! [Прим ред: надеюсь, вторничный пост еще и даст вам инструмент для этого бюджета] (2) Уругвай, CPO 15000 usd/ месяц на руки. [Прим ред: 180 000 usd/ год] Семейное положение: Есть супруга, работает Финансовая устойчивость: есть подушка и путешествия несколько раз в год На налоги уходит около $400 (из за особенностей уругвайского налогообложения, подоходный налог удаленщиков тут 0%). Уругвай весьма дорогая страна для жизни 🙂 Но в целом удается откладывать определенную сумму. Можно сразу купить технику домой/ айфоны- ноутбуки. Новую машину сходу купить уже сложно. Идеальный комфорт ближе к 50/ месяц. __________________________________________ Расскажите вашу историю анонимно. Самые интересные и подробные я опубликую. Пизжу, я все опубликую. Если вашу еще нет — дойдет очередь! #cкольковызарабатываете

Когда предстоит сделать что‑то социально сложное - холодные звонки, прямые продажи, подойти к незнакомцу на улице - стандартный совет: «дайте им техники, скрипты, научите отбивать возражения». Звучит логично, но почти бесполезно. Знание "как" поступать здесь не успокоит (хоть и не помешает). В этот момент нам нужны не инструкции, а энтузиазм и ощущение безопасности. Поэтому в хороших коллективах тепло встречают новеньких, тормошат, спрашивают как дела. Сотрудники радикально, гипертрофировано гостеприимны – и поступает так искренне. Вдобавок легализованы провалы. Руководители охотно показывают случаи эпохальных неудач - своих и компании. Люди видят, что провал - норма, а не конец карьеры. Говоря на психологическом, это "безопасная база" из теории привязанности Джона Боулби: ребенок готов исследовать опасный мир только тогда, когда знает, что за спиной есть надежный взрослый, к которому можно вернуться в любой момент. Новое задание должно казаться скорее интересным вызовом, исход которого можно вечером весело обсудить с коллегами за чашкой кофе. А не одинокой маленькой ужасной войной, проигрыш в которой придется нести на себе. Исследования Эдмонтсон показали, что в командах с высокой психологической безопасностью люди берутся за сложные задачи быстрее и учатся на ошибках эффективнее. Не потому, что знают больше техник. А потому, что ошибка не является катастрофой. Чтобы сподвигнуть людей сделать что-то неприятное, сперва требуется создать ту самую зону комфорта, куда безопасно вернуться в случае неудачи. Для рывка в неизвестность нужен надежный тыл. | MAX | подкаст |Treads| X | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |