Команда работает, а бизнес не растёт: что с этим делать 🔵 В прошлом посте рассказала про пять своих ошибок в управлении командой. Решения к ним я собирала годами, по крупицам, и в один пост, конечно, все методики не влезут. На днях провела воркшоп по управлению командой, он шёл три часа 😅 Но вот что можно сделать уже сейчас, чтобы эти ошибки не совершить или исправить: 1. Система мотивации Сначала узнайте, сколько такой специалист стоит на рынке: выпишите 10 похожих вакансий и 10 резюме на хедхантере и посчитайте медиану. Эту сумму делите на оклад и бонус, базово 70 на 30, у продажников можно 50 на 50. Бонус должен быть реально ощутимым: премию в 5 тысяч люди просто не замечают. Привязывайте его максимум к трём показателям и к каждому ставьте пару на качество. Перед запуском посчитайте, сколько человек получил бы по новой схеме за прошлые 2-3 месяца, и покажите ему эти цифры. 2. Процессы Нарисуйте путь клиента: что он видит на каждом этапе и какой отдел его в этот момент ведёт. Опишите, как работа идёт прямо сейчас, и поговорите с сотрудниками: лишних ручных операций там найдётся дофига. Только после этого решайте, как должно быть: где можно упростить, а что не делать вовсе. Эту карту отдайте интегратору, и он по ней настроит CRM: этапы, автоматические задачи, напоминания. Если перенести в CRM процесс как есть, со всеми лишними шагами, лишние шаги останутся, только теперь под каждый сотруднику придётся ещё и заполнять карточку. И работайте в CRM сами: пока руководитель отвечает в мессенджерах, команда туда тоже не пойдёт. 3. Результат вместо стараний На еженедельной планёрке спрашивайте сотрудников, что изменилось за неделю, и просите показать сделанное: ссылку на сайт, папку, документ и т.д. В таблице заведите под эту ссылку отдельный столбец. Перед планёркой сами пройдитесь по цифрам, чтобы прийти готовым. Если задача третью неделю в том же статусе, объяснения каждый раз новые, срок растягивается - значит, работа зависла и пора разбираться. 4. Планирование Ставьте цель на год и сверяйте её со своей динамикой за прошлые годы и с тем, как растёт ваш рынок. Если сейчас у вас миллион выручки, три миллиона через два месяца - это фантазия) Подробно расписывайте только квартал, месяц и неделю, на год хватит цели и крупных приоритетов. Два раза в год проводите стратсессию с командой, можно в зуме за 2-3 часа. Первый план считайте гипотезой: как правило, попадать в план на 80-90% начинаешь к четвёртому-пятому разу. 5. Гипотезы Записывайте гипотезу с числом и сроком: за две недели протестируем три новых оффера в рекламе, и конверсия в заявку вырастет с 4 до 6%. Дальше действие, данные, вывод и решение. Сработало - докручиваете и масштабируете, не сработало - правите или бросаете. Новые идеи складывайте в отдельный чат или таблицу и не берите в работу, пока по текущей гипотезе нет решения. Сохраняйте пост и берите на заметку 📎

у меня абсолютно love-hate relationships с бренд-мероприятиями 🥹🙂‍↕️ Я собирала мероприятия за $0, $1k, $15k, $500k. За полгода, за 3 месяца, за месяц, за неделю (даже вспоминать не хочу), в Штатах, в Европе — в любом случае каждый раз что-то идет не так и вам придётся это решать! У меня уже есть личное бинго, остаётся только ставить галочки по пути и идти дальше 🫠 Точно: 1. Будет косяк с логистикой — где-то что-то потеряют, застрянет, просто не приедет. 2. В самый последний момент будет проблема с площадкой — главное, чтоб не потоп при полной готовности (и такое бывало), в остальном всё решаемо, даже электричество/запрет на проведение/вентиляция/соседи и полиция! 3. Какая-то замутка с программой: отвалится спикер, decision maker передумает сценарий, модератор уведет разговор не туда. 4. Гости — никто не придет, наоборот будет толпа, хостес не пустит кого-то важного, придет кто-то, кого никто не знает, и выпьет весь бар. Жду дополнения в комментах от моих любимых event-организаторов! В понедельник наконец-то закончился большой проект, который сложился в классное камерное мероприятие в самом начале San Francisco Tech Week. Самое время сказать “больше никогда” до следующего раза. Потому что всё забывается в момент, когда команда ходит и слышит “ваау” и “как классно” на площадке. Yay!

Установка для доверия в команде Был недавно на одном тренинге, спикер дал интересный инструмент, который мне зашел. Представьте, что вы работаете в NASA. Попасть туда очень сложно и те, кто пробился, это очень крутые спецы в своих областях. Обсуждая с ними что-то, вы будете их внимательно слушать, потому что доверяете экспертизе. А теперь переложите этот фрейм на компанию, в которой работаете. Посмотрите вокруг. Эти люди тоже профи в своих областях, которые шли к текущей точке годами. Они эксперты и знают то, что не знаете вы. Послушайте их, а потом предлагайте что-то свое. Вот такая установка Убирает в работе лишние эмоции, надуманность и прочее. Создается среда уважения и доверия. Люди хотят сперва слушать, а потом говорить. Мощно меняет фокус энергии в команде. Попробуйте, меня проштырило прям🔥 #инструментыпродакта

Про бизнес без ключевых людей или как избавиться от зависимости Продолжаю читать книгу Майкла Гербера, «Малый бизнес: от иллюзий к успеху», в которой он по сути, предлагает строить бизнес так, как будто это прототип франшизы. Главная мысль - нужно работать не на бизнес, а над бизнесом. Те необходимо, чтобы каждый работающий процесс в бизнесе (по сути наши бестпрактики) был(и) описан(ы) так, чтобы его мог выполнить обычный сотрудник по инструкции. Таким образом нам не нужно будет все время искать выдающихся, чтобы демонстрировать выдающиеся результаты, достаточно просто хороших. Где-то это отражает идею о том, что команда вовсе не обязана состоять из звёзд, чтобы показывать крутые результаты. Ей достаточно опытного сильного тренера и хорошо слаженной динамики. Если есть описанные в любом формате - видео, аудио или на бумаге - бестпрактики, то и процесс адаптации и просева для нахождения правильного человека сокращаются до минимум, потому как, если не может сделать, как просим - то точно не наш. Возможно, именно это и есть ответ на вопрос, как сократить зависимость от тех самых двух-трёх ключевых людей. Правда, здесь вопрос скорее про менеджмент, чем про специалистов, которые работают руками. По специалистам идеи немного другие.

Занимайся своим делом! Короче, вот вам не самая очевидная мысль, но которую, кажется, надо знать: вы нифига не должны мыслить как «собственник бизнеса» или как CEO. Нет, когда-нибудь наверняка должны будете, но вот если от CEO вас отделяют 3+ грейда, то займитесь своими делами и думайте о них. Если вы тим-лид команды, то впервую очередь думайте о своей команде и об их удобстве. И ваще-то, да, будучи тим-лидом, пытаться затащить какой-то новый тех.стек, чтобы просто команда получила новый опыт - это ваще нормально! Потому что забота о команде - ваша ключевая работа. И попытка «думать, как CEO” с меньшей вероятностью приведет вас к успеху! Если попробовать описать в виде правила, то думай на один уровень выше и делай свою работу хорошо!

О дивный новый мир! Всю жизнь «сделать» было узким местом. От «копать траншею» до «изобрести новое лекарство» — все было сложно и дорого. Тот, кто смог, тот молодец. Вам клиенты или работодатель платят именно за то, что вы что-то делаете, исключения крайне редки. А сейчас делать станет просто. С траншеями чуть позже, с интеллектуальными задачами уже почти уже, Навье и Стокс не дадут соврать. Мешки ворочать станет как п..ть. И если предположить, что всеобщее благоденствие в этот момент не наступит, то надо ждать какого-то нового дефицита. Есть гипотеза, что узким местом станет «воля». AI спроектирует трубопровод, AI составит финмодель и выберет правильных поставщиков. AI все, что нужно, сделает, но кто-то должен ставить ему задачу и следить за выполнением. И раз благоденствия не наступило, значит этих кого-то не хватает. Интересно, какой стартап надо уже сейчас придумывать для такого мира. #простомысли

Сахалин Я на Сахалине, помогаю коллеге проводить конференцию по управлению проектами для РусГидро. Очень интересная возможность посмотреть Сахалин и познакомится с компанией. Все похоже прежнюю компанию — как назад вернулся. Провели две деловых игры: по управлению проектами и управлению изменениями. Некоторые наблюдения: 1. чем больше проект спроектирован не правильно — тем больше усилий надо тратить на то, чтобы внедрить результат в жизнь. 2. проекты во всех компаниях очень похожи. Никто не делает жизнь обычных людей проще. Все прекрасно понимают, как сделать техническую часть проекта. Но очень мало кто думает про человеческую часть проекта — как он будет жить в реальности. И да — сам город прекрасен! Сахалинский медведь передает привет! #проект

Работайте на шаг впереди Один из ключевых принципов Дональда Трампа в бизнесе — лидер должен вкладываться больше всех. Он многократно подчеркивал: если вы стремитесь к высокой продуктивности и вовлеченности команды, начните с себя. По мнению Трампа, именно руководитель формирует рабочие стандарты. Только собственный пример и активное участие в делах компании способны задать нужный тон и повлиять на общий результат. Для него важно не просто контролировать процессы, но и быть их частью. Такой подход формирует атмосферу ответственности и стремления к высоким результатам. Когда руководитель трудится усерднее других, это не только повышает шансы на успех, но и мотивирует сотрудников. Видя вашу самоотдачу, команда с большей вероятностью включается в работу с тем же рвением. Фаундер | Бизнес и Стартапы

5 ошибок в управлении, которые стоили моему бизнесу миллионы 🔵 Я больше 9 лет управляю командами и за это время накосячила где только можно... Потерять на этом деньги обидно, но деньги ладно, заработаем. А сколько на это ушло нервов и времени, даже не сосчитать... Честно рассказываю, что делала не так. 1. Неправильно настроенная система мотивации Как-то давно от нас ушёл крупный клиент. Я выхожу к команде расстроенная, а они сидят довольные) Клиент был денежный, но проблемный, и у них работы стало меньше, а у меня - денег. С тех пор я зареклась платить чистый оклад. Потом ставила нереальные планы, бонус по ним никто ни разу не получил, и мотивация падала. Потом платила за сдачу задач к сроку, и команда гнала скорость, а мне было нужно качество. А за одного клиента мы как-то платили несколько раз, потому что неправильно посчитали процент от чека. 2. Масштабирование бизнеса без настроенных процессов Больнее всего это ударило по клубу. Как-то за год мы сделали 75 млн выручки, в отдельные месяцы к нам заходило 50-70 человек, а сверху было ещё 600 действующих резидентов. Вести каждого руками невозможно, какой бы ответственной ни была команда. CRM у нас была, но настроили её неправильно: путь клиента не прописали, триггеров и автоматических задач не было. Сколько мы на этом потеряли, не посчитать. 3. Смотреть на старания сотрудника и не замечать результат Цифры смотреть неприятно: человек старался, сделал красиво, а метрики показывают слабый результат и вроде как обесценивают его старания. Стараться важно, и это классно, но старания, к сожалению, результатом не являются. Путать одно с другим - один из самых больших грехов руководителя. 4. Не планировать вообще или максимум на месяц Я как-то ставила план х2 и х10 за год, а в конце года смотрела на цифры и такая: пу-пу-пу, до Х10 даже близко не дошли... После этого начинаешь думать, а зачем вообще планировать? И дальше живёшь от месяца к месяцу, плывёшь по течению. Непонятно, к какой цели идёшь, что делать первым и чем мотивировать команду. 5. Считать любую задачу просто задачей и не уметь формулировать гипотезы Около двух лет мы работаем по HADI-циклам: пишем гипотезу, быстро проверяем, собираем данные и решаем, что делать дальше. В теории всё ясно. На деле бывало, что гипотезу выкидывали, не доведя проверку до конца. Не замечали, что результат в целом неплохой и его можно масштабировать, или набрасывали новые идеи, пока выбранные висели недоделанными. В следующем посте расскажу, какие решения нашла, а пока пишите, узнали ли в этих ошибках себя?) Или косячили в чём-то другом? Пишите в комментариях)

Наука управления агентами? Недавно на AI Natives рассказывал, как я изучаю bias-ы агентов, чтобы дизайнить интересные задачки, в которых излишнее доверие агентам приводит к плохим выводам. А Илья К. пошутил: мол, вместо курса по системному мышлению мне надо сделать такой же по агентному :) И вообще-то этот коммент по делу: менеджмент как наука сложился для эффективной координации людей ради достижения цели, но уже очевидно, что мы всё чаще будем организовывать для этого агентов. Тогда какой может быть эта наука и на какие вопросы она будет отвечать? Начну с задачки, которая возникает у любого, кто имеет дело с организацией агентов: один агент vs команда? Когда эффективнее использовать одно или другое? Например, в уже упомянутом видео с Noam Brown он говорит, что пока совсем неочевидно, что рой агентов справляется с задачкой лучше/дешевле. Но на подходящих задачах может делать это быстрее, потому что работа параллелизируется. То есть соображение скорости имеет место быть. Но я считаю, что это не только про скорость: из-за принципов работы LLM они подвержены зависимости от пути (писал об этом тут) и могут сузить пространство поиска решения. А вот несколько агентов могут независимо исследовать разные направления, то есть группы нужны ещё и поэтому. И, разумеется, размер контекстного окна никто не отменял. Вообще наверняка кто-нибудь выведет некоторую зависимость, а-ля треугольник проджект-менеджмента, между скоростью, стоимостью и качеством решения задачи агентами. В эту тему мне зашла статья Google Research про систему Cogentic. Там задачку эффективной координации агентов для решения математических задач решают следующим образом: 1. Оркестратор распределяет направления ресерча. Затем одни агенты - provers - предлагают доказательства, а другие проверяют оные. 2. История всех попыток хранится отдельно от проверенных результатов. Агенты видят, что уже пробовали и почему не сработало, а проверенные находки используют в следующих итерациях. 3. Есть агент-эдвайзер, который наблюдает за процессом, повторяющимися ошибками и неэффективностями агентов и советует, как реорганизовать процесс. Мне лично подобный многоагентный процесс интересен в контексте задачи роста продукта: анализ метрик продукта, поведения пользователей, ограничений роста и потерь в воронке, ревью литературы, поиск и реализация экспериментов, фиксация результатов, в том числе неудачных, и повторный проход. Да, проверка экспериментов на юзерах требует времени и трафика, поэтому процесс не будет таким динамичным, как хотелось бы. Но точно можно организовать постоянное экспериментирование и улучшение продукта. В общем, как считаете - будет ли новая наука? P.S. тут ещё подумал: в некоторых экспериментах агенты уже вырабатывают свои языки, потому что человеческий не так эффективен. Так что, возможно, желание человека всё это читать и понимать само станет причиной неэффективности в координации :)

Быстрое и медленное мышление и при чем тут ИИ Недавно я участвовал в ИИ-баттле с ребятами из targetai и вот что хочу сказать. Когда мы говорим о технологиях обычно речь идёт о бизнесе, рынке или конкуренции, но вот о другом измерении - что происходит с людьми внутри этого ускорения - говорится значительно реже. Когда скорость обработки информации растет экспоненциально - а как раз это и происходит последние 20 лет, - у человека сокращается время на то, что нобелевский лауреат Даниэль Канеман назвал "медленным мышлением". Он описывает два режима работы мышления: первый - быстрый, автоматический, действующий на ассоциациях и привычных паттернах, и второй - медленный, требующий концентрации и усилий, отвечающий за осознанный анализ и сложный выбор. Современные технологии, включая любимую ИИ-шечку, в основном подпитывают этот самый быстрый режим - они спроектированы под мгновенную реакцию, короткий контент и немедленное вознаграждение. В результате тот тип мышления, который необходим для стратегических решений, глубокого понимания другого человека и осмысления происходящего, остается преимущественно в зоне нашей ответственности, поскольку цифровая среда не дает ему прямой поддержки.

Руководитель, который весь день переключается между мессенджерами, видеозвонками и Excel, к вечеру физически утрачивает способность думать медленно. Его мозг весь день работал в режиме быстрого реагирования и просто не может переключиться.

Осознанность как намеренное переключение фокуса, - это не мода и не опция для тех, кто "вырос над бизнесом". Это буквально спасительный навык управления собственным вниманием в условиях, когда все вокруг устроено так, чтобы это внимание захватить и фрагментировать. Компании, которые понимают это и создают внутри себя условия для медленного мышления - паузы, пространство для рефлексии, сонастройки перед совещаниями, встречи без слайдов и повесток, получают стратегическое преимущество. Их люди принимают объективно лучшие решения. Именно поэтому разговор о технологиях неизбежно становится разговором о культуре и о состоянии лидера. Кстати, это был отрывок из моей книги "Зрелый бизнес" (доступна на сайте издательства, Озон, Авито, Я.Маркете и в Лабиринте). МАХ | Tenchat | Клуб | Обо мне

Переходим на следующий этап развития 😮😮 Провели очень клевую страт-сессию с нашим ментором Виктором Савюком (создатель той самой приставки Денди между прочим!) Мы быстро растем в нашем немецком проекте — в этом году сгенерировали уже 2,5+ миллионов долларов выручки, а в команде уже больше 50 фулл- и парт-тайм сотрудников Многие старые процессы не работают, а новые не всегда успевают за ростом, поэтому с помощью Виктора собрали для нас двоих список ключевых проектов до конца года. Вот на чем хотим сфокусироваться: 1. Построить большую контекстную харнесс-обвязку вокруг компании (это такое большое контекстное окно, куда может добавлять данные каждый из сотрудников). Это супер-важно при масштабировании для того, чтобы все жили в одном смысловом поле, в спорах был объективный третейский судья в виде ИИ, и существовал общий источник истины В харнесс сможет вносить свой вклад каждый из членов команды и он ляжет в основу системы онбординга новичков для всех команд и системы алертов об аномалиях в ключевых метриках 2. Выводим наш отдел продаж на новый уровень автоматизации Наши РОПы и тимлиды уже владеют вайбкодингом на уровне сильно выше среднего, только в прошлом месяце мы сожгли порядка 3к баксов на токены для автоматизаций отдела продаж Большая цель — замахнуться на то, чтобы развернуть полноценных голосовых агентов, которые смогут вести полный цикл сделки с клиентом 3. Начинаем строить слой AI-сотрудников в маркетинге. Мы собрали список задач по одному из каналов, описали логику принятия решений в зависимости от кабинетных данных, подключилии нашу creative system (платформу по анализу и предсказанию эффективности креативов), нашли команду людей для оценки решений. Орда киборгов маркетосов скоро начнут штурмовать каналы! Ставьте 🔥, если хочется, чтобы мы детальнее рассказывали про каждый из этих проектов, и пишите в комменты про что хочется услышать в первую очередь

😱 Вчера я за один день сжег весь недельный лимит Но решил сделать это изящно 😅 Я создал один общий чат с GPT-Astra, который работал оркестратором. Попросил его пройтись по всем проектам, которыми я занимался последний месяц, найти те, где сейчас требуется мое внимание, и по одному рассказывать: где мы остановились и что конкретно нужно сделать дальше. Дальше я обсуждал с ним проект, давал задачу — а он вместо того, чтобы делать ее, запускал нового агента в нужном проекте отдельным чатом. И так раз за разом, проект за проектом. В итоге, пока я гулял по городу, ходил в Икею и занимался своими делами, у меня на компе параллельно работало огромное количество агентов. 😎 От меня требовалось только периодически возвращаться в один общий чат и спрашивать: ну что там, как дела? 😅 🤔 Опыт интересный. Реально очень похоже на времена моей менеджерской / C-suite работы: ты сам почти ничего руками не делаешь, а в основном раздаешь задачи, снимаешь блокеры и проверяешь, что мы несемся в нужную сторону. 😬 Жрет это, конечно, совершенно безумное количество токенов. 🤷‍♂️ Но зато требует гораздо меньше моего внимания. В общем, вот такой пока получается размен: дешевизна против количества внимания. Свята место | 10МДК | Чатик | YHub

В будущем останется всего четыре типа сотрудников Недавно сильно пошумела статья партнёра венчурного фонда Slow Ventures о том, что в будущем останется всего четыре типа сотрудников. Её растащили на цитаты, а Марк Андриссен даже отдельно обсуждал эту идею в своём подкасте. Главный тезис в том, что команды будущего будут собираться не вокруг профессий вроде разработчика, дизайнера, маркетолога или финансиста, а вокруг способа доставлять ценность: создавать, систематизировать, направлять и продавать. И для этого останется четыре типа сотрудников: 1. Создаёт (Slop Cannon). Продукт-инженер, вайб-кодер или просто универсал, который умеет понемногу всё и с помощью AI очень быстро превращает идею в работающий прототип. Кем он был изначально: разработчиком, продактом или маркетологом, уже не так важно. 2. Систематизирует (Systems). Сшивает, стабилизирует и масштабирует всё, что нагенерировали первые. В IT это часто тестировщики, бизнес-аналитики или безопасники, но таким человеком может быть и редактор, финансист или операционщик. В общем, любой, кто умеет превращать хаос в систему. 3. Взрослый в комнате (Adult in the room), который сохраняет здравый смысл, когда всех остальных понесло и разогнало. Это может быть экс COO, юрист, финансист или просто опытный руководитель с хорошим бизнесовым опытом. Потому что бессмысленно двигаться очень быстро, если двигаешься не туда. 4. Упаковщик (Hot People). Человеческий интерфейс компании: маркетинг, sales, PR, HR, фаундер. Кто делают компанию привлекательной снаружи и цельной внутри. Именно из-за них у вас хотят покупать и работать. Получается довольно простая конструкция команды будущего на ИИ-стеройдах: создать → систематизировать → направить → продать.

Работа с правилами Следующий режим работы после навыков — это работа по правилам. Правило можно записать в простую формулу: если А, то Б. Условия и варианты действий должны быть описаны в инструкциях или регламентах. Для работы по правилам требуется большая осознанность и подготовка, чем просто для автоматического выполнения. Из нескольких возможных действий человек должен выбрать одно: куда повернуть на автомобиле, что написать в налоговой декларации, кого пропустить на перекрестке, написать «-тся» или «-ться», и т.д. Чтобы работать без ошибок в этом режиме необходимо знать правила, случаи их применения и варианты действия, и кроме этого, нужно правильно выбрать правило! Например, мы подъезжаем к перекрестку, у нас знак главная дорога — значит у нас преимущество. Но на перекрестке работает светофор, значит у нас нет преимущества. Если у сотрудник знает и понимает правила, прошел обучение, есть достаточно времени для оценки ситуации, то выполнение не представляет усилий или проблем. Количество ошибок возрастает в следующих случаях: 1. сложность правил Чем сложнее правила, тем больше вероятность ошибки. Если правила очень сложные — то вероятность ошибки может быть очень большой. Не зря же говорят, что два юриста — это три мнения. Кроме этого, чем сложнее правила, тем больше времени нужно для подготовки и обучения сотрудника. Правила русского языка могут быть достаточно сложные. И в ряде случаев варианты написания могут быть неоднозначными. Например, как правильно написать «жаре_ая картошка» — с одной «н» или с двумя «н». Если просто жареная картошка, то с одной. А если жаренная с грибами — то с двумя. И это еще не самый сложный вариант. 2. возможности человека по обработке информации и способность правильно воспринимать текущую обстановку. Люди по-разному воспринимают информацию. Кто-то может оценить ситуацию за полсекунды, кому-то нужно несколько часов. Более того, даже у одного и того же человека способность воспринимать информацию может меняться во времени. Если человек устал или голоден, то ему сложнее будет правильно оценить ситуацию. Более того, по ряду причин, человек вообще может «выключится» из текущей ситуации. Есть даже такой термин «ситуационная осознанность». Это насколько адекватно человек понимает что происходит вокруг. Его иногда используются как аналог термина «человеческий фактор»: потеря ситуационной осознанности. Если человек осознает ситуацию неверно, то, вероятность ошибки становится достаточно большой. #ЧФ #правила

Зависимость в бизнесе Самое страшное, что может случиться с вашим бизнесом, - это зависимость от конкретного человека или группы лиц. И самое неприятное здесь то, что в момент своего возникновения она выглядит как успех. Зависимость от специалиста В бьюти это выглядит так: салон завязывается на одного-двух самых крутых спецов, которые тащат на себе весь валовый объём дохода. Психологически всё понятно. Высокая возвратность, планы закрываются, все друг другом довольны - красота. И кажется, что так будет всегда. А дальше либо эти специалисты начинают выкручивать руки, либо просто разворачиваются и уходят - вместе с клиентской базой, которую вы всё это время считали своей. Исключения бывают, не спорю, но они лишь подтверждают правило. Зависимость от менеджера Еще более неприятная история - это зависимость от менеджера, который руководит подразделением или предприятием. Специалист уносит с собой базу. Менеджер уносит систему - то, как вообще всё устроено и работает, и что при этом обычно нигде не записано. Если ему по каким-то причинам нужно будет уйти, а система внутри не выстроена, нет подготовки кадров и всего остального, то подразделение проседает сразу и заметно. Мы из года в год наступаем на одни и те же грабли. И что же делать? У крупных компаний эта проблема тоже есть, но она не так критична - есть резервы, регламенты, дублирующие люди. А у малого и среднего бизнеса на всё это зачастую не хватает ни средств, ни времени, ни сил. Мы пытались растить кадры, делали кадровый резерв, но работает это всё средненько. У меня есть кое-какие мысли на этот счет, но пока это больше теория, чем практика, но я все равно поделюсь с вами чуть позже.

Звезды и черные дыры команды Советы для эффективного ассесмента и развития сотрудников В любой команде есть «звезды» — сотрудники, которые тянут проекты вперед, генерируют идеи и мотивируют коллег. Но есть и «черные дыры» — люди, которые поглощают ресурсы и тормозят процессы. Эффективный ассесмент помогает выявить эти роли и понять, кто реально влияет на успех бизнеса. Вот ключевые советы: Регулярно оценивайте команду — не только раз в год, а как часть управленческого процесса Используйте разнообразные методы — тесты, KPI, наблюдения, 360°-обратная связь Действуйте по результатам — корректируйте задачи, давайте обучение, наставничество или ротацию ролей Фокус на развитии — «черные дыры» можно превратить в ценных сотрудников через обучение и мотивацию. Связывайте с бизнес-результатом — улучшение команды повышает скорость проектов, удержание клиентов и прибыль. ⚡️Ассесмент превращает команду из случайного набора людей в управляемую систему, где каждый выполняет ключевую роль, а бизнес растет быстрее конкурентов. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Обзор книги: Искусство системного мышления Дочитал книгу по системному мышлению от Джозеф О’Коннор и Иан Макдермотт. Мне ее рекомендовал мой ИИ-шный учитель как усиление к основной программе. Оценка 7/10 Внутри много мяса, примеров и разборов, но есть и шероховатости, которые меня зацепили. Расскажу. Основные тезисы Книга дает постепенную развертку системного мышления. Начинает с основ и постепенно докручивает вокруг них все более сложные конструкции. Из интересного, мне зашел кусок про ментальные модели. То, что мы формируем для себя как основу нашего мышления, то, что само по себе является "надсистемой" и влияет на наше мировосприятие. Сам посыл - посмотри снаружи на то как ты мыслишь напомнил мне психотерапевтическую практику с метапозицией. Пока ты не выйдешь "за границы", не сможешь понять как это работает. В этом плане прям топ🔥 Дальше идут блоки про циклы обучений в системах. Мне это тоже близко. Сложно расти без циклов обратной связи. Одна из ключевых задач менеджера - строить эти практики внутри команды. И чем лучше они работают, тем выше общий результат. Что не понравилось Это глоссарий и "переназывание" базовых кусков системного мышления. Например, есть архетип "Трагедия общин", который везде так называется. В статьях, в образовательных программах, в умах людей.

Смысл штуки в том, что имея систему с общим ресурсом, каждый действует в своих интересах, игнорируя общий интерес. Если ресурсами не управлять, то это приведет к кризису для всех.

Но зачем в книге называть это "Трагедией систем коллективного использования" я реально не понял. И таких "переназываний" много. Может я так реагирую потому что только отучился и впитал базу системного мышления? Может потому что, как препод, понимаю насколько важно использовать единый глоссарий? А может просто вредничаю. Еще цепануло отсутствие какой-то общей структуры материала что ли. То есть, в отдельных блоках/частях внутри прямо хорошо все подано. Но, когда пытаешься все это связать воедино, не получается собрать барабанная дробь систему. Что немного печально, потому что в отдельных кусках прямо очень хорошо. Ну да ладно В общем и целом, книгу точно могу рекомендовать для тех, кто хочет разобраться в системном мышлении. Но начинать с нее точно не стоит. Лучше взять сперва "Азбуку системного мышления" Донеллы Медоуз, а потом уже к этой подступаться. Сперва собираете в голове базовую структуру предмета, а потом кусками дополняете из разных книг. Прогоняете на практике любые сценарии из жизни через системный подход и закрепляете материал. Вот такая вот система получится. #рекомендуетсяизучить

Есть отличный способ выиграть почти любой спор. Нужно просто сказать: «А ты докажи, что этого нет!»😁 Короче, есть такая штука, как чайник Рассела: её придумал философ Бертран Рассел. Представьте, что я говорю вам: 🫖 Где-то между Землёй и Марсом вокруг Солнца летает маленький фарфоровый чайник. Причём настолько маленький, что ни один телескоп его увидеть не может. Вы говорите: - Артём, ну это какая-то ерунда. Где доказательства? А я вам: - А вот ты докажи, что чайника там НЕТ! Прикол в том, что доказать отсутствие такого чайника действительно почти невозможно. Но означает ли это, что нам теперь нужно считать его существование вполне вероятным? Конечно нет! В этом и смысл мысленного эксперимента Рассела: если кто-то выдвигает утверждение, то именно на нём лежит обязанность это утверждение доказать. А отсутствие доказательств обратного - это не доказательство вашей правоты. И ведь мы постоянно делаем ровно наоборот. - Эта фича увеличит конверсию. - Почему? - Ну а почему она НЕ увеличит? Или: - Если мы наймём ещё пять человек, команда станет быстрее. - Есть данные? - Ну это же очевидно! И мой любимый менеджерский: - Нам обязательно нужен этот проект. - Какой эффект он даст? - А ты можешь доказать, что без него всё будет хорошо? Короче! «Вы не можете доказать, что я неправ» - это вообще не доказательство того, что вы правы. Но если посмотреть на количество проектов, стратегий, презентаций и инвестиционных решений, построенных вокруг невидимых чайников…

👨‍🏫 Обучение достаётся тем, кто и так впереди Опубликованный 29 сентября глобальный опрос PwC показывает: разрыв между сотрудниками возникает не только из-за способностей, но и из-за разного доступа к инструментам и развитию. В опросе участвовали 49 364 работника из 48 стран и регионов и 29 отраслей. Данные собирали в мае–июне, а ответы скорректировали с учётом возраста и пола работающего населения каждой страны. 🔵64% использовали ИИ в работе за последний год — на 10 процентных пунктов больше, чем годом ранее 🔵Ежедневно генеративным ИИ пользуются 22% против 14% год назад 🔵Доступ к необходимому обучению имеют 51% сотрудников — год назад таких было 59% 🔵56% работников PwC отнесла к «ядру»: они выполняют основную ежедневную работу, но реже получают пользу от ИИ и обладают менее дефицитными навыками 🔵В этой группе доступ к развитию есть лишь у 40%, а ежедневно используют генеративный ИИ 11% — против 51% среди наиболее продвинутых сотрудников Так возникает замкнутый круг. Новые инструменты, обучение и экспериментальные проекты первыми получают специалисты, которые уже заметны, востребованы и готовы проявлять инициативу. Благодаря этому они быстрее осваивают новые навыки, берут более сложные задачи и становятся ещё ценнее. Остальные продолжают выполнять основную операционную работу. На обучение у них меньше времени, инструменты хуже встроены в процессы, а цена ошибки выше. Со стороны это может выглядеть как сопротивление изменениям, хотя часто человек просто не получил безопасной возможности попробовать новое. Особенно важно, что эта группа не выглядит немотивированной: около двух третей её участников гордятся своей работой и готовы делать больше обязательного. Проблема не обязательно в желании развиваться — она может быть в доступе к развитию. Поэтому количество проведённых курсов мало что говорит само по себе. Полезнее проверить, кто реально получает лицензии, время на обучение, поддержку руководителя и задачи, на которых можно применить новый навык. Если все возможности регулярно достаются одним и тем же людям, программа развития не сокращает разрыв, а усиливает его. Для основной части команды обучение стоит встраивать в реальную работу: выделять защищённое время, разбирать конкретные процессы и сразу давать возможность применить инструмент. Курс, который нужно проходить вечером поверх полной загрузки, формально доступен всем, но фактически — только тем, у кого остался ресурс. У опроса есть ограничение: группы PwC сформированы на основе самооценки востребованности навыков и пользы от ИИ. Это не объективный экзамен сотрудников и не доказательство того, что именно технологии вызывают различия в уверенности или карьерных перспективах. ✅ Вывод Двухскоростную команду создаёт не сам ИИ, а неравный доступ к практике, времени и поддержке. Если компания развивает только тех, кто уже впереди, обучение превращается из способа подготовить команду к изменениям в дополнительную награду для победителей.

Я неделю тренирую ИИшку собирать определенный мета-анализ (скоро покажу вам) Работаем, в общем, мы в такой плотной связке, что у меня все время два флешбека (1) Данные, над которыми мы трудимся, аналитические. Когда я проходила собеседования в Биг4, там было много ступенек – английский, бухучет, анализ числовой и вербальной информации. Вот на тесте, где надо было именно письменную инфу чекать, больше всего текли мозги. Потому что это текст на выводы – там по схеме дается утверждение, а дальше надо выбирать тезисы – подтверждает это текст? Возражает этому текст? Не говорит об этом? На пятом примерно вопросе (а их десятки) обычно хочется сказать – ничего ни о чем не говорит, все тлен! Вот и в нашей парочке с ИИ так – Нафига ты пишешь, а самыми цитируемыми становятся яркие ошибки? Мы их цитируемость в этом году, что ли, проверяли? С чего ты взял, что цитируемыми становятся ошибки? Их цитируют как ошибки? Откуда это утверждение? (2) Мне иногда интересно, а если бы сейчас меня перенести в найм. Я там была бы какая? Есть гипотезы, но они обычно не совсем так сбываются в реальности, как мы думаем :) В карьерном разгаре, уже на опыте, я выбегала из кабинете, становилась за спиной своего любимого сотрудника Сережи и говорила – Так, ну? Что? Быстрее давай! Ты что, до сих пор не выучил горячие клавиши! Считай уже! Печатай уже! Быстрее! Быстрее 😁🫶🏻 Ты что, блин, мышкой пользуешься??? (в аудите/консалтинге такое считалось страшным, позорным зашкваром, типа ты безрукий совсем) [если что, это 10 лет назад было 😁] Сейчас мне партнеры говорят – Маш, ты чего, не все же такие осознанные! Имеют ввиду они очень забавное – у меня высокий болевой порог, низкая восприимчивость к переживаниям "у нас не получилось". Я все время думаю – блин, ну давай, быстрее уже, ну не получилось, что ты там лопочешь так долго, говори уже давай, что по выводам у нас? Где самые сокровенные выводы из ошибок? Где это богатство? Где логика? 🫶🏻

Не забывай своё место, руководители С такого, достаточно неприятного для некоторых, решаю начать я этот пост, и весьма неслучайно 😀. Ведь менеджеры что-то стали забываться (и я в их числе), берега попутали и вообще не на своё позарились... Издревле так зародилось что менеджеры — они про people management, а разработчики — про software development. И даже если конкретный мендежер/тимлид/руководитель когда-то и был разработчиком, то на текущий момент (предположим руководит он уже больше полугода), он не так сильно разбирается в разработке (за оооочень редким исключением). А потому лезть к разрабам и говорить: "Да я сейчас это навайбкожу за 20-30 минут" — нужно засунуть себе глубоко в одно место 😍. С бумом AI разработки я так и вижу, как везде рукомахательно, очень большое количество людей, занимающих руководящие должности, так лезут своим вайб-кодингом, дабы усложнить жизнь разработки, сами за собой этого не замечая. Приведу свой пример. Решил я тут недавно переписать кеширование (ну так себе оно у нас работало). Прихожу к разработке, говорю: > Ребят, сделайте пожалуйста > Пока не можем, времени нет, но там вообще надо подумать, хорошо задача делается 2-3 недели. Тут у меня включается синдром "вы чо, там делов на 30 минут, я ща как НАВАЙБКОЖУ" 😮‍💨! Ну навайбкодил, посмотрел даже код (ну я же разработчик, лет 5 на плюсах писал), ну выглядит здорово, прихожу, отдаю код и говорю: "Ну давайте покатим". В общем, такого разноса я давно не слышал, и в момент ко мне пришло осознание: "Ну куда ты лезешь! Если хочешь разрабатывать — ну конвертируйса в архитектора/техлида и пили себе системы". С тех пор я стараюсь больше не заниматься разработкой фичей и отговариваю всех менеджеров это делать. Если у вас есть клод/кодекс/грок/etc с самой ультовой подпиской, ну это не значит, что вы теперь можете "разрабатывать". Лучше разработчикам больше ресурсов найдите! 🤨 Пожалуйста, руководители, не повторяйте это дома, все трюки в данном посте были выполнены "профессионалами". P.S. в реальности задача реально делалась 2-3 недели и там правда было что поделать, а предложенное вайбкодерское решение сломало бы нам прод в первые минуты выкатки.

Идеальный бизнес-сценарий Бизнес редко идёт по плану — но тот, у кого сценарий продуман, проигрывает реже. Идеальный сценарий — это не фантазия о безошибочном успехе, а модель, где просчитаны риски, альтернативы и точки принятия решений. Как в кино: у продюсера всегда есть план А, Б и даже Z. Продумайте ключевые ветки: — Оптимистичный вариант — если всё идёт лучше ожиданий. Как масштабироваться без хаоса? — Базовый вариант — реалистичный, с текущими ресурсами и спросом. — Кризисный вариант — что делать при падении продаж, смене поставщиков, росте затрат. Такой сценарный подход — это инструмент стратегического мышления. Он помогает команде действовать быстро и уверенно, не впадая в панику при первых сбоях. ⚡️Настоящий предприниматель не ждёт идеальных условий — он сам пишет свой сценарий. Фаундер | Бизнес и Стартапы