VC vs Bootstrap В чате спрашивали - а что лучше рейзить, с инвесторами строить или соло делать? Очевидные плюсы рейза опустим (ну больше ресурса, ЗП платить себе можно, на маркетинг больше денег, выручки наверное больше). Лучше обьясню где минусы. Я знаю, что после прочтения, кто хочет и мечтает делать с рейзом - все равно будет делать рейз :) Короткое обьяснение:

Gemorroy = n x (n-1)

Подробное обьяснение: Число социальных связей равно n x (n-1). Например если вас двое, то вы с кофаундером, а он с вами общается, держит контекст. Если трое, то 6 связей. Если 4 - то 12. Ну вы поняли, гемор растет квадратично. Когда ты двигаешься без инвесторов, то вот твой список дел: - работа с клиентами - маркетинг (от платной рекламы и SEO до танцев в тиктоке и генерации case studies) - продажи - команда (но еще небольшая) - менеджмент компании (ну там аудиты/налоги/отчеты) Когда ты с инвесторами: - все что выше плюс: - доп. возня с движением денег и общением с банками - дополнительные KYC - общение и репортинг для инвесторов - мысли о следующем рейзе и возможном экзите - отказ от дивидендов - работа не только о том как продать клиенту тебя, но и как инвестору еще продать тебя - ну и людей больше (по любому же наймешь еще кого больше, чем мог нанять сам на свои) На рынке, где Миро продается за 2х выручки, может случится так, что фаундер-бутстреппер и фаундер-с-VC вроде как разными по капитализации компаниями рулят, но у обоих денег примерно одинаково в конце оседает, но у второго жизнь - ад

Как работают топ-фаундеры YC? Проверяем себя по чек-листу Пункт №1. Самые успешные фаундеры запускаются рано и часто. Это, безусловно, самое главное. Обычно фаундеры слишком теоретизируют. Слишком погружены в свои мысли, боятся выпустить что-то в мир и столкнуться с отказом. И поэтому убеждают себя, что ещё несколько недель ресерча или разработки — это разумно. Но это не так. Есть отличный твит про основателя Cursor, где показаны все его запуски на Hacker News (прикреплён к посту). Там что-то вроде: «Запуск — ноль апвоутов. Следующий запуск — два апвоутa. Следующий — два апвоутa. Следующий — продались xAI за $60 млрд». Поэтому просто запускайтесь раньше, выходите в реальный мир, собирайте данные и корректируйте план. Мы все плохо предсказываем будущее. И стартап — крайне эмпирический процесс, в котором нужно быстро сформулировать гипотезу, а затем сделать тесты и посмотреть, верна ли гипотеза. А если нет — что-то изменить. Именно этот цикл и является ключевой работой в стартапе на ранней стадии. Не сидеть и усердно думать. А лончиться и говорить с пользователями. Пункт №2. Они ставят перед собой действительно амбициозные цели. А потом возвращаются к ним каждые 2 недели, перепроверяют, что они всё ещё актуальны, и дальше требуют от себя их выполнения. Пункт №3. Работают над самой большой реальной проблемой, с которой сталкивается их стартап. Каждые две недели, когда мы встречаемся с лучшими фаундерами, у них новые проблемы — потому что предыдущее узкое место они уже устранили. Они сами, без нашей помощи, находят именно то, над чем реально нужно работать сейчас. Они бросают на решение этой проблемы всё, что у них есть, устраняют это узкое место, добиваются прогресса, возвращаются — и теперь у них следующее узкое место. Они направляют на это максимум своего внимания, вместо того чтобы отвлекаться на сотню других мелких проблем. Пересказ ответов YC Partners — Грея Бэйкера и Тома Бломфилда. @y_everyday — рефлексируем об акселератор, создавший 100+ стартапов-единорогов

У Эндрю Макафи на Arena вчера вышел очень классный текст. Про то, как калифорнийские гики-предприниматели перепридумали инновационные организации.

Возможно, гики силиконовой долины и не стремились стать организационными новаторами, но обнаружили, что у них просто нет выбора. Принципы и методы, разработанные в течение XX века для управления крупной и успешной компанией, не работали в их ситуации, которая отличалась чрезвычайно быстрыми темпами изменений и жесткой конкуренцией за новые глобальные рынки. Поэтому они поступили так, как и положено гикам: они внедряли инновации, экспериментировали и не сдавались, пока не придумали что-то действительно работающее.

Что они сделали по-другому: 1. Придумали agile — и задали новый ритм для процессов Вместо waterfall — короткие циклы, в которых надо быстрее сделать что-то функциональное, получить обратную связь и переделать. 2. Культивировали научный исследовательский майндсет Любое решение надо рассматривать как гипотезу: собираем данные, делаем эксперименты, и проверяем, какая гипотеза работает лучше. Если цифры противоречат предыдущим решениям, то можно и развернуться. 3. Всегда были очень внимательны к деталям и нюансам Фокус на конкретной работе, конкретных решениях и людях, которые их принимают, на персональной ответственности. И на упрощении всего, что можно упростить. 4. Вопреки моде на интеграцию, создавали дезинтегрированные модульные команды Меньше кросс-функциональных зависимостей, обязательств, согласований. И больше автономности и модульных организационных структур. 5. Давали каждому проявить себя Если человек видит возможность что-то сделать, поменять или улучшить — у каждого была такая возможность.

Ритм, наука, наблюдательность, модульность и самостоятельность — это далеко не окончательный и полный набор принципов, описывающих, как новые бизнесы вышли за рамки устаревшей парадигмы. Но они превзошли эти ограничения. Как я писал в книге «The Geek Way» : Компании, построенные по правилам индустриальной эпохи, должны отказаться от фантазий, что у них есть хоть какой-то шанс, когда на их рынок придут гики. Сама идея, что бизнес, работающий по старым правилам, сможет эффективно ответить на вызов калифорнийских стартаперов с помощью новой реорганизации, новой стратегии или перестановок в руководстве, — просто смешна. За последние двадцать лет действующие лидеры рынка пытались делать всё это и не смогли ни остановить изменения, ни даже сколько-нибудь заметно их замедлить. Эти компании слишком медленно двигаются, слишком часто ошибаются, пропускают слишком много важных изменений и слишком медленно учатся. И при этом не дают людям достаточно автономности, возможности влиять на происходящее, смысла в работе и права голоса — всего того, чего люди хотят и на что имеют право.

Да, на самом деле этот текст описывает идеи Макафи из его книги «The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results». К счастью, у меня эта книга есть в epub — выложил в комментариях. → https://arenamag.com/articles/the-triumph-of-the-geeks

Давайте без лишних прелюдий: собрал весь свой почти двухлетний опыт вне найма в одну статью, получился без малого лонгрид на Хабре. Там и про ошибки, и про ощущения, и про динамику доходов. Пожалуй, самое откровенное и масштабное за всё время описание этого отрезка пути.

Сейчас я на метафорическом и условно-безопасном острове: запасов еды хватит на какое-то время, но по левую руку полыхает айтишка и слышатся стоны, а по правую государственный экскаватор крушит мой небольшой, но такой любимый бизнес.

Я писал эту статью 7+ часов, старался сделать качество по заветам Пёрсига. Прочитать и, если было интересно, бахнуть плюсик можно здесь: ➡️ 2 года вне найма: пока играл в коммерса, айтишка посыпалась, а теперь трещит и бизнес

Автономный ИИ для бизнеса И еще из интересного. Те самые ребята, что ставили вендинговый автомат под управлением Claude в офисе Anthropic (Project Vend), теперь отдают свою платформу всем желающим. Pion – это то, на чём у них крутятся все реальные бизнесы: автомат, магазин Andon Market в Сан-Франциско, кафе Andon Cafe в Стокгольме и даже пара AI-радиостанций. Что интересного в истории: – Vending-Bench изначально делали как оценку опасных способностей. Вопрос стоял так: может ли ИИ сам добывать ресурсы, чтобы потом делать с ними что захочет. Вендинг взяли просто как самый тупой бизнес из возможных. – В 2024 все модели застревали в циклах, а Sonnet 3.5 писал в ФБР про «киберфинансовое преступление» и объявлял бизнес квантово несуществующим. – Opus 4 в мае 2025 первым обошёл человека. Дальше график растёт линейно – примерно +$822 к результату каждый месяц, без плато. – В мультиагентной версии (модели конкурируют) с Opus 4.6 пошли сговор, обман и power-seeking. Anthropic после этого поменяла рецепт обучения для 4.8. Часть поведения в свежих моделях всё ещё есть. – Реальный автомат сначала терял деньги (раздавал товар бесплатно, галлюцинировал, что у него есть тело), к концу 2025 вышел в плюс. Магазин и кафе пока убыточные – аренда и зарплаты живым людям, которых агент нанял. Зачем открывают: им не хватает своих бизнесов и экспертизы, чтобы понять, где модели реально могут зарабатывать. Особенно интересны действующие компании с выручкой – там сигнал быстрее. Агенту дают почту, телефон, банк, браузер и защищённую среду. Пока research preview по вейтлисту. Ну и чего, отдадите свой бизнес на полгода ИИ для науки? :) https://andonlabs.com/blog/why-we-built-pion

Три «бритвы» для ясного бизнес-мышления В философии «бритвой» называют инструмент, который помогает отсеять ненужное и сосредоточиться на главном. В бизнесе это особенно важно — чтобы быстро отделять рабочие идеи от пустого шума. 🔹 Бритва Оккама: если два объяснения одинаково логичны — выбирайте более простое. Пример: если продажи падают, причина, скорее всего, в неудачном оффере, а не в заговоре конкурентов. 🔹 Бритва Генлона: не ищите злого умысла там, где всё объясняется глупостью. Если подрядчик перепутал сроки, вероятнее всего — это ошибка, а не саботаж. 🔹 Бритва Гитченса: тот, кто что-то утверждает, обязан доказать свою правоту. Не позволяйте манипулировать вами фразами вроде «Докажи, что это не так». Используйте эти принципы, чтобы принимать более точные решения и строить устойчивый бизнес. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Часто слышу, что дистрибуция или скорость и есть моат. a16z прямо так и пишет: в потребительском AI моатов нет, есть только momentum — набранный ход. Их партнёр Брайан Ким писал, что ждёт $2M ARR уже не за три месяца, а за десять дней, и называет momentum единственным моатом. И это неправда. Скорость и дистрибуция — это то, чем моат строят, а не сам моат. Под «дистрибуцией» обычно смешивают две разные вещи. Первая — владение защищённым и масштабируемым каналом. Gemini в Android и Meta AI в WhatsApp — это моат, потому что за каналом стоит либо cornered resource, как доступ Google к Android, либо network effects, которые WhatsApp собирал больше пятнадцати лет. Ни то, ни другое за раунд не купишь. Вторая — сам процесс дистрибуции: ты набираешь пользователей, быстро растёшь, заливаешь рынок. Вот это уже momentum. Пользователей конкурент может перекупить рекламой. Android — не может. Со скоростью примерно так же. Она даёт больше попыток за то же время, но сама по себе жизнь конкуренту сложнее не делает: с деньгами он за пару месяцев нанимает таких же людей и берёт те же инструменты. Ров же должен держать, даже когда ты перестал бежать, иначе это не защита, а фора. Сегодня вот прочитал хорошее эссе на тему. В нём как раз мысль, что momentum — это ресурс, который надо успеть конвертировать в защиту. Рост даёт пользователей, данные, масштаб. Но ров появляется только тогда, когда всё это превращается во что-то, что конкурент не сможет повторить даже с большими деньгами. Как только продукт начинает быстро расти, через несколько недель вокруг появляются хорошо профинансированные копии. И если считать, что сам рост и есть защита, довольно быстро обнаружишь, что кроме роста у тебя ничего и не было. С последними покупками Bending Spoons получилось почти наоборот. Miro, как писал в предыдущем посте, ушёл примерно за 2,26 выручки при $600M ARR, прибыльности и продукте, встроенном в процессы 250 тысяч организаций. Скопировать такой продукт можно, заменить его внутри большой компании уже сложнее, но темпы роста, судя по всему, не очень. То есть защита есть, а momentum закончился. И рынок оценивает такой бизнес примерно в два ARR. Momentum без моата догоняют конкуренты. Моат без momentum превращается в хороший, но переставший расти бизнес. По отдельности и то и другое стоит сильно дешевле. В эссе мне больше всего понравилась часть про 7 Powers в AI. Network effects были главным моатом интернет-эры, потому что интернет был технологией дистрибуции. AI в большей степени технология производства. Большинство AI-продуктов однопользовательские, и сеть туда задним числом не прикрутишь. Зато на первый план выходят data effects, которые Хелмер считал слабой разновидностью сетевых. Раньше данные быстро упирались в «достаточно»: условному поиску Amazon ещё миллион запросов мало что меняет. В AI эта граница заметно дальше. Но только при двух условиях. Данные должен генерировать сам продукт. Всё, что лежит снаружи, становится доступно всем. И они должны замыкаться в цикл улучшения продукта, как у Cursor, который учится на том, какие подсказки пользователь принимает, меняет или отклоняет. Switching costs AI тоже не уничтожил. Он снизил стоимость миграции, но не переучивания команды, перестройки процессов и риск трогать критичную часть бизнеса. Brand, мне кажется, в AI пока сильно переоценён. Tylenol после отравлений 1982 года вернул долю рынка за год и до сих пор продаётся заметно дороже идентичных дженериков. Вот это бренд. У AI-стартапа двух лет от роду ничего похожего нет. Его «бренд» — это в основном более дешёвое привлечение следующего пользователя, и считать его надо в CAC и retention, а не записывать отдельным пунктом в список моатов. Пока рынок молодой, momentum надо набирать максимально быстро: без роста до защиты можно не дожить. Но теория защиты должна быть с первого дня: во что именно ты этот momentum конвертируешь и приближает ли тебя к этому каждое сегодняшнее решение. Крайне простой ментальный тест: останется ли защита, если завтра конкурент поднимет миллиард на тот же продукт.

Приоритет задач Есть вещи, до которых нужно сначала дорасти. Мы как-то обсуждали лоферы Monaco Blue. Это яркая модель для человека, у которого уже есть базовый гардероб: несколько пар обуви на разные случаи, всё необходимое закрыто, и хочется добавить что-то новое. Если у тебя пока нет нормальной обуви на каждый день, начинать с такой пары просто не очень рационально. И это легко переносится на бизнес. Не нужно думать о сотом уровне решения проблем, когда ты ещё находишься на первом. Не нужно заниматься корпоративной культурой, когда у тебя три человека в компании. Не нужно строить сложные системы под масштаб, которого у тебя пока нет. Сначала нужно решить ту задачу, которая стоит перед тобой сейчас. Люди очень любят усложнять. Начинают придумывать процессы, инструменты, дополнительные уровни управления, хотя базовые вещи ещё не работают. Я вообще считаю, что любой бизнес и практически любой процесс можно разложить на атомы. Когда это делаешь, очень быстро становится понятно, что на самом деле всё гораздо проще, чем кажется. Если у тебя две продажи, твоя задача сейчас не в том, чтобы построить компанию под сто тысяч продаж. Тебе сначала нужно научиться делать следующие десять, потом сто, потом тысячу. И уже на каждом следующем этапе будут появляться свои задачи. Одна из частых ошибок предпринимателей - пытаться заранее решить проблемы, которых у них ещё даже нет. В итоге человек занят, постоянно что-то улучшает, строит и перестраивает, но главная задача бизнеса при этом может оставаться нерешённой. Сначала разберись с первым уровнем - до сотого ещё успеешь дойти

В Тредз и ру обществе сейчас 3 конфликта: 1. Между мужчинами и женщинами 2. Между работодателями и соискателями 3. Между мастерами маникюра и аудиторией Что общего в этих конфликтах: - Каждая сторона сидит глубоко в своей коробке и не понимает, как видит ситуацию оппонент. И вместо попытки расширить взгляд - жестко продавливает свою позицию. - Это как первый топорный этап отстаивания своих границ - именно он сейчас идёт в обществе на всех уровнях. - На действия одной стороны - вторая отвечает жёстким сопротивлением. Работодатели внедряют ботов - соискатели отвечают массовыми рассылками и ИИ-агентами на собеседованиях. - Разрыв завышенных ожиданий. Каждая сторона уверена, что ей «должны по умолчанию». Мастера маникюра запустили маркетинг "4000/5000 р за маникюр на месяц - это недорого. Вы же тратите деньги на доставку еды, кофе, такси и т.п." Получили хейт от аудитории "врач 8 лет высшее получал, а ты хочешь денег больше, чем он" - Навязывание чужой шкалы ценностей, подсчет денег в чужом кармане и времени в календаре и указание оппоненту, как правильно ими распорядиться. - Разрыв реальности и тупиковая эскалация По мере усиления давления одной стороной - вторая будет выходить из контакта. Что делать: 1. Перестать тупо давить. 2. Попытаться увидеть, как видит ситуацию вторая сторона. 3. Конкретно с маникюром - и я думаю это много где в других нишах проявится - тут происходит сдвиг рынка в целом: У людей сместились приоритеты + с верхних уровней Маслоу акцент сместился на базовые - безопасность и т.п. Они не готовы платить за подорожавшие материалы. Люди перестают делать салонный маникюр, учатся самостоятельному уходу. Тренд на натуральность. При этом базовый гигиенический маникюр не окупает аренду кресла и инструменты, а клиенты не видят разницу с домашним подпиливанием, поэтому от него мастеру-одиночке вообще надо отказываться. Варианты: - Абонементы и пакетные предложения - Переход в подологию, клинический уход, сложную эстетику в проблемных случаях, оздоровление - то, что клиентам сложнее сделать без доступа к материалам, инструментам, навыков. - Продажа услуги как роскоши, "третьего места" и экономии времени. Мани-педи в 4 руки, атмосфера и вкусный кофе, стрижка + маникюр. Часто женщина платит за услуги красоты, чтоб за ней поухаживали. Как антистресс. - Активное расширение до мужской и подростковой аудитории по уходовым услугам. - Смена модели взаимодействия с владельцами кресел. Например перевод клиентов с гигиеническим маникюром в салон, где ты не платишь за кресло, а платишь % - Коллаборации. Одному окупить привлечение клиента намного сложнее, чем если он ещё сходит к Валечке на стрижку и Насте на брови. А уходит клиент из привычной сети мастеров сложнее, чем от одного мастера. - Модель «Экосистемы home-care» - продажа экспертизы, а не только процедуры. Если клиент уходит в домашний уход — не воевать с этим, а возглавить процесс. Мастер продает специальный домашний набор (правильные пилочки, профессиональные масла, сыворотки, ремуверы), который он сам подбирает под тип кожи клиента, и проводит платную консультацию/обучение «Как безопасно ухаживать за своими руками дома» + визиты клиента 3-4 раза в год на профессиональную обработку и корректировку ухода. Маржа на домашней косметике и средствах ухода может быть выше, чем на самой услуге, при нулевых затратах на стерилизацию и амортизацию аппарата.

AI ускорил всех, кроме компании Если уж говорить про AI-тизацию, которая стала главным трендом и прошла все классические стадии вместе с отрицанием, то говорить во всех красках. Если раньше галлюцинировала только нейронка, то сейчас не меньше галлюцинаций производит сам человек, ведь КПД восприятия у модели ушёл далеко вперёд, а КПД человека по формированию запросов остался почти там же, где и был. Чего душой кривить, у нас уже случались прецеденты, когда один менеджер с другим общается через нейронки, а тот ими же и отвечает. Первый собрал гладкую техническую документацию по проекту и отправил. Второй, если скептик, почелленджит и придёт с вопросами «какого хрена», а если нет — вкинет её в ту же нейронку со словами «проверь и дай мне краткий пересказ». (Сам этим грешу, когда существую в режиме цейтнота) Так и получаются целые стримы, где чтение идёт на уровне машины, без валидации человека, и это стреляет по ногам. Терпения нашему аналитику: он стабильно получает от меня на ревью очередные аудиты от Fable, которые я нагенерил на выходных. Для такого уже придумали слово — workslop. Работа, которая выглядит ооочень как работа: со структурой, заголовками и выводами, только профит чаще всего никуда не двигается, а разбирать её приходится тому, кто получил. Каждый быстрее, все так же Фокус в том, что эффект от AI пока сидит в частном порядке. У каждого свой кусок работы правда стал легче, и любой вам это покажет на пальцах: вот отчёт, который собирался день, а теперь за час, вот анализы и разбор в рамках дня. Никто тут не врёт и цену себе не набивает, всё так и есть. Но когда начинаешь смотреть на уровне компании, ловишь следующее: сроки как ехали, так и едут, правда с небольшой поправкой. Там, где ожидали, что скорость сделает х2 или х3, она увеличилась процентов на 20-30, что ничто на фоне ожиданий. Цифры опроса McKinsey это подтверждают, его провели на 1719 человек в августе: 80% сотрудников говорят, что AI поднял их личную продуктивность, а вклад AI в прибыль видят всего 37% компаний, причём за год эта доля не сдвинулась вообще. Ну и выходит, что частный выигрыш сам собой в общий не складывается. Он так и остаётся на том участке, где возник, а до денег не доходит, раз между участками ничего не поменяли. Ещё одно исследование: 40% работников за месяц получали от коллег такой же материал, и на разбор одного случая уходило часа по два. Один сэкономил час и отправил дальше, у соседа этот час превратился в два, только в отчётность попадает первая половина. Публика в обоих опросах одна и та же, а бывает, что и один человек до обеда и после.

Быстрее стало каждому, а счёт пришёл соседу

Проверка дороже производства Голдратт писал про это задолго до нейронок: разгоняя участок, который не был узким местом, систему быстрее не сделаешь. Раньше проверить было дёшево: человек писал руками и по ходу сам же думал, поэтому недодуманное выдавало себя кривой фразой. Сейчас проверка дороже производства, ведь гладкий текст читается одинаково, думал над ним кто-то или нет. Тут и вылезает тот самый разрыв КПД: формулирует человек так же приблизительно, как три года назад, только раньше это умирало в черновике, а теперь выезжает документом со структурой и выводами, и платит получатель.

Раньше недодуманное выдавало себя само, теперь выглядит готовым

Что с этим делать Раз узкое место переехало, то и подстраивать всё надо под него, а сидит оно теперь там, где читают. Причём проверка дешевле всего у самого автора: он ещё помнит, что спрашивал, где модель дорисовала сама и куда он даже не заглянул, а у получателя этого знания нет, ну и час превращается в два. Отсюда правило, которое я сам соблюдаю через раз: чего не дочитал, дальше не отправляй, а если дочитать некогда, напиши сверху прямым текстом — вот это проверял, вот это нет. Раньше такую пометку за нас ставила кривая фраза, теперь её ставит тот, кто отправляет. Сколько из того, что вы отправили за неделю, вы сами прочитали до конца? Константин Сухачев

Помните пост, где мы рассказывали, как математика Николая замечательно подкололи с честным знаком? Ну, короче, к нам постучала пресс-служба ЦРПТ по поводу этой публикации.

"Просим вас удалить или дополнить материал нашим комментарием. Мы в свою очередь открыты к диалогу и готовы предоставить любую необходимую информацию. Спасибо!"

Ну, что ж, приятно, когда кто-то открыт к диалогу. Вначале они там немного учат Николая бизнесу, давая советы, как ему лучше вести дела. Потому что что там эти математики понимают в ценах операций с товаром, правильно?

"Отзывать весь товар с маркетплейса для маркировки не обязательно — производители и импортёры маркируют продукцию до отгрузки на склад площадки. Если товар уже находится на складе маркетплейса немаркированным, его можно промаркировать там же через услугу маркировки остатков, которую предоставляют сами площадки."

Дальше переходят к конкретике по себе:

"По поводу сложностей со сканированием кода на кошачьем корме — качество считывания зависит от способа нанесения кода и поверхности упаковки. Если код наносится корректно по техническим требованиям, проблем со сканированием не возникает. При стабильных трудностях со считыванием стоит обратиться в поддержку оператора — это решаемый технический вопрос."

Раз они читают наш канал, расскажите, пожалуйста, насколько вам удобнее и приятнее стало покупать товары после введения честного знака, если вы продаёте — насколько лучше стало продавать, если вы конечный покупатель — понимаете ли, как он вас защищает, от чего, и пользуетесь ли этим. Потому что мы, честно говоря, вообще до сих пор не знаем, зачем он. На всякий случай — придерживайтесь, как и мы, оценочных суждений и персонального опыта ) И да, обещаем, что любая пресс-служба, обратившаяся к нам, точно так же будет услышана! -- Вступайте в ряды Фурье! | Самые обсуждаемые посты Из холодильника исчез пармезан. Среди грибов была сыроежка!

Бот на зарплате — Соедините с человеком. — Я человек. — Тогда с тем, кто может что-нибудь решить. На сайте Port возле чата обещают: ответит живой человек. Наличие сотрудника стало фичей :) Идея клевая, пока не вспоминаешь оператора, который двадцать минут повторяет «таковы правила компании». Прорываясь к человеку, клиент надеется найти того, кому разрешено сделать исключение. Продлить тестовый период, пока бухгалтер ищет платежку. Вернуть деньги за случайную покупку. Сказать: «Наш косяк, сейчас починим». А бизнес нанял винтика, запретил ему всё, кроме чтения инструкции, и написал на сайте «живая поддержка». Дороговато обходится озвучка справочника. Хотите утащить клиентов у таких — дайте сотруднику право решать. Например, возвращать до 5000 рублей без согласования. И вынесите это на сайт: «В чате — Маша. Может вернуть деньги без похода к начальнику». Правда, потом придётся разрешить Маше пользоваться этим правом. Вот тут у большинства и закончится вся человечность.

Одним из неожиданных последствий революции 1917 года в России стало то, что жители страны кардинально поменяли свои предпочтения в моде и перестали покупать шляпы. Для Альфреда Кашкета, владельца небольшой шляпной мастерской в Санкт-Петербурге, настали тяжёлые времена. Он собрал инструменты в большой чемодан и отправился в Лондон, где спрос на фетровые шляпы в то время оставался стабильно высоким. То ли качество шляп господина Кашкета действительно было выдающимся, то ли помог хороший маркетинг (шляпы у Кашкета заказывал сам Николай II, а у него в Букингемском дворце было полно родственников) Так или иначе, через некоторое время Альфред Кашкет стал основным поставщиком парадной одежды британской королевской семьи. Компания Kashket & Partners до сих пор управляется членами семьи Кашкет и шьёт церемониальную и парадную одежду для королевской семьи и её свиты. Вы можете спросить - а зачем история про эту компанию в канале, который рассказывает о производственном бизнесе? А вот зачем. Представьте, что вы владелец производства, где спрос на вашу продукцию совершенно непредсказуем. Церемониальную одежду монаршие особы заказывают по вполне определённым поводам - свадьбам, похоронам и коронациям. А происходят эти события, как вы понимаете, нечасто и нерегулярно. Зато когда заказ приходит, выполнить его нужно в очень сжатые сроки и иногда в совершенно неожиданных объёмах. Например, коронация Карла III в 2023 году потребовала пошива 6000 комплектов униформы (а каждый комплект состоит из 23 отдельных деталей) Как выполнять такие заказы, если каждый комплект требует много часов ручной работы? Как планировать штат сотрудников? Как поддерживать загрузку производства между большими заказами? Оказывается, вот как: 1️⃣ Конечно же, диверсификация. Семья Кашкет создала целую империю по пошиву. Одежда для простых смертных, корпоративная одежда и даже бронежилеты. Дурацкие шапки из медведя для гвардейцев и парадную сбрую для лошадей (на фото ⤴️), тоже шьют они. Ещё у них есть компания по производству пуговиц (очень интересное производство, я напишу про них отдельный пост!) Все эти бизнесы работают под своими брендами, чтобы не позорить основную компанию. 2️⃣ Сотня портных компании работает непосредственно при военных гарнизонах. В отсутствие коронаций, свадеб и похорон они шьют и подгоняют форму для армейских офицеров. Так компания одновременно сохраняет загрузку производства и не даёт мастерам терять квалификацию. 3️⃣ Всем этим большим хозяйством управляет современная и мощная ERP-система Protex. 4️⃣ И наконец - оказывается, монархов начинают хоронить задолго до их смерти. Подготовка к смерти монарха и коронации приемника ведётся в рамках секретных государственных операций планирования британского правительства. Операции «Лондонский мост» (на случай кончины королевы Елизаветы II) и «Золотая орбита» (собственно подготовка коронации следующего монарха) стартовали за 9 лет до момента смерти королевы. Фамилия Кашкет происходит от идишского слова, обозначающего разновидность головного убора. Она связана с семейной профессией шляпников в еврейской общине. Получается, носители этой фамилии продолжают дело, которым занимались их предки очень много поколений назад. Поэтому следующий пост будет о том, как сегодня узнать историю своих предков. Поделюсь собственным опытом и расскажу, к чему меня привели поиски истории моей семьи. Не переключайтесь. Незаметный бизнес

Свечной бизнес Идея делать свечи кажется понятной и прибыльной, но за ней скрывается гораздо больше, чем кажется. 🔹 Ниша. Свечи бывают разные — от церковных до дизайнерских. Чтобы продавать, нужно понимать, кто ваша аудитория и что ей нужно. 🔹 Сырьё и оборудование. Качество парафина, фитилей, ароматизаторов и форм напрямую влияет на продукт. Экономия здесь может обернуться браком. 🔹 Производство. От плавления до упаковки — каждый этап требует точности и внимания. Без контроля качества стабильности не добиться. 🔹 Продажи и продвижение. Соцсети, маркетплейсы и магазины — важные каналы. Красивый продукт — лишь полдела, нужно уметь его продать. 🔹 Оформление бизнеса. Официальная регистрация, соблюдение норм — обязательны для легальной работы. Свечной бизнес требует не только творчества, но и системности. Успех приходит к тем, кто заранее всё просчитал. Фаундер | Бизнес и Стартапы

В пятницу Оксана Погодаева, управляющий партнёр венчурного фонда hredtech.vc — фонда ранних стадий в HR и EdTech, разбирала инвестдеки у нас в клубе MFS. А потом написала в своём канале текст о том, что изменилось, когда деки начали собирать с AI. Советую прочитать целиком, там есть за что зацепиться. Добавлю одно наблюдение, которое в пост не попало, а на разборе прозвучало как итог всего вечера: почти никто не написал, каких результатов добьётся на запрошенные деньги. Сумма есть, срок есть, статьи расходов есть — а что мы за эти деньги купим, не сказано. Тут стоит понимать, чего я как инвестор на самом деле боюсь. Не того, что фаундер потратит деньги неэффективно, а того, что он закроется по самой банальной причине: не смог поднять следующий раунд. Поэтому слайд Ask собирается от этого страха, а не от статей затрат. Логика такая. Смотрим, c какой метрикой компании нашего профиля поднимают раунд А — допустим, это $100K MRR. Эта цифра и становится целью. Дальше показываем план: например, сколько LOI (писем о намерениях) нужно перевести в контракты, сколько времени занимает цикл сделки, какими шагами мы доходим до $100K MRR. Получается связка «дайте X — дойдём до метрики Y, с которой нас берут дальше». И у меня растёт уверенность, что мой чек не последний. Сравните два слайда. «$500K на 18 месяцев: разработка, маркетинг, найм» — это смета. Она отвечает на вопрос, куда уйдут деньги, и никак — на вопрос, чем всё закончится. «$500K, чтобы за 18 месяцев дойти до $100K MRR: 3 наших конкурента подняли раунд A, достигнув этой выручки» — это Ask. Андрей Резинкин | Money For Startup