Интервью про работу Гость рубрики – Полина, пресс-секретарь Циана, и автор блога Мельман внутри. Мы познакомились на рандом-кофе, и я сразу влюбилась в ее взрослый, вдумчивый и душевный подход к работе. 🟣Что ты больше всего любишь в своей работе? Необходимость быть изобретательной, коммуникацию с интересными людьми, адреналин дедлайнов и быстрый дофамин цитируемости в медиа. 🟣Что в твоей работе даёт ощущение смысла? Результаты: влияние на какие-то большие вещи через медиаполе, когда ты чувствуешь, что двигаешь тектонические плиты. В возможности воплощать свои идеи и быть причастной к масштабным проектам (особенно социальным или связанным с искусством). 🟣Что должно быть, чтобы состояние потока чаще было с тобой на работе? Понимать что ты делаешь и зачем, находить удовольствие в процессах, классные люди рядом. 🟣Что ты перестала делать, когда стала опытным специалистом – и стало лучше? Нервничать по мелочам. 🟣Что ты делаешь, чтобы люди рядом росли? Даю честную обратную связь, сама стремлюсь к росту. 🟣Что джун в твоей профессии должен делать, чтобы быстро вырасти? Учиться и стараться каждый раз делать лучше, чем раньше. «Списывать» сильные качества синьеров и руководства. Проявлять инициативу и иррациональный оптимизм. 🟣Самая полезная фраза, которую ты говорила человеку в сложный период? – ты справишься 🟣Главный "порок" команд в 2026 / Один принцип, который ты бы внедрила во всех командах мира. – порок: нежелание сделать лучшее из того, что ты можешь – внедрить: взаимная поддержка 🟣Один маркер, что команда достаточно “взрослая”: Сорри, у меня два: – когда вы действуете, зная возможности и ограничения друг друга – внутренние мемы, понятные только команде 🟣рекомендация подкаста или видео или альбома которая добавила тебе смысла или энергии в этом 2026 Zoloto, альбом «Перевоплотиться» 💙 – просто приятно послушать

Почему пилотные ИИ‑проекты умирают, а теневое использование живёт: итоги опроса Опрос Хабра и Cloud.ru собрал 173 ответа, и цифры разошлись с привычной логикой. 41% проектов не доходят даже до пилота, умирая на стадии идеи, когда технологии ещё никто не касался. Значит, дело не в качестве моделей, а в том, что компания не может пройти первый шаг и сформулировать задачу. При этом ИИ в тех же компаниях уже работает. Каждый третий сотрудник сам нашёл инструмент, сам за него платит и решает свои задачи, пока наверху ещё обсуждают, стоит ли вообще тратить ресурсы. Технология живёт снизу, а официальные проекты гибнут сверху. Разберёмся, на каком ещё этапе ломаются кейсы и почему успешный пилот почти невозможно масштабировать.

Технология, продукт и компания это разные вещи, хотя я не сразу это поняла. У нас долго был некрасивый фронтенд, и меня это совершенно не беспокоило, потому что за ним была вся сложная часть: CRM, инструменты аутрича, AI-сервисы и куча процессов, которые сначала нужно было просто заставить работать. Я была одержима именно этим, и на интерфейс сил почти не оставалось. Технология работала, продуктом это стало уже позже. Сейчас мы упёрлись в следующий уровень, и он оказался тяжелее обоих предыдущих, потому что здесь уже почти не про код и не про интерфейс. Клиент должен получать обещанное сегодня, а не «в среднем за квартал». Клиентов становится не три, а двадцать пять, и старые способы держать всё под контролем просто перестают работать. Качество не должно зависеть от одного конкретного человека, значит нужны процессы. А ещё нужны плейбуки под конкретных людей и ситуации, потому что одному клиенту важна одна формулировка в письме, а другому совершенно другая. И это не решается тем, что вы наняли ещё разработчиков, мне кажется, именно здесь и видно, кто по-настоящему построил компанию, а кто просто хорошо сделал продукт. В новую категорию зайдут десятки компаний, а лидерами станут единицы, и разница между ними и остальными почти никогда не в технологии, потому что на старте она у всех примерно одинаковая. Не знаю, окажемся ли мы среди лидеров, но точно понимаю, где сейчас основная работа: год назад мы учились делать технологию, потом учились превращать её в продукт, а сейчас учимся строить компанию. И кажется, что третий уровень по-настоящему никогда не заканчивается. А вы на каком уровне? Напишите в комментарии👇🏼

Совещания и летучки Чтобы понять, насколько культура компании открыта к неудачам, достаточно побывать на совещаниях и летучках. Если доклады идут в стиле: «Все хорошо», «Ситуация под контролем» и т.д. — то прогноз не самый лучший. Эд Катмулл, генеральный директор Пиксар писал в книге (кстати, его книгу рекомендую. В отличие от других "гуру" менеджмента, это пишет инженер, который пытается понять, что такое управление и как с ним работать): Превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», – они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени. Собрание, на котором не обсуждают неудачи и проблемы — это пустая трата времени. Отчетно-выборное совещание, где главное сказать что у тебя все хорошо. Даже если есть куча нерешенных вопросов. Большинство менеджеров предпочитает делать вид, что если не обращать внимание на проблему, то она вскоре уйдет сама собой. Часть проблем, действительно, с течением времени уйдут. Однако останется способ совершения таких проблем. Да и другие проблемы, с течением времени будут копиться, создавая все предпосылки для аварий. #ЧФ #ошибки

История о том, как не спешить делать выводы Одна прекрасная маленькая девочка держала в руках два яблока. В комнату вошла ее мама и мягко, с улыбкой спросила свою маленькую принцессу: “Милая, ты не могла бы дать своей мамочке одно из двух яблок?” Девочка в течение нескольких секунд посмотрела на маму, а затем внезапно надкусила одно яблоко, а затем быстро другое. Женщина почувствовала, как улыбка застывает на ее лице и очень постаралась не показать свое разочарование. Она расстроилась, что ее любимая доченька не пожелала с ней поделиться. И вдруг девочка протянула одно из укушенных яблок и сказала: "Мама, возьми вот это, оно более сладкое!" А теперь перенесём на бизнес. Когда приходит клиент или сотрудник с предложением или проблемой, самая лучшая стратегия - дать высказаться и позадавать вопросы. Без оценки и преждевременных выводов. А если вдруг закоробило, уточнить что человек имел в виду. С подходом, что “все люди сволочи” бизнес лучше вообще не начинать и с людьми не работать. А с подходом “ все люди хоть и непонятные, но интересные” гораздо проще и жить и вести дела, потому что в основе - любознательность и желание понять как сделать другому лучше. Безоценочность, открытость и любопытство - столпы сервиса выше ожиданий. Этому хоть и долго, но можно научиться. А бизнесу стоит сразу брать на работу воспитанных именно в таком ключе. И точно таких ставить на первую линию общения с клиентами. Так поступает зрелый бизнес 👋🏻 Что сами думаете? #осознанность ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Личный путь лидера - В моменте

Уйти из бигтеха, чтобы исполнить мечту Сегодня у меня в гостях Маша Ревинская: экс-руководитель Ultima Яндекс Go, участница Forbes 30 Under 30, а теперь – кофаундер стартапа в Кремниевой долине и студентка Harvard Business School. Несколько лет Маша мечтала запустить свой проект в Штатах. Но чем лучше складывалась карьера, тем сложнее было решиться на этот шаг. Сейчас она делает приложение про счастье, превращая его из абстракции в измеримый показатель и пытаясь понять, как мы можем на него влиять. 💥 Смотреть на YouTube 💥 Смотреть в VK О чём поговорили: • как за 15 минут попасть в Яндекс, а через два года уйти с позиции мечты • почему в топ-менеджменте по-прежнему больше мужчин • чем отличается женский менеджмент и почему Маша выбирает мягкую силу • как состояние руководителя влияет на всю команду • можно ли измерить счастье и на какую его часть мы действительно можем влиять Этот разговор – о том, как выйти из успешного, но уже понятного сценария и написать новый. И о том, можно ли относиться к счастью так же системно, как к бизнесу. Приятного просмотра!

Один вопрос, по которому понятно, эффективная ли HR-команда Спросите у HR-а, какие у бизнеса цели на год. Если в ответ вы слышите про текучку и закрытие вакансий в срок — перед вами сервисная функция. Полезная, аккуратная, но скорее живущая в отрыве от бизнеса. Если слышите про выручку, продукт и то, где команда не вытянет план — это партнёр.

Собственно, в России есть миф, что HR-функция — сервисная. Во-первых, HR намного обширнее, чем найм и вакансии на hh. А во-вторых, HR бизнес-партнёр как позиция взялась не с потолка, а из огромной потребности бизнеса. Потому что любой бизнес, абсолютно любой, строится на людях и их работе.

Второй момент, который отличает сильный HR как функцию, — это отношение к масштабу. Когда компания растёт, вручную не вытянуть ничего: чёткие процессы и аналитика становятся необходимой базой. Третье — регулярная работа с руководителями, то есть с основой бизнеса. Не «отправили на тренинг раз в год», а система. Через любые изменения команду проводит не нарисованная HR-политика, а конкретный человек, у которого эта команда в подчинении. И вырасти внутри компании сотрудник может ровно настолько, насколько его руководитель способен эту возможность создать. Все эти тезисы подсвечивает вот в этом подкасте Юлия Брук, HR-директор бизнес-группы соцплатформ VK. Она работает 16 в компании, начинала с соцсети ВКонтакте, которой в октябре исполняется 20. Очень прикольно послушать человека, который буквально вырос вместе с компанией и прошел с ней много разных периодов. #рынок

Зачем на самом деле нужны отчеты Делаем проект на несколько команд. Цель - всем вместе увеличить метрику Х, каждая команда владеет ее кусочком в рамках своих фич. Выхожу с очередной встречи, где каждый менеджер монотонно отчитывался почему его метрика в таком-то состоянии. Первые разы мне казалось, что мы теряем время, но со временем уловил смысл. Он в том, чтобы люди думали этими метриками и за пределами встречи. Отчеты нужны не для того, чтобы мой менеджер увидел, как обстоят дела (хотя это тоже) и подстраховал, когда нужно. В первую очередь, когда я пишу отчет, МНЕ нужно понять, что происходит. Почему такие цифры. Как их поменять. Какие риски за этим стоят. Ну и так далее. Формулируя слова в отчете, я уже сам вижу, что не сходится, где проблема, и задумываюсь про следующий шаг. В этом и есть ценность отчета. Сам по себе отчет (документ) – лишь побочный продукт. Главное, что я вынужден разобраться в проблеме, а там, глядишь, и решать ее начну.

Есть асимметрия, которую постоянно наблюдаю в командах. Многим чужая работа часто кажется проще своей. Со стороны аналитик "написал запрос и нарисовал график", QA "прогнал кейсы и завёл баги", а ML-инженер "запустил обучение и посмотрел метрики", но спроси того же человека, почему его собственная задача едет уже третью неделю, и выяснится, что там легаси, зависимости, смежники, корнер кейсы и ещё десять подводных камней, которых снаружи не видно. Чужую работу мы видим по результату, свою - изнутри процесса. У аналитика снаружи остаётся график, а сырые данные не видно, регулярно ломающийся пайплайн скрыт от зрителя, о трёх неверных гипотезах и запросе, который пришлось переписать четыре раза, внешние признаки не говорят. В своей же работе именно из этого и состоит большая часть времени. Часто в этом винят actor-observer bias: своё поведение мы объясняем обстоятельствами, чужое - качествами человека. Популярная теория, которая не прошла проверку мета-анализами. Оказывается, это лучше обьясняется другими двумя эффектами. Первый - correspondence bias: по чужому видимому поведению мы слишком легко делаем вывод о самом человеке и недооцениваем ситуацию. "Задача простая, значит они просто медленные". Второй - self-serving bias: собственные неудачи мы гораздо охотнее объясняем внешними обстоятельствами. Достаточно удобная комбинация, где сложность своей работы мы знаем во всех деталях, а сложность чужой просто не наблюдаем. При этом собственные издержки кажутся следствием объективных проблем, а чужие следствием чужой неэффективности. Поэтому "да что там делать" - почти всегда плохой сигнал, говорящий нам о глубине собственного понимания этой задачи. Если работа других людей выглядит тривиальной, разумнее сначала предположить, что большая часть процесса тебе просто не видна. Лучшее лекарство - контекст, а за контекстом надо "на гембу". Несколько часов рядом с хорошим QA, аналитиком или инженером часто дают больше, чем лицезрение движения тикетов. Похожая история и со сроками. В одном эксперименте про planning fallacy студенты в среднем ожидали закончить диплом за 34 дня, хотя по факту тратили 55. Даже максимально драматичный и негативный сценарий оказался в оценках оптимистичнее реальности. Поэтому оценку чужой работы полезно дисконтировать так же, как реальность это регулярно делает с нашей.

Проект: b2b сервис для 4 крупных отраслей, РФ-Казахстан. Ищет РОП весьма низкой квалификации: старт денег 100к для РФ, 50к для КЗ, нужно самостоятельно заниматься холодным аутричем и обеспечивать личными сделками до 50% своего дохода, помимо этого: - собрать с нуля методологию и систему продаж - набрать продажников новичков, которых всему с нуля учить нужно и за ручку держать, - собрать для них систему мотивации, обучения, контроля, - выстроить продажи через холодный аутрич, вебинары и эфиры. Чек - от 6000 р (холодный аутрич!) Но есть и Энтерпрайз клиенты. Что здесь не так: 1. На крупных клиентов нужен нормальный биздев. Который не няньчится с неопытными новичками, а занимается только клиентами. И он не пойдет на 50-100к. Биздеву нужно идти к клиентам не ноунеймом, а с репутацией компании, именем, кейсами, статейными и кейсовыми упоминаниями на профильных ресурсах. Сейчас по названию компании выносятся только инструкция по подключению, что создаёт впечатление, что всё очень сложно, и 26 отзывов. Лучше разместить хотя бы 5-10-20 статей и кейсов и вынести их на ресурсы вроде VC, чтоб выносились высоко в поисковиках. 2. На небольшие компании лучше инбаунд маркетинг. Статейный маркетинг в первую очередь + партнерки. Если посадить на них сейлзов и РОПа на аутрич - будет огромная текучка, в том числе РОПа. И вся структура продаж будет сменяться так часто, что найм не будет окупаться отдачей от клиентов. 3. На средние компании лучше 2-уровневые продажи: колл-центр (можно аутсорс или боты) или стажеры на аутрич + первичную квалификацию входящих. Дальше квалифицированные лиды переходят сейлзам-акулам. Сейлзы такого уровня не будут заниматься аутричем по сделкам на 6к и стоят дорого, поэтому лучше 1-2 взять на нормальные условия работы. 4. Если РОП будет сам продавать на 50% своего дохода - он не будет успевать няньчиться с неопытными новичками, выстраивать их систему работы, управлять и контролировать. У бизнеса будет дорогой старший сейлз и толпа хаотичных новичков с текучкой, убивающих клиентскую базу и репутацию. Неопытные сейлзы утекают за 3-6 месяцев. Этого срока даже недостаточно, чтобы глубоко вникнуть в IT-продукт и все его преимущества для маркетинга клиента. Поэтому на этом уровне нужны либо хорошие жёсткие скрипты и регламенты (= колл-центр со сценарием диалога), либо очень жёсткий контроль за новичками (= роп не сможет 50% дохода заниматься личными продажами), либо отбирать из них лучших и удерживать дольше (= система работы в несколько уровней продаж, при которой новички работают по жёстким скриптам, доступ к лакомым клиентам получают только лучшие, и лучшие снимаются с рутинного аутрича на мелкие чеки и получают больше квал лидов)

Безопасная культура Чтобы нормально работать с ошибками, нужно создать культуру психологической безопасности в компании. Безопасная обстановка позволяет открыто обсуждать ошибки. В результате ошибки проще убрать, проще разобраться с тем, как сделать так, чтобы подобные ошибки не повторялись в будущем. В культуре где принято обсуждать ошибки, люди могут сосредоточится на работе, а не на том, что про них подумают другие люди или начальство. В свое время Эми Эмодсон изучала вопрос как командная работа влияет на количество ошибок. Первый этап работы показал очень интересную зависимость: более продуктивные команды в больницах ошибались чаще. Это противоречило логике. После некоторых раздумий, Эми решала проверить гипотезу, что в более продуктивных командах сотрудники будут рассказывать про большее количество ошибок. В результате они начали второй этап исследования, где, в том числе ошибки фиксировал независимый участник, а не сама команды. И в опросник для команды включили вопрос: «Если вы совершите ошибку в этом подразделении, это не будет воспринято против вас». Выяснилось, что так и есть. В командах была совершенно разная атмосфера. Где-то люди открыто объявляли об ошибках — медсестры говорили что «определенный уровень ошибок неизбежен», поэтому для хорошего ухода за пациентами необходима «система ненаказуемости».В других отделениях было практически невозможно открыто говорить об ошибках, медсестры объясняли, что совершить ошибку - значит «попасть в беду» или «оказаться на скамье подсудимых». Они рассказывали, что, если что-то шло не так, они чувствовали себя ничтожными, «как двухлетние дети». #ЧФ #ошибки #психбезопасность

Не бегать от того, что не умеешь Мне всегда было легко программировать и сложно заниматься продуктовой работой. Чуть устал — и начинаешь все проблемы решать бекендом, а не головой. Когда программируешь — всё бинарно: CI проходит — значит ты молодец, не проходит — иди разбирайся. В продуктовой работе всё непонятно: вот сделал ты фичу, а как понять, пользуются ли ей вообще? А ту ли ты фичу вообще сделал? Надо говорить с пользователями, проверять гипотезы — сложно, в общем, особенно для программиста. Сейчас я почти перестал программировать (ai же), а к продуктовой работе добавил маркетинг. Теперь продуктовая работа кажется понятной. Делов-то — придумал гипотезу, поставил тестировать, через неделю проверил. Выстрелила — молодец, не выстрелила — тоже молодец: всё равно завтра следующую гипотезу запускать. А вот маркетинг — тёмный лес. Как понять, почему с нового канала приходит мусорный трафик — это я таргетинг плохо настроил, офер кривой или канал мёртвый? Почему органика выстреливает в одном сторе и не выстреливает в другом, и по каким запросам люди нас вообще ищут? Как распределить деньги между работающими каналами и экспериментами? Чуть устал — и идёшь заниматься микроулучшениями в продукте вместо дистрибуции. Кажется так устроен любой человек: хочет делать то, что умеет, и не хочет делать то, что не умеет. И работа стартапного CEO как раз и состоит в том, чтобы делать то, что не умеешь. А что умеешь — делегировать, чтобы освобождать место в голове.

Сила команды — в доверии Настоящая команда строится не на правилах и KPI, а на лояльности. Когда люди преданы не только компании, но и коллегам, появляется атмосфера доверия: можно делиться идеями, пробовать новое и не бояться ошибок. В такой среде сотрудники работают не «рядом», а «вместе». Они подстраховывают друг друга в трудные моменты, делятся знаниями и помогают двигаться вперёд даже тогда, когда обстоятельства против. В эпоху постоянных изменений именно лояльность становится якорем, удерживающим фокус на общем деле. Она делает команду устойчивой, мотивированной и способной расти вместе с бизнесом. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Август — время готовить сентябрь Для меня август уже давно не последний месяц лета. Это последний относительно спокойный момент, когда можно посмотреть на бизнес целиком и решить, с чем мы хотим войти в сентябрь. Тем более август традиционно — это мой день рождения и отпуск, а самые лучшие мысли, как выясняется, приходят, когда ты сидишь перед бесконечным морем, смотришь, как играют дети, и вроде бы вообще не собираешься думать о работе. По эффективности, мне кажется, даже лучше, чем знаменитые великие мысли в душе 🙃. В этом году думать есть о чем: покупательская способность продолжает падать, ситуация вокруг проще не становится, поэтому есть ощущение, что осень будет еще жестче предыдущей. Лето, к сожалению, тоже получилось не таким успешным, как обычно, а значит, и резервов у нас меньше. На что имеет смысл посмотреть сегодня ⤵️ Первое — еще раз спокойно проанализировать, что вообще происходит: где мы падаем, где держимся, какие направления растут, как меняется клиент, его поведение и на что он сегодня готов тратить деньги. Второе — пересобрать мотивацию команды под те результаты, которые нам нужны сейчас. Потому что рынок изменился, планы изменились, экономика изменилась, а значит, странно продолжать управлять людьми инструментами, которые были придуманы для совсем другой ситуации. Третье — деньги. Финансовая подушка, расходы, еще один круг оптимизации. Четвертое — загрузка. Какие направления проседают, какие часы остаются тихими, куда бьем маркетингом, какие предложения запускаем и за счет чего вообще собираемся усиливать поток осенью. И пятое — проекты. Что точно запускаем, что продолжаем, а что возможно пора закрыть. А вы уже готовитесь к осени или "подумаем об этом завтра"?

Закон Гутхарда: как НЕ хакнуть метрики Мы выполнили KPI по регистрациям на 120%. Хорошо? Ну да, а чего же. Пошли на выручку смотреть, а она упала. Копнули глубже трафик, оказалось, что ботов нагнали. Премия получена, но в целом компании нехорошо. Пожалуйста, словили закон Гутхарда. Капелька истории В 1975 году британский экономист Чарльз Гудхарт сформулировал закон, который звучит так: «Когда метрика становится целью, она перестает быть хорошей метрикой». Простыми словами как только вы привязываете к конкретному показателю бонус, повышение или оценку успеха команды, люди перестают делать хороший продукт. Они начинают «хакать» систему и оптимизировать все под одну цифру даже в ущерб здравому смыслу. Примеры, когда плохо Посмотрим как не надо делать. 💩 Разработка Цель - количество строк кода. Итог: разработчики пишут раздутый код без рефакторинга. 💩 QA и Баги Цель - количество закрытых багов. Итог: тестировщики заводят микро-баги (опечатки, съехавший пиксель), а разработчики их героически фиксят. Реальные проблемы висят в бэклоге. 💩 Продукт Цель - увеличить дневную аудиторию. Итог: команда начинает спамить юзеров кликбейтными пушами. Люди заходят, плюются и закрывают приложение. DAU растет, Retention и лояльность летят в пропасть. Как лечить Два простых правила. 1. Используйте метрики-противовесы Если измеряете скорость ответа поддержки (Time to resolve), обязательно трекайте удовлетворенность (CSAT). Ускорение не должно ломать качество. 2. Не привязывайте мотивацию к одной прокси-метрике KPI должны быть комплексными и привязанными к финальной ценности для бизнеса (например, LTV или Profit), а не только к промежуточным шагам.

Бонус Если внутри компании используете North, то она неплохо будет калибровать вас и подсветит не свернули ли вы не туда в погоне за красивыми дашбордами.

Примеры, когда хорошо Посмотрим как надо. 😍 Маркетинг и Рост Цель: Снизить CPA (стоимость привлечения) или увеличить количество регистраций. Противовес: Retention 7/30 дня (Удержание) или LTV. Почему это работает: Защищает от налива дешевого «мусорного» трафика или мотивированного инсталла. Маркетологи больше не смогут выполнить KPI, просто приведя ботов или нецелевую аудиторию - им придется следить за тем, остаются ли эти люди в продукте. 😍 Разработка и DevOps Цель: Time-to-Market (скорость выкатки фич) или Velocity в стори-поинтах. Противовес: Change Failure Rate (процент релизов, приведших к сбоям) или количество багов на проде. Почему это работает: Команда не сможет гнать сырой код в продакшен просто ради того, чтобы закрыть спринт. Скорость уравновешивается стабильностью системы. 😍 E-commerce и Монетизация Цель: Conversion Rate (Конверсия в покупку). Противовес: AOV (Средний чек) и Margin (Маржинальность). Почему это работает: Самый простой способ задрать конверсию — раздать огромные скидки. Продажи взлетят, конверсия будет зеленой, но бизнес сработает в минус. Парная метрика заставляет команду искать баланс между объемом продаж и прибылью. Нюансы и конец Многие думают, что проблема в самих метриках, но закон Гудхарта работает тупо на человеческой психологии. Мы идем по пути наименьшего сопротивления. Человек не будет себе осознанно усложнять жизнь, а раз так, то зачем заведомо ему ставить цели, которые захочется хакнуть? #продуктовыеметрики

Крупные игроки внедряют ИИ в разработку на 35% реже и другие результаты исследования Совкомбанк Технологии расспросили 317 разработчиков, тимлидов и руководителей о том, как искусственный интеллект прижился у них в работе, и всплыла обидная для гигантов вещь: чем крупнее контора, тем чаще он так и остаётся игрушкой отдельного разработчика, которую тот открывает для себя и больше ни с кем не делит. При всех козырях больших — бюджете, инфраструктуре, вертикали управления — до сквозного внедрения от идеи до релиза они дотягивают на 35% реже, чем маленькие команды. И упирается всё совсем не в модель, которую можно погонять за день и понять, тянет она или нет. Затык прячется там, где его меньше всего ждёшь, и этот же затык объясняет, почему у гигантов лишний вес оборачивается гирей на ногах. Разберёмся, какой скучный на вид барьер решает больше, чем бюджет и вычислительные мощности.

🐍 Как сделать автоматизацию 100% одной фразой 🎤 В 2018 году в одной крупной компании проходила презентация чат-бота. Команда защищала метрику автоматизации. Один из топ-менеджеров выслушал доклад и сказал: — Я знаю, как одной фразой довести вашу автоматизацию до 100%. 📊 В 2020 году уже в другой крупной компании топ-менеджера уволили за то, что он слишком успешно растил автоматизацию. Автоматизацию растили. Топ-менеджера сократили. Баланс всё-таки нашёлся — просто не там. 🤖 В 2026 году помощь понадобилась одному AI-директору. Он обратился во внутренний хелпдеск, но ответа не получил: годом ранее компания успешно выполнила цели по внедрению AI и сократила поддержку. AI внедрили. Помогать стало некому. Когда-то я уже выпускал статью о том, как сделать контактный центр автономным. Похоже, кто-то воспринял слово «автономный» слишком буквально: теперь контактный центр не зависит ни от операторов, ни от обращений, ни от необходимости кому-то отвечать. Что общего у этих историй? У метрики автоматизации есть неприятная особенность: она не умеет отличать ситуацию «клиенту помогли» от ситуации «клиент не смог ни до кого достучаться». В обоих случаях оператор не понадобился. Поэтому автоматизацию нельзя растить без второй метрики, которая показывает, не стало ли клиентам хуже. Иначе вместе с автоматизацией можно незаметно вырастить отток, а повторные покупки и кросс-продажи — так же незаметно сократить. 🐍 Говорят, на змею не действует собственный яд. Но в этой истории в конце концов подействовал. Правда, это был яд других гадюк. 💬 А теперь вопрос: какая одна фраза может сделать автоматизацию чат-бота 100%? Пишите свои версии в комментариях 👇

Почему умные защищаются вместо того, чтобы решать проблему И почему разговор по душам, премия или ультиматум делают только хуже Представьте, что кардиолог говорит пациенту: бросайте курить, начинайте двигаться, меняйте питание или умрете. Не “будут осложнения”, а умрете 9 из 10 пациентов после коронарного шунтирования не изменили образ жизни Эти девять хотят жить. Они доверяют врачу, понимают, что тянуть некуда и знают цену. И не меняют ничего Оценка принадлежит журналисту Алану Дойчману (со слов Эдварда Миллера, декана медицинской школы Университета Джонса Хопкинса). Порядок цифр отрезвляющий. И если человек не меняется, когда на кону его жизнь, как мы можем надеяться, что сотрудник изменится ради квартального плана? У этой истории есть и вторая половина. Дин Орниш убедил страховую оплатить эксперимент: 333 пациента с забитыми артериями бросали курить и переходили на его диету. Дважды в неделю они собирались в группах (которые вел психолог), занимались медитацией, дыханием, упражнениями. Программа шла год Через три года 77% участников все еще придерживались новых привычек и избежали операций (на которые имели право по страховке) Разница оказалась не в силе воли, а в поддержке которую вокруг них построили: группы, диетологи, психологи, инструкторы. Сам по себе человек почти не меняется. В эксперименте с правильно организованной поддержкой поменялись трое из четырех Прочитать историю целиком можно здесь: https://goodadvice4u.substack.com/p/27f

Сначала продакт — это фаундер. Потом это перестаёт работать В стартапе на старте продакт-менеджер не нужен — потому что он уже есть. Это фаундер. Работа продакта в сухом остатке — переводить запрос бизнеса в конкретные решения для разработки, оставляя инженерам только техническое пространство. Не «придумайте, какая кнопка нужна», а «синяя, посередине этого экрана, на ней написано „оплатить“, не „купить“ и не „узнать цену“». Пока в команде пятеро, лучше всех в компании этот перевод делает фаундер. Он разговаривал с клиентами, он слышал, на что они ругаются, он знает, откуда придут следующие деньги. Наёмный человек будет полгода вытаскивать этот контекст из его головы — и всё равно вытащит хуже. А потом наступает момент, который почти всегда проходит незамеченным. Выглядит он не как «выросли до 20 человек», а как исчезнувшее время. Продажи, переговоры, контракты, инвесторы — и вечером просто нет часа, чтобы сесть и детально описать, что нужно получить. Задачи уезжают в разработку в формате «ну вы поняли». Через месяц выясняется, что не поняли: команда что-то делает, но не то. Не медленно и не криво — а именно не то. Ментор клуба MFS и ex-Director of Engineering в Яндексе Андрей Романовский сформулировал это так:

Если кажется, что разработка делает не то, дело почти никогда не в разработке.

Ощущение «мы как будто сложно договариваемся с разработкой» почти никогда не про инженеров. Оно про то, что переводчик исчез, а работа осталась. Дальше вариантов честных два: вернуть это время себе в календарь или отдать роль отдельному человеку. Третий — «они адекватные, разберутся» — самый дорогой. Если уже проходили эту точку — расскажите в комментариях, по какому признаку поняли, что пора Андрей Резинкин | Money For Startup

Мягкая настойчивость В переговорах важно сохранять баланс: не уступить в главном, но и не испортить отношения. Для этого существует метод «мягкой настойчивости» — вы повторяете свою ключевую мысль разными словами, демонстрируя спокойную уверенность. К примеру: «Я ценю ваш взгляд, но мое предложение остаётся неизменным: [ваше условие].» «Интересная идея, однако я всё же предлагаю остановиться на [ваше условие].» Такая тактика помогает показать, что вы гибки в деталях, но твёрды в сути. С одной стороны, вы избегаете открытой конфронтации, с другой — собеседник понимает, что ваша позиция не подлежит игнорированию. Используя «мягкую настойчивость», вы удерживаете уважительную атмосферу и создаёте условия для конструктивного диалога, где ваше слово звучит весомо, но не агрессивно. Фаундер | Бизнес и Стартапы