🫧👍🪐 ТО, ЧТО МЫ ИНОГДА НЕ ГОВОРИМ ВСЛУХ Завершилось HR-собрание, которое я проводила со своей командой. Мы не собирались офлайн целый год! Я нежно люблю все наши встречи. Но этот раз был особенным. То ли на меня повлияло то, что я сама только что вернулась с ретрита, то ли ещё что-то… Но это собрание получилось невероятно глубоким. По тем темам, которые мы обсуждали. По эмоциям, которые проживали. По близости, которая возникала между нами. Некоторое время назад я придумала добавить в повестку наших встреч, кроме KPI, проектов и цифр, блок «Личное». Это часть, где мы делимся друг с другом тем, что произошло в нашей жизни за последнее время, кроме работы. И каждый раз команда говорит мне, что это было одним из лучших решений. Потому что мы начинаем видеть друг друга гораздо глубже. Вдохновляемся историями друг друга. Поддерживаем. Удивляемся тому, что, проживая совершенно разные жизни, почему-то всё равно движемся в каком-то одном направлении. Я до сих пор не понимаю, как это работает. Но, видимо, так работает поле. В этот раз среди прочих рабочих вопросов мы обсуждали результаты пульс-опроса нашей команды. И там всплыл пункт про недостаток признания. У девочек было ощущение, что их работа, усилия и вклад иногда остаются незамеченными. Мне было очень больно это узнать. Потому что я-то каждый день вижу, сколько они делают. Как они относятся к работе. Как переживают за людей. Как искренне болеют за бизнес. И вдруг выясняется, что внутри у них есть ощущение:

«Наверное, этого никто не замечает»

И я поняла, что одних моих слов поддержки и благодарности здесь недостаточно. Им нужно было услышать это не от меня. Я обратилась к руководителям, с которыми работает моя команда, и попросила каждого записать короткое видео. Просто рассказать, что они ценят в работе с девочками, за что благодарны им, что для них действительно важно. Потом я смонтировала ролик. Когда мы закончили обсуждать результаты пульс-опроса, я просто включила его. Это был сюрприз. Они вообще ничего не знали и не догадывались. И это был шквал эмоций! Кто-то смеялся. Кто-то украдкой вытирал слёзы. Кто-то смущался и щечки начинали розоветь. А кто-то просто очень внимательно слушал. И это было так… по-настоящему. Мне очень хотелось, чтобы они услышали эти слова благодарности. Чтобы почувствовали свою ценность. Чтобы убедились: ничего из того, что они делают, не проходит незамеченным. Даже если коллеги не всегда говорят об этом вслух. И, наверное, именно в этот момент я была абсолютно счастлива. Мне кажется, одна из самых важных задач руководителя — создавать пространство, в котором люди чувствуют свою ценность. Потому что признание — это не просто приятный бонус. Очень часто это именно то топливо, которое помогает человеку «ехать долго и ровно». Я, наверное, странный руководитель. Я не умею просто «работать работу». Для меня моя команда — это гораздо больше, чем коллеги. И уровень близости и глубины отношений в нашей Команде очень сильно отличается от общепринятого. Но я не умею, да что там не умею… Я не хочу по-другому. В следующем посте расскажу про одно упражнение, которое я провела с девочками. Это было страшно. Уязвимо. Но совершенно точно того стоило. #яруководитель #команда #hr #hrdreamteam #корпоративныймир #лидерство МОЙ КАНАЛ В МАХ

Про уровни слушания и барбера из Туниса Часто рассказываю про уровни слушания из Теории U в контексте лидерства, как про один из важнейших навыков современности. А если это навык, то его можно практиковать. Поэтому, когда у меня самого есть ресурс на что-то новое, стараюсь специально разговаривать с людьми и практиковать глубокое эмпатичное слушание в случайных местах. Это тем полезнее, чем дальше человек находится от моего собственного пузыря. Вчера вот пришел стричься. С моими вечными перемещениями сейчас нет своего барбера: в прошлый раз стригся во Хошимине, сейчас в Москве, в следующий раз, вероятно, в Токио. Прихожу в хорошее место, усаживаюсь и замечаю, что у барбера какая-то необычная внешность. В большинстве таких транзакций, мы остаемся на уровне формальной вежливости — когда по сути закрыты от человека и воспринимаем его как функцию. Непонятный тип, который сейчас будет меня стричь. Тут можно перекинуться парой слов для приличия и дальше молчать под жужжание машинки. Но я решаюсь выйти из своей скорлупы закрытости. Рискую задать вопрос, привычный для американского контекста и довольно непонятно звучащий по-русски: какой у тебя бэкграунд? Я угадал, что он имигрант — барбер легко понимает вопрос и отвечает, что он из Туниса. И тут кажется открывается дверь в разговор, где мы 30 минут общаемся, глядя друг на друга через зеркало. Задаю самые разные вопросы, полностью отбрасывая свои представления о том, что должен и не должен миру простой барбер. Сколько лет он здесь — говорит, восемь. Как ему живется в России, как относятся русские — говорит, прекрасно, но есть, конечно, случаи. И тут же добавляет, что такие случаи есть и в родной стране: люди без эмпатии, с жестокостью и агрессией есть везде, и от них никуда не денешься, куда бы ты ни переехал. Дальше спрашиваю его про политику и общество, раз он из Туниса, то лучше меня должен понимать почему люди из Марокко бегут в Испанию, рискуя жизнью. Он отвечает, что тут все очевидно: потому что в Марокко плохо жить, там плохая власть, которая не заботится о людях и не строит никакого общего благополучия. А обычный человек хочет жить нормально, хочет здоровья и возможностей, и винить его за это нельзя. «Ты же не виноват, что родился в этой стране и с таким правителем», — говорит он. Не виноват, отвечаю ему, и молчу. Потом сам уже рассказываю, что последние много лет перемещаюсь в поиске своего места по всему миру. Я же тоже не виноват, хотя и не произношу это вслух. Он кивает и говорит, что понимает почему. И признается, что тоже хочет уехать в Европу, хотя тут ему и не плохо. Говорит, что надо заработать денег, и что не уехал еще потому, что не хочет несколько лет жить в Париже нелегалом. Продолжает стричь, а я смотрю на него в зеркало. Потом смотрю в окно на переулки Хамовников. Замечая мой взгляд на улицу, барбер словно меняет тему и говорит, что Москва такой красивый город. Я соглашаюсь: да, очень красивый, очень ухоженный сейчас, здесь комфортно. Он останавливает свои ножницы в руке и добавляет: но красота — это не все. Я киваю. Я ничего про него не знаю, как не знает и он про меня. Но мы уже не две функции, не машина для стрижки и не кошелек с деньгами. Мы как будто перестаем быть друг для друга набором фактов и превращаемся в двоих живых людей, которые за двадцать минут нашли что-то общечеловеческое в столь разных жизнях. Нашли какой-то общий знаменатель, который лежит скорее в чувствах, а не фактах. В возможности ощутить друг друга и даже довериться. Хлопаю его ладонь и искренне желаю удачи. Чувствую уходя, его надежды и страхи. И мне от этого не тяжело, а... тепло. Открытость требует ресурса, но его и добавляет. Когда я так слушаю, меня лучше стригут, со мной лучше работают в команде, больше ценят как партнера. В мире где человек человеку человек преображается буквально все. И я почему-то думаю, что если смотреть на проблему миграции, да и любую другую, и слушать ее. То мы рискуем увидеть не преступность, опасность и грязь, а живых людей, которые хотят жить просто нормально. И решения возникнут какого-то иного качества. deep mind ecosystem | max

Фабрики разочарований Мы пока не умеем щелкать и перемещаться в желаемую точку Б, поэтому дико прикольное занятие – искать "сдвиги" Иногда это чуть-чуть другой ракурс, чуть-чуть новая мысль, но она тебя меняет или, хотя бы, заставляет прийти в сознание На днях я наткнулась на классное определение:   Великие лидеры – это люди, которые считают себя доверенными лицами, распоряжающимися временем других людей Еще проще – вы даете людям цель, стояющую их времени Которая worth it! Когда я работала в ИТ-стартапе (доставка день-в-день), на рынке в РФ мы были топ-4. К нам приходили ребята на собеседования со словами "да не хочу я в Яндекс и Сбер, это не интересно, я хочу попробовать в команде, которая может с ними побиться" Я помню много-много лет любви к книге "Кто?" (Who) – как набирать А-плейеров, но есть очень простая история. У клевых людей всегда есть выбор, и они знают, что он есть! Просто деньги, просто плюшки, просто страховка – это такое "общее место" – ну ок, это везде есть. Но может и не быть, кстати, если есть забег, стоящий твоего времени Такой сдвиг меняет все - если ты руководитель, то нельзя просрать то, что тебе доверено (чужое время! второго такого не будет никогда) - если ты в команде – то совещания, процессы и так далее – нужны если они служат сбережению времени, пока мы бежим к цели, а не наоборот :) Есть емкая английская фраза – гуд фрикшен, бед фрикшен – хорошее трение и плохое, бесполезное Первое – заставляет вас думать Второе – сбивает с толку, истощает Компании часто думают, что для УСПЕХОВ нужны ИЗМЕНЕНИЯ. Прямо ВОТ ТАКИЕ А я постоянно повторяю, что нужны крошечные шаги и постоянная уборка, уборка, уборка. Уже напроцессили все процессов, пришло время каждые две недели что-то срезать, отказываться, переставать делать Мелочь? Но это все время, которое worth it! СЕО Дропбокс, кстати, назвал тупые встречи "OurMeetinggeddon" (от Армагедон или, лучше, – гандон? 😁🫶🏻) Начните выпиливать то, что вас бесит Вы очень друг друга полюбите за то время, которое заберете с фабрики разочарований, и пустите в хорошее дело :)

Один из немногих основателей, чьи интервью я старась не пропускать — это Джефф Безос. Из последнего в Fortune забрал у него классную мысль:

Если я испытываю стресс, обычно это потому, что ничего не делаю с проблемой. Стресс начинает уходить в ту секунду, когда я делаю первый шаг.

Интересно, как у него перевернута в голове модель. Источник стресса не сама проблема, а бездействие, которое лечится первыми шагами. И еще одна интересная. Действительно крутые команды отличаются тем, что воспринимают проблему не как повод для стресса, а как интеллектуальную задачу.

Нет ничего веселее, чем собрать изобретательных людей и сказать: “Вот проблема. Давайте придумаем её решение”.

Я пишу цикл "Будущее лидерства" и сегодня продолжаю с темой "Будущее самопрезентации". Довольно непросто оказлось подкатить к ней, но попробуем :) 📌 Сначала два встречных вектора: один – немедленно все айай-ит, а другой – неистово сопротивляется этой ии-зации. Буквально правая рука лупит левую, смотрите сами Вектор 1 – AI: Расширение, размывание - Klarna и Zoom использовали AI-версии своих CEO при представлении финансовых результатов, Kaltura (разработчик Agentic Didgital Experience) создала цифрового двойника CEO Рона Йекутиеля – буквально, чтобы он вел разговор от его лица, Meta разрабатывает AI-версию Марка Цукерберга, которая должна воспроизводить его знания и способ общения Логика – у этих людей дофига встреч (до 70%), рутина, давайте ее автоматизируем, чтобы (цитирую статью) "уделять больше времени другим направлениям бизнеса, таким как развитие корпоративной культуры". Подмигните, если уловили иронию 😁🫶 Плюс не надо настраивать свет, камеру.. Наверное, в отдельных американских компаниях и возможно такое, но представим олхендс, где основная задача СЕО сказать "мамой клянусь, останемся живы, не ссыте, не разбегайтесь, денег на зарплаты хватит" Другая логика под AI аватарами – говорить с командами во всех часовых поясах на всех языках, но все же есть и более мягкий сценарий – потоковый перевод. Хотя опять же, в мире потоковых переводов больше всего, по крайней мере какое-то время, будут цениться люди, знающие 7 языков, среди которых – мандаринский (реальный пример моего GR-коллеги) Еще пример – Ailias (технологический консалт) сделали лидерский самит, который ко-хостил AI-аватар (его фотку я прикрепила к посту): в риал тайме команда вносила обновления в базу знаний аватара и его же оставили на вечер – чтобы все могли повзаимодействовать с ИИ в неформальной обстановке Есть компании "asynchronous by default" – ребята пилят оупенсорс, у них 90+ стран, поэтому коммуникация, преимущественно, письменная и "уравненная" между коммуникационными стилями и множеством языков Кстати, безопасники уже тренируют сотрудников на аватарах СЕО Что думаете? :)

Подчиненные Услышал как в самолете человек использовал слово «подчиненные» в разговоре. Слух зацепился и я полез разбираться в этимологии слова. Почему людей называют именно подчиненными? Подчиненные - занимающие более низкое, зависимое положение по сравнению с кем-то, подотчётные кому-то; менее важные. А какие есть еще варианты? ▪️Коллеги - сотоварищи, собратья по службе, занятию; от латинского collega - «совместно избранный». ▪️Партнеры - равноправные участники совместной деятельности; от французского parсener - «сонаследник» и латинского partitio - «деление». ▪️Служащие - лица, работающее по найму в области умственного или непроизводственного физического труда. Тут я подумал, что слово, которое мы используем в обращении, не может не сказываться на результатах, которые мы получаем благодаря сотрудничеству с людьми. Игра слов: ▫️показывает отношение предпринимателя к сотрудникам ▫️скрывает атмосферу в коллективе ▫️и, я убежден, предопределяет результаты бизнеса А как вы называете людей, которые работают вместе с вами?

Миссия, которую можно носить на футболке Настоящая миссия — это не длинный текст с корпоративным жаргоном, а короткая и ясная идея, которая объясняет, зачем вы делаете свою работу. Она должна быть настолько простой, чтобы её можно было написать на футболке и каждый сотрудник сразу понял, в чём смысл. Миссия мотивирует и направляет команду, помогает каждому почувствовать свою роль в общем деле. Она отражает не только цели компании, но и потенциал каждого человека. Как создать такую миссию? Сначала оцените реальность: что меняется вокруг, какие появляются вызовы и возможности. Лидерам важно смотреть вперёд, учитывая запросы рынка и общества. Ваши ресурсы — люди, знания, финансы — должны работать на то, чтобы менять мир и задавать новые стандарты. Это путь к настоящему успеху и устойчивому развитию. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Несколько раз за сутки меня догоняет одна и та же мысль. Вчера на конференции Денис Кутергин делился, что мы вошли в эпоху, где большинство людей покупают бренды, чьи смыслы им близки. Сегодня утром завтракали с Дэвидом Хендерсоном-Стюартом. Он владеет часовым заводом в Петербурге с брендами ИПФ и Ракета. (FunFact: обычно пишу "он основатель", а тут владелец, тк основателем завода был Петр 1 в 1721 году). Так вот Дэвид говорит "Часы самая ненужная вещь. Время можно узнать на телефоне. Все премиальные часы не про функционал. Мы продаем историю, причастность, эмоцию." И вот какой логикой хочу поделиться. Мы — люди, единственный вид, который умеет объединяться вокруг смыслов. Деньги работают только потому что мы в них верим. Границы государств, религии, законы — всё это истории, в которые одновременно верит много людей. По этому принципу человечество развивалось всю свою историю. Каждый всегда найдёт систему смыслов для себя. Это потребность психики. Ты или следуешь чужой, или создаешь свою. В бизнесе, в лидерстве, в жизни, в блогах. Сейчас это всё ощущается острее, чем раньше. Почему? Мы находимся в точке истории, когда нарративы, что держали людей 20–25 лет, начинают сыпаться. Представления о карьере, государстве, институтах, трещат по швам. Люди ищут новые смыслы, тк в старые не все уже верят. И какой у меня выводы? Больше чем когда-либо обществу нужны новые лидеры мнений, бренды, сообщества, к кому примкнуть. Может это моя галлюцинация, но я прям ощущаю это в обществе. Надо учиться транслировать свою систему смыслов, иначе будешь следовать чужой.

Почти месяц меня не было в канале — накрыло новыми проектами, перформанс-ревью и л-е-е-е-е-т-о-м, которое хочется проводить с детьми. И так, чтобы без чувства вины перед остальными делами. Кванты любви всем родителям — на это нужны силы! ❤️ Но есть две темы, которые сейчас меня занимают в работе и не могу не поделиться. Хочу в ближайший месяц вместе с вами погрузиться в одну из них — выберем вместе, с какой начнём! Обе про AI, через призму реальных изменений и практик, которые наблюдаю и в том числе пробую сама. 1. Интеллект над иерархией Главный риск внедрения AI-агентов в ежедневную рутину я вижу в управлении страхом: «освой, иначе проиграешь» или «не научишься — вылетишь». Страх может ускорить первые шаги, но не создаёт ни мечты, ни любопытства. Как вместо этого создавать созидательный нарратив? И тут мне нравятся две идеи. Первая — практика заряженных моментов, я называю их «эвриками с полей». Когда кто-то приходит и говорит: «Даша, вау, смотри, что мы сделали!» — и показывает то, что без AI или разработки раньше было невозможно, а теперь не только дало новые возможности, но ты ещё и чувствуешь себя автором и создателем. Помню первые эврики в своей команде. Коллега из внутрикома собрал модель, которая анализирует инфополе компании, видит связи между людьми, находит лидеров мнений и скрытые сообщества. А команда устойчивого развития сделала скилл для проверки НКО, запрашивающих гранты Яндекса: раньше валидация занимала около 40 минут, теперь — минуты. Таких кейсов сейчас уже десятки! Можно ли их провоцировать? Мне лично очень помогает разгонять это вопросами на 1-1s или командных встречах — о том, какие ограничения мы хотим снять:

Что в нашей работе бессмысленно съедает время?

Что мы давно хотим сделать, но не можем получить ресурс? Какую идею мы не проверяем, потому что проверка слишком дорогая? Что раньше казалось невозможным? А вы как у себя стимулируете эксперименты и «эврики»? Вторая — идея интеллекта над иерархией. Сейчас мы работаем над тем, чтобы внутренние AI-агенты не только делали транскрибации встреч, но и находили связанные обсуждения, определяли, кому важен этот контекст, собирали фоллоуапы, экшн-планы и напоминания для команд. Знание будет двигаться не сверху вниз, а туда, где оно нужно для решения задачи. Я верю, что через 3–5 лет в компаниях станет меньше слоёв и бюрократии. Руководитель перестанет быть хранителем информации и узким горлышком — человеком, встречи с которым иногда ждёшь неделями, чтобы узнать, что решили на стратегической сессии. Кстати, как считаете, в чем будет ключевая роль руководителя в будущем? Интеллект над иерархией — это среда, где возможность знать, влиять и действовать определяется не высотой роли, а близостью к задаче и качеством мышления.

Если выбираем эту тему, соберу гайд по AI adoption на опыте Яндекса. 2. Качество суждения На днях мне пожаловалась студентка курса, что в переписке со своим руководителем про сложные отношенческие вопросы получает Claude-like ответы — признание эмоций, три аккуратных тезиса, предложение следующих шагов — вместо того, чтобы руководитель занял позицию и взял бы на себя риск сложного разговора. Я и за собой замечаю, что всё чаще первым движением иду посоветоваться с нейронкой. Чем больше задач мы передаём машине, тем важнее вопрос: что происходит с нашим мышлением? Риск ослабления привычки думать самостоятельно обсуждают HBR и McKinsey, исследуют MIT и Microsoft Research. Думаю, вслед за внедрением AI в компаниях появится запрос на инфраструктуру качества мышления: дебаты, философские клубы, этические дилеммы, симуляции решений, premortem-практики. Это станет зоной ответственности команд L&D и культуры, потому что способность сомневаться, аргументировать и отвечать за выбор — это качество всей организации. Если выберем эту тему, то проведём с вами здесь мысленный эксперимент: почелленджим аналитическое мышление и разберём не только что выбираем, но и как думаем. 1 — Интеллект над иерархией + гайд по AI adoption 2 — Качество суждения + мысленный эксперимент 1 или 2? Жду в комментариях 👇

🫢 Почему нарциссичные руководители против удаленки Исследователи Wharton School изучили 259 CEO из списка Fortune 500 и опросили 359 руководителей разного уровня. Вывод: чем выше нарциссизм руководителя, тем сильнее его сопротивление удаленному формату работы. И дело не в производительности команды. Что показало исследование: 🔵 нарциссичные CEO активнее выступали против удаленки в публичных заявлениях в период пандемии, 🔵 связь подтвердилась на всех уровнях руководства – не только среди топ-менеджеров, 🔵 главные причины сопротивления – желание власти и статуса, а не забота об эффективности, 🔵 доверие к сотрудникам роли не сыграло: этот фактор не объяснял сопротивление, 🔵 возвратные мандаты в офис снижают удовлетворенность сотрудников и не улучшают показатели компании. Механика проста. Офис дает нарциссичному руководителю то, чего лишает удаленка: возможность занять физическое пространство, управлять взглядами, интонацией, паузами. Видеозвонок уравнивает всех – у CEO то же окошко на экране, что и у рядового сотрудника. Это воспринимается как угроза статусу. Интересно, что нарциссы активно используют социальные сети и виртуальные платформы для личного продвижения. Но в роли руководителя логика меняется: онлайн дает охват, но не дает власти. А нарциссичному лидеру нужно именно второе. Исследование также показало: мандаты на возврат в офис ведут к уходу старших и квалифицированных сотрудников. То есть руководитель защищает свой статус – за счет кадрового потенциала компании. ✅ Вывод Дискуссия об удаленке часто подается как конфликт между продуктивностью и гибкостью. Это исследование добавляет третью переменную: личность руководителя. Если сопротивление гибридному формату объясняется не бизнес-логикой, а эго-мотивами, то переубеждать таких руководителей данными о производительности бессмысленно. Авторы предлагают другой подход: вместо того чтобы продавливать удаленку, стоит проявить уважение к авторитету руководителя и спросить его совета – как сделать гибрид приемлемым с его точки зрения. Возможно, главный вопрос при обсуждении политики занятости в компании теперь звучит так: это решение принято ради бизнеса – или ради того, кто его принимает?

Главный самообман топ-менеджера: вера в то, что цифры - это бронежилет. Чушь. В бизнесе с культурой "болота" выдающийся результат - это мишень на вашей спине. Вас зовут как спасателя. Собственник смотрит в глаза и чеканит: "Нам нужен прорыв. Старая команда заплесневела. Делай что должен". Вы верите. Берете скальпель и идете резать. Полгода пахоты. Выручка летит вверх, прибыль пробивает потолок. Бизнес, который годами буксовал, наконец-то срывается с ручника. Вы ждете, что сейчас вам пожмут руку. А вместо этого начинается тихий корпоративный триллер. Потому что, как выясняется, "кома" всех устраивала. В ней было уютно. Можно было пить чай, перекладывать ответственность и называть это "особым ДНК компании". Ваша эффективность для "старой гвардии" - это не спасение. Это ослепительный прожектор, который безжалостно подсветил их некомпетентность. А такое не прощают. Включается иммунная система: * Ваши решения вязнут в саботаже на уровне исполнителей. * В курилках рождается шепот: "Он токсичный", "Он не чувствует наш вайб". * Собственнику ежедневно, по капле, вливают в уши яд о том, как вы разрушаете коллектив. И собственник ломается. Выбирая между вашей холодной, жесткой прибылью и теплой, привычной лояльностью тех, с кем он жарил шашлыки десять лет назад - он выбирает шашлыки. Начинается удушение. Недоверие. Контроль каждой запятой. Питер Друкер говорил, что культура ест стратегию на завтрак. Он был слишком мягок. Культура лояльности жрет стратегию вместе с вашими KPI, маржинальностью и нервной системой, даже не поперхнувшись. Невозможно причинить успех насильно. Если ваш драйв и реальные деньги воспринимаются системой как угроза - не лечите мертвецов. Упакуйте свой блестящий рост прибыли в резюме. Заберите свой опыт. И уходите туда, где ваш масштаб не будет пугать карликов. Где выберут рост, а не комфорт.

Слова, которые не скажет настоящий лидер Лидер — это не только про принятие решений, но и про то, как он общается. Вот три фразы, которых сильные руководители стараются избегать: «Мне сюрпризы не нужны» Если вы запрещаете команде говорить о проблемах, вы не решаете их, а откладываете «бомбу» на потом. Настоящий лидер поощряет честность и хочет знать о сложностях заранее, чтобы вместе искать решение. «Какое животное вы бы выбрали?» Пустые вопросы на собеседовании не показывают настоящие навыки кандидата. Лучше сосредоточьтесь на реальных ситуациях и задачах, чтобы понять потенциал человека. «Не принимайте это на свой счёт» Критика всегда воспринимается лично, особенно если она исходит от руководства. Сильный лидер выбирает слова так, чтобы поддержать и помочь расти, а не задеть или обидеть. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Сейчас стал слушателем дискуссии о том, должен ли руководитель спрашивать сотрудника куда он едет в отпуск. Один утверждал, что да, другая, что это нарушает личные границы. Когда мне было 22 года, я был территориальным менеджером в Red Bull. К нам приехал Франц Вацлавик — руководитель европейского региона (сейчас он CEO всего Red Bull, но тогда под ним была 1/5 компании). Мы стояли у ресепшн, болтали, я вскользь упомянул, что скоро еду в отпуск в Австрию. Через три месяца он снова приехал с квартальным визитом и за кофе на кухне спрашивает «Ринат, ну как тебе Австрия?». Я тогда подумал ничего себе у него память. Сколько стран, людей и цифр ему надо в голове держать, а он еще помнит, куда я в отпуск поехал. Я это рассказал девушке, маме, друзьям. Я почувствовал себя таким значимым в тот момент. Считаю, что помимо справедливой оплаты, люди хотят работать над интересными им задачами, которые у них получаются и на руководство, которому не всё равно. На дело и на них лично. Мне кажется 100% люлей на планете хотят ощущать себя важными, нужными, значимыми. И иногда для этого достаточно спросить: «Ну как, тебе Австрия?» и искренне быть заинтересованным в ответе.

Три примера лидерства, которые у меня сильно отложились в голове История три Когда-то я впервые оказалась в стартапе и ошалела от того, как сильно можно хотеть реализовать идею Если вам однажды попадется основатель с сильным визионерским складом, которого захочется звать "космонатвтом", который, может, не столь силен в социальном, но у него буквально голова торчит в мире на пятьдесят лет вперед, и он оттуда сюда просыпается каждое утро немного на взводе, перевозбужденный идеями – вы поймете, о чем я говорю Наверное, именно благодаря ему я поняла разницу между "ценить" и "верить" Те три шефа очень меня ценили, но когда я размышляла про MBA - они смеялись и говорили, мол, нафига, конференции, учеба, не относящиеся к делу идеи – это все для бездельников. Меня ждал понятный дальнейший рост, понятные цифры. А когда я назвала одному из шефов зарплату, которую попросила в новой компании, он спросил – а ты уверена, что столько стоишь? Герой же моего рассказа говорил – брось ты своих пенсионеров, да что они вообще понимают? Мы сделаем штуку, что изменит весь мир Я сначала не поверила, но постепенно поддалась сумасшедшей энергии Он пошел делать свое в двадцать. Я поняла, что мне все можно около сорока. Страшно на работу взять два человека, он делал проект, которому для успеха требовалось преодолевать научные ограничения, в которых он сам почти не понимал, по своим состоянием все вперед проталкивал и людей у нас было в сотни раз больше :) Никто так сильно в тебя не поверит никогда, как ты сам – это осталось во мне навсегда

Три примера лидерства, которые сильно отложились у меня в голове История два, первая тут Как-то шефов у меня было сразу три (никому не пожелаю) Это были бизнесмены. Мы недавно с товарищем обсуждали – мол, что за мода сейчас – стартаперы, фаундеры и прочие формы жизни, ведь крутейшая штука – это построить бизнес, и там все совсем по-другому Вот у этих так и было – матерые, с понятиями, очень хорошо умели зарабатывать, руководя огромными структурами :) За все годы работы я не припомню ни одного разговора о страданиях. Наша жизнь была полна сверх-усилий, их – тем более, но все, абсолютно все страшное дерьмо, которое происходило, – просто шло, возникали вопросы и они – решались Причем все с каким-то юмором, прибаутками, бесконечными упражнениями для моего интеллекта – я думала, что никогда не научусь даже на толику так соображать Это все накопилось во мне, как жирок или щит 😁 Могу даже призывать их во внутреннем диалоге с собой, когда жмут обстоятельства или корона Забавно, что начала я там работать вся такая после международных компаний, продвинутая! В первый день на столе мне положили бумажку. Она была похожа на письмо, причем оформленное по всем правила – в правом верхнем углу подробно расписано куда, кому... Какой-то текст. Оказалось, это факсимиле и так меня вызывали на встречу Я подумала, что попала в какие-то выселки, но выселки были только в моей голове 😁😁🫶🏻 Лучшая наша история на всю жизнь научила меня требовать свой кусок этого мира, бесчисленное количество раз рассказываю ее – https://t.me/Kruzhok_kroyki_bytiya/881

Три примера лидерства, которые сильно отложились у меня в голове Пока пишу вам о будущем самопрезентации, вброшу несколько историй, а вы делитесь своими 🫶🏻 История один Когда я работала в большой четверке, мне очень повезло с наставниками: там система, в которой тебе дают сильно старшего по позиции/возрасту человека, и он разговаривает с тобой о карьерном треке Помогает как бы независимо от всех систем оценок, повышений зарплат – это лично ваши разговоры о развитии (а в 20-25 мало кто из нас что-то понимает вообще и взрослый товарищ рядом – это золото и бриллианты) У меня таким наставником был относительно молодой партнер, который только-только вернулся с каких-то диких нефтяных африканских проектов (мне казалось, не может быть таких фантастических проектов), выглядел, как сотрудник НИИ, был космически умен и шизануто ездил на спортивной BMW – в общем, у него было все, что было для меня совершенно недоступно, буквально за гранью представлений Он в нашем сервисе был немного "маргиналом" – не такой, как все, недолюбливал правила, плюс ему сгружали все самые противные проекты, которые он на чуде и подвиге вывозил под вопли восхищения и зависти Всегда давал очень живые и толковые советы, причем я их уже и не помню толком, но от него шел такой вайб – мол, я не понимаю, как мы с тобой тут оказались, но не ссы и все будет отлично [подмигивание] (Он был единственным нашим партнером, который мог буквально любому сказать "не ссы", я это быстро переняла и оно мне страшно помогло в жизни)

Будущее лидерского авторитета Об этой подтеме в цикле о Будущем лидерства я напишу через некоторые любопытные примеры. Приглашаю вас поразмышлять вместе! У среднего менеджера сегодня 12 подчиненных по сравнению с 8ю в 2013 году. Это вызвано уменьшением числа менеджеров, считает Gallup. А медиана не растет – большинство руководит относительно небольшими командами: 37% – менее, чем пятью людьми, каждый пятый менеджер (22%) имеет от 10 до 24 прямых подчиненных, и только 13% управляют 25+ сотрудниками Gartner предполагали, что к концу 2026 года каждая пятая организация уберет больше половины менеджеров среднего звена, но уже отправившие “на кислород” людей – жалеют. Упрощенная (уплощенная!) орг структура может привести к путанице и неудовлетворенности других сотрудников, а еще не понятно, откуда потом вырастут менеджеры высшего звена?  В интро темы я писала, что управление двигается в среду "племенного" доверия или доверия "своим" – 42% сотрудников предпочли бы сменить отдел, чем подчиняться руководителю с другими взглядами Если грубо, авторитет = экспертиза, уважение и надежность. Все это никуда не денется, но вот что кажется стоящим размышлений:  Эксперименты с тем, где возникает авторитет, чем он обеспечен и у кого он в руках – (1) Режим AI основателя – единственно рабочий режим сейчас: Brian Chesky, CEO Airbnb, и его founder mode стали героями эссе Пола Грета в 2024 году, и пока ничего не изменилось Теперь Брайан в AI Founder Mode. Что говорит: вы управляете людьми через работу, вы не психотерапевт и не надо упариваться в бесконечные 1-1 (он вообще проводит только групповые встречи) AI делает информацию и инструменты доступнее, нет причин делегировать понимание бизнеса через длинную управленческую цепочку (мол, Католической церкви 2000+ лет и управляется она через 4 уровня, зачем в компаниях по 7-8?) Чески считает, что останутся только hybrid people manager или manager-IC и он их растит своими руками  (к слову, “концентрический" круг у него – 40-50 человек)  (2) Крупные руководящие роли переводят в ко-режим: то есть у компании может быть несколько ко-генеральных директоров, например, как у Spotify – с января 2026 года компанией будут руководить два co-CEO — Алекс Норстрём (Chief Business Officer) и Густав Сёдерстрём (Chief Product and Technology Officer), Comcast (телеком, медиа, стриминг – чем только не владеют они) – назначила Майка Кавана со-CEO вместе с Брайаном Робертсом, а еще – Oracle – сделал ко-CEO Clay Magouyrk and Mike Sicilia Меня, кстати, звали на работу в один крутой у нас, который пошел на международку и такой сложной структурой должен был рулить, что там было 4 ко-генеральных директора (3) Растет доля фракционных руководителей. Это “временное” руководство – не можете себе позволить дорогого сотрудника (например, CFO или HRD), он вам подтягивает команду при частичном вовлечении. При этом, это и непростая ролевая конструкция для команды (а я делают так на практике и понимаю, как это работает). Есть мнение, что CXO позиции – просто такая новая форма частичного найма  (4) Next-generation и shadow boards из молодых сотрудников – Michael Page (рекрутинг) создала десять таких советов в разных странах; Interbrand (консалтинг) рассматривала свой совет сотрудников младше 30 лет не как разовую инициативу, а как платформу минимум на десять лет. Такие структуры создаются, чтобы молодые сотрудники тоже могли влиять, а руководители – получить новый взгляд на проблемы. Классно! Идет поиск новых форм групповой работы –  (1) Dynamic Shared Ownership by Bayer (фарма). с 2024 года убрали до 6 орг уровней, сократили управленческие позиции примерно на 2/3 и передали подавляющее большинство решений исполнителям. Работают миссиями и 90-дневными циклами, а лидеры переопределяются как визионеры, архитекторы, катализаторы и коучи Глава трансформации называет себя Chief Catalyst :) В центре – клиент и customer & product команда, а technical teams, enabling teams (кстати, классное название для HR, IT, legal…) secure –"обогащают их экспертными знаниями и ресурсами". Не важно, сколько у тебя подчиненных, важно, можешь ли ты воздействовать на внешнюю среду (2) Flash teams – в 2025 году исследователи Stanford Мелисса Валентайн и Майкл Бернстайн формализовали модель Flash Teams: глобально распределённые эксперты быстро собираются под конкретную задачу, работают несколько недель или месяцев, меняют состав по мере развития проекта и затем распускаются AI и цифровые платформы помогают определить необходимые роли, найти людей, организовать онбординг и координировать последовательность работы (3) Британские mission testbeds – государственные служащие должны работать вместе с учителями, сотрудниками NHS, местными властями и сообществами, быстро проверяя решения непосредственно на территориях и генерировать новые идеи Понятно, что в компаниях будут появляться отношения нового типа и это тоже необходимо будет обрабатывать: - BNY  (старший банк Америки) в годовом отчете за 2025 год написали: у нас “134 digital employees” (автономные мультиагентные системы, встроенных в рабочие процессы), а - Microsoft сделали Entra Agent ID, чтобы включить в жизнь “виртуальных коллег”: анонс заканчивается словами “Давайте вместе обеспечим управление и защиту каждой idendity – будь то человек или агент” И завершить хочу таким примером – распределенное лидерство в космических миссиях. NASA HERA (Human Exploration Research Analog) делают исследования о взаимодействии команд, так как космические агентства по всему миру готовятся к миссии на Марс Одна из главных задач – организационная: обеспечение успешного сотрудничества внутри небольшой команды, которая будет жить и работать вместе в экстремальных условиях в течение длительного периода времени Лидерство в команде будет иметь решающее значение для успеха миссии, обеспечивая руководство, стимулируя творческое мышление, минимизируя конфликты, ведя переговоры между экспертами из разных областей и поддерживая высокий уровень мотивации на протяжении всей миссии Вместо иерархического лидерства полагают, что полезнее – совместное. “Члены команды являются одновременно источниками и получателями лидерства. Члены команды должны быть готовы не только руководить другими, но и признавать ценность опоры на нескольких членов команды в вопросах лидерства”. Так как усилия лидера могут терпеть неудачу, если отвергнуты командой, очень важны взаимоотношения  Я, кстати, размышляя как-то о мнимой бесполезности работы менеджера, получила в ответ альтернативное мнение – мол, такие, как ты, очень будут нужны на борту космических кораблей! 😁🫶🏻 Так что от нашей способности влиять, в том числе, совместно, буквально зависит будущее. Нам тут учиться и учиться :) NB: я пишу цикл о Будущем лидерства, сейчас мы в Блоке 1 – Я: внутренняя опора лидера. Вводная часть тут 📌 Подписывайтесь на Кружой кройки бытия

Культура компании загнивает незаметно. Как это происходит? Этот процесс почти всегда проходит три классических этапа: Эра споров: первые месяцы работы нового CEO или руководителя люди спорят, сталкивают мнения и ищут истину. Эра интуиции: постепенно сотрудники начинают угадывать скрытые желания руководителя. Эра соглашательства: в финале люди говорят исключительно то, что руководитель хочет услышать. Это естественная гравитация любой власти. Как только команда понимает, что за «неудобное» мнение можно лишиться расположения, включается коллективный режим самосохранения. Чем выше должность, тем опаснее этот пузырь. CEO не получает реальность. CEO получает реальность после глубокой фильтрации. Каждый уровень менеджмента пытается заранее предугадать ожидания сверху и «причесать» отчеты. В итоге до самого верха доходит рафинированная, безопасная полуправда, не имеющая ничего общего с тем, что происходит «в полях». Что делать? Не радоваться тишине и согласию на совещаниях, а целенаправленно ломать эту динамику. Для этого нужно создавать жесткие механизмы получения неприятной информации: 1. Регулярно общаться с линейными сотрудниками напрямую, минуя фильтры среднего менеджмента. 2. Задавать правильные вопросы. Вместо усыпляющего «У нас же всё под контролем?» спрашивать: «Что у нас сейчас идет не так?». Не доверяйте своему первому мнению))) Создайте процесс, который способен доказать, что вы ошибаетесь.

💼 Две горькие истины о решениях на уровне CEO Когда смотришь на топ-менеджмент со стороны, кажется, что их главная суперсила - это доступ к тайному знанию и умение всегда делать «правильный» выбор. Но реальность куда прозаичнее. 1. Хороших вариантов больше нет Когда вопрос доходит до стола CEO - это значит, что простого, красивого и безопасного решения уже не существует (их расхлебали на уровнях ниже). Перед первым лицом почти никогда не лежит выбор между «хорошо» и «плохо». На столе у CEO всегда либо две абсолютные неопределенности, либо два откровенно плохих варианта, из которых нужно выбрать наименее катастрофический. Информации всегда не хватает, а риски огромны. Главное правило выживания: Лучше быстро принять обратимое решение, чем бесконечно долго ждать идеального. В бизнесе цена затягивания часто превышает цену ошибки. 2. CEO не самый умный Существует опасная иллюзия, что генеральный директор должен быть умнее и экспертнее всех в компании. Это не так. Сильный лидер обладает совершенно другой зрелостью. Когда к нему приходят два руководителя направлений с противоположными позициями, зрелый CEO говорит им: «На самом деле вы оба компетентнее меня в своих вопросах. Но кто-то должен выбрать. И этот выбор сделаю я». Роль CEO - не в том, чтобы переспорить экспертов их же аргументами. Его роль - выступить последним арбитром. Взять на себя смелость поставить точку там, где аналитика бессильна, и понести за это личную ответственность. 💡 Резюме для лидеров Если вы ждете полной определенности, ее не будет. Учитесь принимать решения в тумане. И помните: ваша ценность не в том, что вы знаете ответы на все вопросы, а в том, что вы готовы зафиксировать выбор, когда другие боятся взять на себя ответственность.

Самый опасный сотрудник - не тот, кто спорит Знакома ситуация? На стратегической сессии человек активно кивает, соглашается со всеми реформами, а возвращаясь к своей команде, тихо шепчет: «Да ладно, это всё равно не сработает, делаем как обычно». Главный разрушитель любых трансформаций в компании - это не открытый протест, а тихое согласие. Проблема никогда не заключается в тех, кто спорит, критикует и доказывает свою правоту. Эти люди как минимум вовлечены в процесс. Настоящая угроза исходит от тех, кто демонстрирует классическое пассивно-агрессивное поведение: На совещании: «Да, согласен, отличный план!» В кулуарах: «Очередная глупость руководства, забейте». Они не вступают в открытый бой. Они просто тихо топят стратегию, демотивируют команду и саботируют задачи без лишнего шума. Скрытое сопротивление во много раз опаснее открытого конфликта. Открытый конфликт - это управляемый процесс. С ним можно работать: спорить, приводить аргументы, искать компромиссы и договариваться на берегу. Тихий саботаж - это невидимая гниль. Вы уверены, что вся команда гребет в одну сторону, а в это время кто-то за вашей спиной аккуратно сверлит дно лодки. Цените тех, кто готов аргументированно спорить вам в лицо. И будьте очень осторожны с теми, кто соглашается слишком легко, чтобы потом молча саботировать результат. Ну и последнее. Можно спорить. Нужно спорить. Но после того, как решение принято, любая внутренняя оппозиция должна быть прекращена. Принцип Disagree and Commit (Не соглашайся и подчиняйся) - это не про армейскую муштру и не про подавление мнения. Это базовое инженерное правило для выживания и масштабирования любого бизнеса.

Будущее и лидерство Я подумала, что интересно было бы взять и покрутить темы, которые составляют опыт лидерства. Взяла структуру, которую мы собирали под открытую Школу и для каждой темы буду ходить “в будущее” Попробуем подумать вместе, как базовые менеджерские практики и представления соединяются с контурами мира, в который мы перемещаемся Сначала делюсь с вами вступлением, в котором описано три сдвига. Каждый влияет на темы первого блока – «Я: внутренняя опора лидера» Сдвиг 1: Опора смещается извне к локальным контурам или внутрь, причем, принудительно Если раньше можно было рассчитывать на стабильную карьерную лестницу, понятную роль, предсказуемые события в отрасли и вообще – на общественные институты, то сейчас все демонтируется В 22 году мы с подругой обсуждали, как нас “к этому жизнь не готовила”, а потом вспомнили годы терапии/психоанализа, работы со сложными людьми, упражнений по саморазвитию, обучений впрок и поняли – на самом деле, мы готовы. Но как бы то ни было, всем нам все время приходится “нагонять” Есть мнение, что мы движемся по такой траектории “страх > поляризация > обида > замкнутость” (Барометр доверия Edelman). Будущего нет – крах оптимизма: только 32% верят в светлое, 65% опасаются ложной информации от иностранных СМИ Мышление смещается от “мы” к “я”, а это значит что доверие становится "племенным" – “мой круг”, “моя компания”, “мой генеральный директор” (это же делает локальные компании предпочтительным выбором, а не как раньше – транснациональные) На руководителей ложится больше, чем обычно, ответственности. Особенно повышаются ожидания от CEO. Забавно, что “подрастают” и другие “поставщики” доверия – локальные важные люди, врачи, священнослужители. Вы видели, кстати, рилсы с классными батюшками как, например, Отец Иоанн? Сдвиг 2: Лидерами не хотят быть Молодые ребята не очень-то готовы угореть на работе: 52% Gen Z не хотят идти в средний менеджмент, а 16% отказываются от любой роли с управлением людьми; Gen Z в 1,7 раза чаще других поколений сходит с лидерских треков ради ментального здоровья и автономии То есть вместо классического управленческого контракта может прийти что-то другое (в конце концов, изобрели же когда-то agile...) А я давно говорю, что современные сорокалетние будут работать вечно, стоя на шпагате между прошлым и будущим :)) Плюс среди CEO – текучка, а владельцы бизнесов – стареют Когда мы делали стратегию для одной из компаний, мы думали столетним горизонтом. Обычно, когда я рассказываю об этом упражнении, люди хихикают. А зря. Среди прочего, что мы анализировали возраст людей, которые владеют конкурентами и адекватность-готовность принять дела в части их наследников Средний возраст наших Форбсов – 59 лет, при этом, Владимиру Евтушенкову, например, 77 (АФК Система), Владимиру Мельникову – 78 лет (Глория Джинс) А вот данные США: возраст действующих СЕО и CEO на момент назначения стартует около 50 и все время подрастает Сдвиг 3: Удлинение и фрагментация карьеры Вероятно, нас ждет не понятно какая, но долгая жизнь. Из текущей точки кажется, что придется пересобирать карьеру 3-5 раз Траекторию John R. Furner (CEO Walmart Inc., назначен 5 мес назад) можно назвать символом тех треков, когда можно было работать в компаниях десятилетиями. С 1993 года он последовательно был помощником директора магазина, директором, окружным менеджером, закупщиком, региональным руководителем, руководителем товарных направлений и вице-президентом по глобальным закупкам Люди 55+ хотят работать и кроме очевидных барьеров, проблема в том, что 1/5 жизни люди болеют Возрастные будут встречаться с юными, а 4-5 поколений в одной команде может быть нормой. Я не очень жалую теории поколений – два человека одного возраста могут значительно сильнее отличаться друг от друга, чем зумер от икса И вброс: раз люди сами не хотят “производить устойчивость”, значит, могут массово искать, кому ее делегировать А это возвращает спрос на патерналисткие и харизматичные модели лидерства. Или – "красные" компании, в которых повесят зум-рюшечки, могут быть милее "бирюзовых"

💁🏻‍♀️ Решила наконец-то пройти хотя бы короткую оценку лидерских качеств по Leader's Behavior Compass от OMIMO. И тут обнаружилось внезапное — самый слабый домен у меня: «Устойчивость — 51%» Я слишком много внимания уделяю решению повседневных задач, а вот над развитием устойчивости работать не получается. Чтобы примерно понимать, о чем этот домен, ниже приведены несколько моделей поведения, которыми должен руководствоваться лидер в категории «Устойчивость»: 📍Вы управляете делами таким образом, чтобы вы и ваша организация могли без серьезных последствий пережить вероятные финансовые трудности. 📍Вы заботитесь о своем физическом здоровье, чтобы как можно дольше сохранять способность получать удовольствие от работы и жизни. 📍Вы обеспечиваете такой уровень знаний и навыков членов команды, чтобы работа могла продолжаться, даже если один или несколько сотрудников (включая вас) временно окажутся недоступны. 📍Вы создаете достаточный уровень резервирования для критически важных технологий, которыми пользуется команда. Пупупу. Я к чему. Может, вам тоже будет полезно подумать об устойчивости.

⚠️ Семь фраз, которые предсказывают кризис за год Консультант по управлению описывает фразы, которые первые лица произносят в частных разговорах, звучат как уверенность и контроль – но работают как сигнал бедствия. Только сам говорящий его не слышит. Семь фраз, за которыми стоит следить: 🔵 «Это временно, все наладится» – откладывает решение до момента, когда оно стоит кратно дороже, 🔵 «Рынок сейчас сложный» – закрывает разговор о внутренних причинах спада, 🔵 «У нас отличная команда, проблем нет» – значит, правда наверх уже не доходит, 🔵 «Им просто нужно больше вовлеченности» – диагноз людям вместо диагноза системе, 🔵 «Я лучше сам, так быстрее» – самая частая и самая дорогая фраза, 🔵 «Мои люди и так знают, что я о них думаю» – невысказанное признание для сотрудника не существует, 🔵 «Мне не с кем это обсудить» – самая тихая и самая важная. Самое интересное здесь то, что ни одна из этих фраз не является глупостью или признаком слабого руководителя. Каждая – рациональная реакция сильного управленца на огромный поток решений: способ упростить картину, чтобы двигаться быстро. Проблема не в словах, а в том, что каждая создает слепую зону. Это прямая цена сильной стороны лидера. У всех семи один механизм: они фильтруют неудобную информацию. То, что отфильтровано, не исчезает – оно накапливается и проявляется тогда, когда дешевых решений уже нет. В авиации есть важное наблюдение: опаснее всего не паника в кабине, а спокойный уверенный голос пилота за секунды до катастрофы, когда приборы уже кричат. Эти фразы звучат именно так – изнутри абсолютно убедительно. ✅ Вывод Лидеры, которые проходят турбулентность без катастроф, отличаются не тем, что не произносят этих фраз. Они выстроили вокруг себя систему, которая ловит их за них: человека с правом возразить, обратную связь без запроса и кого-то, с кем можно обсудить то, что обсудить больше не с кем. Узнать свою фразу в этом списке – не диагноз и не приговор. Это, скорее, преимущество. Увидеть слепую зону задолго до кризиса, пока приборы только начали отклоняться – лучшее, что может случиться с лидером. Возможно, главный управленческий навык ближайших лет – это не скорость решений, а способность вовремя услышать себя со стороны.

Вчера был мой звездный час в Zalando. Я не испытывал такого счастья последние 2-3 года. Меня похвалил CTO! Самый главный главный чел в Tech, который пришёл из Amazon. Он прям на встрече (Steering Committee) повернулся ко мне, пожал руку и сказал при всех директорах и вице-президентах, что… Абсолютно в восторге от моего стиля ведения программы, лидершип, оунершим, глубина погружения в вопросы, четкость и ясность мыслей и хотел бы, чтобы все Program и Project managers делали также. Для меня это был момент наивысшего счастья, но что происходило до этого, пару лет назад… ух ребята, лучше вам этого не знать… или знать? Ну давайте расскажу, пятница же) Для тех, кто не знает - я работаю в Zalando. Оборот 15 ярдов евро. Крупнейший Fashion E-com в Европе. В 2024-ом году я вёл один большой проект по Data. Я начал его в феврале и завершил в январе 2025 года. Проект был образцовым, идеальным, я показал лучший тайминг execution, просто 9 из 10. Параллельно мне вручили другой проект по возвратам, где была достаточно сильная команда, я больше его координировал, команда просрочила сроки, потом сменился продакт и я оказался в январе 2025 года на встрече со Спонсором проекта, который разнёс меня в щепки. Он эскалировал на нашего директора, что Лепёшкин хуёвый Проджект и дал мне плохой фидбек. Так идеальный проект и образцовая репутация разбилась об один фидбек Вице-президента. Я ушёл на саббатикал в апреле в полном шоке и разочаровании. Вернулся в июле 2025го и мне дают группу проектов по Social media и Inspiration. Я запускал в Zalando Feed, Boards, Profiles, Video, понимание контента и алгоритмов. Было до 10 проектов в параллель, справлялся, всё было ок и в один день меня снимают со всех! И говорят тебе назначение новую программу. Апрель 2026. Новое назначение - это приоритетный проект на уровне Zalando, который находится в RED статусе, где 130 команд, hard deadline, в целом полная жопа. Гигантская техническая миграция, которая затрагивает всю компанию. Тогда у меня состоялся разговор с моим боссом из Индии. Вот в чём была суть… Я говорю - слушай, ну зачем вы дали мне этот проект, это же просто расстрел, мне жить на нём. К тому же ты знаешь, что у меня свой бизнес параллельно, я не могу оставаться вечерами, я просто не успею. Тогда он мне рассказывает про одного индийского актёра, чей девиз - быть во всём лучшим. Я подумал - ну а правда, почему я не могу и бизнес хорошо делать и быть лучшим в своём деле в компании. Я убрал убеждения и начал фигачать. А, ещё важный момент - я попросился в менторинг к тому VP, который дал мне негативный фидбек, встретился с ним, понял почему он дал такую оценку. Когда начал работать над новым проектом, всё это учёл и исправил. С апреля по конец июня я фигачил. Жил на этом проект (точнее программе) и вытаскивал её из Ж. Вчера была судьбоносная встреча, где я лидировал группу из 30+ хедов и директоров, готовил с нуля документ и в целом отвечал за большую программу стоимостью в миллионы евро. Саша красавчик. Всё получилось, не без проблем, не без эскалаций. Но я получилось желаемое признание, репутацию иииии ещё один новый АХУЕННЕЙШИЙ AI проект! Конечно NDA. Я очень надеюсь, что это откроет мне возможность получить новые навыки и перестроиться под новую технологическую революцию, закрепив стабильную роль в компании и развивая необходимые навыки в будущем. Так что вот такие события происходили со мной последние месяцы, поэтому я совсем мало писал про карьеру и LinkedIn. Работал)) А уже на следующей неделе я расскажу, что произойдёт с PUMP и будем ли мы дальше делать наши буткемпы. Так что stay tuned. А пока расскажите в комментариях про свои достижения последних месяцев. Чем вы особенно гордитесь? Мне правда будет очень интересно почитать.

Гангстер научил меня управлять людьми лучше, чем половина книг по менеджменту Недавно смотрела сериал "Король Талсы" с Сильвестром Сталлоне. И неожиданно поймала себя на мысли, что один эпизод про мафию объяснил мне управление людьми лучше, чем десятки бизнес-книг. Там есть одна простая идея. Когда человек ошибается, Дуайт не бросается его добивать. Он не устраивает публичную казнь и не заваливает новыми правилами и контролем. Он дает человеку возможность самому исправить последствия своей ошибки. В компаниях происходит ровно наоборот. На словах все говорят: "Ошибаться нормально." На деле после первой ошибки появляются новые регламенты, дополнительные согласования, чек-листы, три уровня контроля. Бонусом нагнут публично на ковре и отымеют! В итоге люди перестают думать и начинают бояться принимать решения, брать ответственность, проявлять инициативу. Если сотрудник ошибся, задайте себе один вопрос: Вы сейчас хотите наказать человека или вырастить сильного специалиста? Это две совершенно разные стратегии управления. Сильные команды рождаются не там, где люди не ошибаются, а там, где после ошибки человек становится сильнее, а не боится сделать следующий шаг.

Другая история из фильма, что мне запала, и я жалею, что не думала про этой ход, когда мне с аналогичными просьбами писали. https://youtu.be/Ycq9ckTPb5M От Александра Дубовенко, основателя Goodwood. Тоже пересказ свободный, моими словами. Приходит к нему сотрудник Паша, просит повышения зарплаты. Александр говорит: Саша, повышу, когда найдешь к себе в отдел человека сильнее тебя. До этого момента не приходи даже. Паше три месяца понадобилось - и человека нашел, и в команду интегрировал, и все остальные в других отделах стали ходить к новому человеку, а не замыкаться на Паше. Зарплату повысили, должность оставили, никто никого не подсидел, ни власти ни статуса не лишил, всем хватило места, а компания работает быстрее. Кайф. Страх брать ребят сильнее себя я встречала раз 50 в реальной жизни. Многие так работают, что вокруг буквально выжженная земля и никого даже близко потенциального. Очень грустно. Хотя в реальности бояться надо не конкуренции, а заржаветь ✨ Посмотрите фильм, мы так снимали, чтобы дельное, практичное и сразу захотелось в жизни воплощать

Весь футбольный мир обсуждает слёзы Роналду после вылета Португалии с чемпионата мира. 41-летний Криштиану остался без главного трофея карьеры. А ведь это был его шестой и последний мундиаль. Собственная команда откровенно игнорировала капитана: партнёры не давали ему пасы (на прикреплённом видео хорошо видно, что это началось ещё до ЧМ-2026), а после финального свистка никто даже не подошёл поддержать. Плакал он в одиночестве. Грустно. Буквально болит сердце за незаслуженно обиженного человека. Но если посмотреть на эту драму глазами управленца, то виден очень знакомый сюжет. У каждого мастера своего дела (будь то артист, предприниматель или футболист) есть время становления, период расцвета и этап угасания. Я далёк от футбола, но даже мне понятно, что лучшие дни Роналду позади. Если грубо, для команды он превратился в чемодан без ручки или даже токсичный актив. Былого результата он уже не приносил, но по-прежнему требовал, чтобы вся система крутилась вокруг него. Но в сборной просто не нашлось человека, способного сказать живой легенде: “Криш, ты в запасе”. Команда стала заложницей авторитета. В бизнесе этот сюжет повторяется с пугающей регулярностью. Звёздный топ или основатель, чья энергия когда-то подняла проект, с годами превращается в его узкое горлышко: замыкает на себе процессы и почивает на лаврах, а честная обратная связь умирает на подступах к его кабинету. Остальные видя, что былые заслуги весят больше текущей пользы, демотивируются – и перестают играть на такого лидера. Роналду – великий спортсмен, и своё имя в историю он вписал навсегда. Но урок из его последнего чемпионата очевиден: прошлое величие не гарантирует сегодняшних результатов, и чем выше авторитет звезды, тем важнее иметь рядом людей, у которых хватит смелости отправить её на скамейку запасных.