Сижу в кафе. За соседним столиком с горящими глазами обсуждают стратегическую сессию. Первые десять минут меня потряхивало, потом взяла верх профессиональная деформация, и я начала наблюдать за этим как социолог за племенем: - Ну мы на стратсессии решили, что строим новую бизнес-модель: запускаем лид-магнит, качаем воронку в ТГ, греем через кружочки и продаем трипвайер… В какой момент инструмент привлечения стал равен самому бизнесу? Когда мы свернули не туда и начали путать маркетинг (причем довольно узкую его механику) с продуктом, экономикой и стратегией предприятия? Если убрать из этой конструкции красивый сленг, получается классический карго-культ: 1. Взять каналы коммуникации (Telegram, закупка рекламы, боты). 2. Назвать это «стратегией развития компании». 3. Искренне удивляться, почему LTV равен нулю, повторных продаж нет, а маржинальность рассыпается при первом же сбое в трафике. Бизнес начинается там, где есть: - Понятная экономика единицы (unit-экономика, которая сходится не только в фантазиях). - Продукт, который решает реальную задачу клиента и удерживает его без постоянного «догрева» в кружочках. - Операционные процессы, выдерживающие масштабирование. - Управление рисками и понимание структуры рынка. Воронка в Telegram - это отличный, рабочий операционный инструмент каналов продаж. Но когда топ-менеджмент или основатели на стратегической сессии инвестируют время в обсуждение прогревов вместо экономики продукта и ценностного предложения - это не стратегия. Это иллюзия деятельности, замаскированная под подсмотренные у инфобизнеса термины.

Наткнулся на небольшой текст Боба Стернфелса (СЕО McKinsey) на Bloomberg — про AI, бизнес и рынок труда. После прочтения возникает единственный вопрос: зачем этому статусному мужчине писать такую невообразимую банальность? Ну чтобы вы понимали, вот некоторые цитаты (переведённые): • Искусственный интеллект меняет каждый бизнес, включая наш. Но самая сложная задача — не внедрение, а перестройка вашей компании под его воздействие. От того, как руководители компаний отреагируют на это испытание, будет зависеть, снизит ли AI их амбиции или, наоборот, повысит их. • Для компаний, которые ошибочно считают, что наибольшую ценность AI представляет собой сокращение расходов, этот момент будет болезненным. Для тех, кто готов сделать ставку на оснащение талантливых сотрудников передовыми технологиями, это золотая возможность. • Многие компании по-прежнему испытывают трудности с тем, чтобы превратить эти инвестиции в более эффективные решения, быструю реализацию, новые возможности и измеримую отдачу. • Исследования показали, что 88% компаний используют AI как минимум в одной бизнес-функции, но гораздо меньше извлекают из этого реальную пользу. Преодоление этого разрыва — проблема лидерства и управления талантами. Наверняка же в McKinsey писали этот текст с каким-то намерением и целями. Могли бы и просто выложить у себя на сайте. Но нет — пошли на Bloomberg. Зачем так? Я думаю, что это очевидный и очень наглядный пример, как сейчас многие компании выстраивают позиционирование вокруг AI-бума. И особенно в консалтинге. Навязчивый акцент на value gap. Складывается он обычно из следующих элементов: 1. Стратегическая ценность AI — задача не технологическая, а управленческая. Это вызов для лидеров и их способности работать с талантами. Технологическую часть закрывает вендор. Но стратегические проблемы вендоры не решают. 2. А те, кто ожидали, что просто закупят себе ChatGPT и Claude — не получили ощутимого результата. 3. Это касается каждого бизнеса, including ours. Отвертеться нельзя. 4. Простых ответов нет: there is no playbook to copy, there is no benchmarking against rivals. 5. Зато каждый стоит перед судьбоносным выбором: кто видит в AI сокращение расходов — проиграет, кто ставит на таланты — выиграет. А теперь контекст, которого в колонке нет. К 2025 году McKinsey сократили штат примерно на 10%, с 45 до 40 тысяч человек. И потом объявили, что в ближайшие год-полтора планируют сократить ещё на 10%. То есть «не относитесь к AI как к проблеме численности» пишет руководитель компании, которая прямо сейчас решает проблему численности. Короче говоря, под соусом пассионарных рассуждений про организации и рынок труда нам, кажется, показывают витрину консалтинговых продуктов. Да ещё и так угловато. → https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2026-07-15/mckinsey-boss-ai-s-next-big-mission-is-rewiring-your-workplace

Sony уже давно не просто инвестирует в аниме, а постепенно строит целую экосистему вокруг него. Сегодня у компании есть доли в Kadokawa, Bandai Namco и Aniplex, а также Crunchyroll, Sony Pictures и Sony Music. По сути, Sony присутствует почти на каждом этапе: от создания оригинальных IP до их экранизации, продвижения и выхода на мировую аудиторию. Но самое интересное в другом. Sony не приходит в японскую индустрию как внешний игрок. Она растет изнутри, опираясь на свои глубокие связи с местным рынком. И именно это делает ее позиции настолько сильными. Для компаний, которые работают с японскими IP, это хороший повод задуматься: сегодня долгосрочные отношения с индустрией становятся не менее ценными, чем сами лицензионные сделки.

Истинная причина, почему Google «выбыл» из ИИ-гонки названа, «и это меняет всё» Сегодня это самая обсуждаемая новость по версии AI Bulletin … о которой я подробно пишу ужу 1.5 года Первые отклики на новое эссе Альберто Ромеро (его название и ссылка в заголовке) впечатляют: «Это лучшая статья о том, как технологии, лежащие в основе ИИ, влияют на бизнес в сфере ИИ, которую я когда-либо читал» [.] «… эта статья – наиболее ясное изложение темы на данный момент» [.] «DeepMind решает проблемы с помощью физических, математических или биологических правил. Одержимость OpenAI и Anthropic агентами кодирования имеет одно слабое место: коллапс данных и языковое эхо. Хассабис знает, что деньги Google позволяют ему делать ставки на более длительный срок» [.] «Причина, по которой Google, по-видимому, отстает в последних версиях своих продуктов, интерпретируется не просто как технологическое поражение или организационный провал, а как “преднамеренный стратегический сдвиг”» [.]   Но для подписчиков «Малоизвестного интересного» это далеко не новость. Вот уже полтора года я подробно и в деталях пишу ровно об этом в триптихе эссе «Проект “Pi” – 5й туз в рукаве Google» [1, 2, 3], открытом для привилегированных патронов канала информарии проекта Pi и серии постов с тэгом #ParadigmsofIntelligence.  

Суть этой темы формулируется так: Google не «проигрывает» традиционную гонку LLM, а ведет совершенно другую, многовекторную игру, отказываясь от монолитного масштабирования в пользу гибридной стратегии и диверсификации ставок.

В отличие от OpenAI и Anthropic, чья основная гипотеза долгое время строилась вокруг Scaling Law (прямое наращивание параметров, датасетов и вычислительных мощностей трансформеров для достижения рекурсивного самосовершенствования ИИ), Google осознает риски «перегрева» этого направления (дефицит данных, высокая стоимость чипов, плато эффективности). Поэтому стратегия Google разделена на два эшелона: Текущий фронт (Gemini): сохранение паритета в классических LLM/мультимодальных моделях для защиты поиска, Workspace и облачного бизнеса. Альтернативный фронт (Фундаментальные исследования): поиск парадигм, которые придут на смену трансформерам, если масштабирование упрется в тупик   Идея понятна и поддерживается многими экспертами. И весь вопрос лишь в том, в чем именно заключается «альтернативный путь» Google. Ответ на этот вопрос таков. Google обладает уникальным ресурсом – лабораториями, которые могут позволить себе не бороться за бенчмарки следующих месяцев, а исследовать фундаментально иные концепции: 1. От текстовых моделей к World Models и Embodiment Проекты вроде Genie (генерация интерактивных миров) и линейка RT-2 / Gemini Robotics смещают фокус с пассивного предсказания токенов на создание агентов, понимающих физику, причинно-следственные связи и динамику среды. 2. Альтернативные архитектуры и активный инференс (Проект Pi) Исследования Блеза Агуэро Аркаса и его группы Paradigms of Intelligence с акцентом на коллективный интеллект, самоорганизацию и алгоритмическую жизнь, как страховка Google на случай, если идея «одного огромного монолитного мозга в дата-центре» окажется тупиковой. 3. Научный ИИ (DeepMind) Пока стартапы фокусируются на чат-ботах и генерации кода, Google удерживает абсолютное лидерство в применении ИИ для естественных наук (AlphaFold 3, AlphaProteo и открытие новых материалов).   Резюмирую так. Google перестал слепо бежать в навязанной OpenAI гонке «кто быстрее обучит модель на триллионах параметров» и переключился на подготовку к следующему фазовому переходу ИИ-технологий. Если OpenAI и Anthropic ставят всё на то, что существующая парадигма LLM приведет к СуперИИ, то Google строит экосистему, которая выживет и победит, даже если гипотеза масштабирования провалится.   #ПроектPi  #ParadigmsofIntelligence

Практический лайфхак про стратегию У нас выходило довольно много постов про стратегию (и даже есть гайд и симулятор), и я хочу кое-что к этому добавить. Обычно стратегия преподносится в виде “пятислайдера” - короткой истории, покрывающей проблему / ее оценку / решение / план, и именно эти слайды вы питчите по каждому поводу - клиентам, директору, команде, и тд, постепенно полируя. Есть еще и вторая версия той же стратегии - письменный нарратив. Он решает проблему того, что (а) без вашего голоса слайды теряют 80% наполнения и (б) - вы каждый раз питчите чуть по-разному (свойственно для сложных тем), что иногда может и бесить. Нарратив (strategy narrative) - это максимум 3-5 страниц для стратегии команды на ближайшие 1-2 года (в зависимости от циклов планирования, принятых в вашей компании). Если вы ведете департамент или больше одной связанной темы, то можете позволить себе 7-8 страниц. Но не больше: это не AI-слоп водичка на 50 страниц, а высококонцентрированная история, которую можно прочитать за 15-20 минут. Поскольку история про (нетривиальное) будущее, то AI вам не поможет. Кто не согласен - присылайте почитать, с удовольствием приму челендж. Один классный лайфхак - сделать в конце дока FAQ: список вопросов, которые вы часто слышите по поводу своего питча, а-ля “Ну зачем это делать, если есть Х?” или “Это значит, что Y больше не нужно?”, и т.д. С одной стороны это уже не часть стратегии (и не вылезает за положенный объем), с другой - позволяет углубиться тем, кто хочет и заодно откомментить свои вопросы. Ну и, конечно, напоминаю, что при первом же обнаружении следов ИИ (обтекаемость и обороты типа “это не X, это Y” и прочий сейлз), ваш док как откроют, так и закроют. Тратим чужое время с умом 😉 Владимир Калмыков, Lead PM, Tech platform solutions Booking. com, автор симуляторов: Claude Code для продакта, Продуктовая стратегия, Технические навыки для продакта и др.

Российскому бизнесу нужен "рекламный опцион" Один из самых насущных вопросов для российского бизнеса на ближайшие полгода (уже даже меньше): "Где размещаться, когда/если в Телеге (а заодно и на Ютубе) будет нельзя?". Если помните, весной ФАС подвесила весь рекламный рынок за одно место. В итоге сошлись, что до конца 2026 штрафов за рекламу в Телеге не будет точно, а вот что будет с января 2027... а никто не знает, включая саму ФАС. При этом, хотя аудитория Телеги в РФ, конечно, просела, и довольно сильно, отдельные сегменты (вроде вас, дорогие мои продвинутые диджитал-друзья) никуда из неё не делись. И, положа руку на сердце, вряд ли денутся. Поэтому, большинство крупных рекламодателей из IT, фин. сектора, бизнес-услуг, девелопмента и т.д. планируют закупать рекламу в Телеге whatsoever. Им тупо придётся, не вариант не закупать. Поэтому, даже "ушедшие" весной бренды, де-факто продолжают утилизировать Тележеньку. Но их поведение сильно изменилось. По сути, им пришлось переложить теорию реальных опционов из корпфина на рекламный рынок. Когда будущее туманно, а совсем отступать слишком дорого, выгоднее заплатить небольшую цену за право выждать.   Сами рекламщики пишут, что у бизнеса сейчас есть три паттерна поведения в Телеге: 1. Крупняк тестирует новые каналы, но держит за собой право вернуться. Например, через "поддерживающие" бюджеты на Телегу, чтобы не остывали отношения с топ-блогерами, тёплая аудитория совсем уж не остывала, статистика по просмотрам/кликам/лидам не прерывалась и т.д. Это и есть тот самый "опционный" хедж.   2. Кто-то пытается по максимуму заюзать текущий трафик, пока он работает, но планирование сжалось капец как. Я сам это замечаю - раньше со многими компаниями работали долгосрочно, планировались целые кампании, была регулярность. Сейчас чаще приходят разово и день-в-день, процессы стали более рваные, больше хаоса, меньше консистентности. 3. Малому бизнесу сложнее всего - им опцион не по карману. На диверсификацию форматов или площадок тоже денег особо нет, но делать её нужно.   Самый логичный расклад действий, которого, как мне кажется, будет придерживаться бизнес: - Продолжать Телегу, пока она работает. Возможно более точечно и в более "поддерживающем" режиме, но не сворачивать, пока не заставят. - Параллельно выделять бюджеты на площадки с готовой рекламной инфрой и потихоньку тестить разные каналы - Яндекс Директ, VK, Ozon, Wildberries, Авито и прочие "ритейл-медиа" (это когда компании - обычно банки, ритейл и маркетплейсы - делают полноценную рекламную площадку в собственной экосистеме и пускают туда бизнес). Отдельно выделю Яндекс Директ, потому что сам его использую в других проектах, и потому что он с разными площадками интегрирован, плюс есть аналитика и таргетинги всякие. - Про великий М-мессенджер скажу вскользь. Наверно, можно потестить, но пока слышал очень разное - от хорошего эффекта до нулевого. Думаю, сильно зависит от аудитории. Если у вас массовый продукт, то может зайти, а если что-то высокочековое, B2B или для продвинутой ЦА, то очень сомнительно. Важно вот что. В рекламе главный навык российского бизнеса прямо сейчас - это не угадать площадку-долгожителя (не угадаете, без шансов), а держать бюджеты в такой комбинации и форме, которая позволяет быстро перекладывать яйца между корзинами. И это уже не про Телеграм, другую площадки или их статусы, а про новый дефолтный режим существования в новой рекламной реальности. Без рекламы не будет продаж, без продаж - бизнеса. Так что, лучше заранее создать контур, позволяющий гибче утилизировать бюджеты даже при таких непонятках. P.S. Отдельно отмечу, что рекламщики, которых часто ругают за финансовую безграмотность, всего за полгода стихийно освоили теорию реальных опционов лучше половины выпускников MBA. Пусть вынужденно и без явного восторга, да 😈 Дизраптор

Понравилась мысль Кагана из свежего эссе. Он, как и многие, ждал, что AI станет уравнителем и обесценит преимущество компаний с сильными инженерами и продуктовой культурой. Но вышло наоборот — они увеличили отрыв. Преимущество сильных никогда не сидело в скорости производства. Оно сидело в способности выбрать, что производить: культура, стратегия, discovery. AI кратно ускорил первое и не тронул второе, то есть работает мультипликатором, а не уравнителем. По факту команды используют AI, чтобы быстрее производить артефакты проектной модели (бизнес-кейсы, роадмапы, PRD, код). Проблема проектной модели в том, что модель заточена на output, а не на outcome. Ускорение output при неизменном качестве суждения, что строить, даёт ровно ноль. Отсюда расслоение вместо уравнивания. По итогу строить стало так легко, что теперь легко бежать не туда в десять раз быстрее. У Atlassian в исследовании 89% руководителей говорят, что AI ускорил работу, и только 6% уверены, что могут показать конкретный ROI в масштабе организации. Скорость есть, результата нет. Правда, есть два нюанса. Первый — лаг. Ещё в 1987-м умные люди заметили, что компьютерный век виден везде, кроме цифр производительности, или моторы, которые были доступны с 1880-х, но прирост производительности пошёл только к 1920-м, когда заводы наконец перестали навешивать эти самые моторы на старую схему и перестроили цеха. Второй: если AI ускоряет всех симметрично, преимущества не получает никто, а выигрыш утекает к потребителю. Оба варианта дают то же самое «работаем быстрее, а метрики стоят». svpg.com/the-ai-productivity-paradox

Вдохните новую жизнь в маркетинг Внедрение новшеств в бизнес — всегда вопрос окупаемости. Особенно это касается контент-маркетинга, где заранее трудно просчитать эффект и доход. Поэтому важно обосновывать инвестиции, но не бояться экспериментировать. Один из рабочих методов — разрешать небольшие эксперименты с выделенным бюджетом, даже если они не укладываются в привычные рамки эффективности. Такие тесты могут не дать мгновенного результата, но часто открывают свежие идеи и пути развития. Для успешных инноваций стоит создать креативные команды, включая сотрудников из разных отделов и без привычных ролей. Это приносит новые взгляды и нестандартные решения. Обязательно нужно разработать чёткий план: цели, бюджет, риски — всё должно быть под контролем. Такой подход формирует культуру открытости к изменениям, где эксперименты — не опасность, а шанс на рост и успех Фаундер | Бизнес и Стартапы

Дженсен Хуанг. Главная мысль его выступления — великие компании строятся не вокруг одной технологии, а вокруг правильного взгляда на будущее. Первая технология NVIDIA была ошибочной. Компания выбрала неправильный алгоритм 3D-графики и оказалась на грани закрытия. Более того, команда даже не знала, как сделать правильно: Дженсен купил несколько учебников по OpenGL, инженеры выучили новый подход и перестроили продукт. Но фундаментальная гипотеза была верной: обычные CPU нужно дополнять ускорителями, чтобы решать целые классы сложных задач. Поэтому NVIDIA стала не просто производителем чипов, а компанией, которая последовательно ускоряет новые алгоритмические области — от графики до deep learning и робототехники. Когда появился AlexNet, Дженсен увидел не просто прорыв в распознавании изображений. Он увидел универсальный способ создавать софт: нейросеть может учить функции, которые невозможно точно запрограммировать вручную. Дальше он задал главный стратегический вопрос: если это будет становиться лучше, что изменится во всём технологическом стеке? Отсюда его взгляд на следующую эпоху. Агенты — это не чат-боты и не просто инференс. Им нужны память, инструменты, песочницы, взаимодействие друг с другом и постоянно работающие асинхронные процессы. OpenClaw он назвал «Linux-моментом»: теперь каждая компания сможет собрать собственный AI. При этом главный нерешённый вопрос — управляемость. Агент уже может улучшать память и учиться со временем, но человек должен уметь изменить одно слово или один элемент плана и получить именно нужное локальное изменение. Тогда AI не обязан быть идеальным: даже 80% качества достаточно, если оставшиеся 20% можно точно и безопасно довести вместе с человеком. И, пожалуй, лучший совет Дженсена основателям: не нужно заранее знать всё. Нужно уметь быстро признать, что текущая реализация не работает, сохранить глубокую гипотезу, научиться недостающему и продолжать. Его формула проста: «Это важно — значит, я этому научусь. Насколько сложно это может быть?» На практике оказывается намного сложнее. Но преодолевать нужно не весь путь сразу — достаточно сегодняшний день.

Почему мы переплачиваем за бренды? За что на самом деле платят покупатели Hermès и Balenciaga? Как Nike и Chanel продают не вещи, а мифы идентичности? И за счет чего 12 Storeez удерживают высокую маржу на российском рынке? В новом выпуске разбираем экономику статуса, психологию сверхпотребления и скрытые механизмы брендинга — от теории сигналов Нобелевского лауреата до практических кейсов. 📌 В выпуске: Где живет маржа: функциональные vs эмоциональные категории. Теория сигналов Майкла Спенса: зачем мы переплачиваем за знаки отличия. Я-концепция: какую версию себя на самом деле покупает клиент. Три мотора спроса: эффекты Веблена, сноба и bandwagon. Анатомия хайпа: управление дефицитом и роль ресейл-рынка. Матрица ассортимента: Symbol, Hero, Gateway и Cash-cow продукты. Диктатура каналов: почему маркетплейсы убивают бренды и что дает DTC. Контрсигналирование: роскошь выглядеть бедно. Эффект Дидро: главный двигатель бесконечной докупки. Проективные методики: как достать правду из клиента (кейс DuPont и Lycra). Мифы идентичности по Дугласу Холту: Harley-Davidson, Nike, Apple, Chanel. Российские кейсы: 12 Storeez, Monochrome, Gate31. Пределы теории: где всё это перестает работать. 👉 Смотреть / слушать выпуск: https://youtu.be/qD0alxOXO20?is=q44QIal9FxYLnLCj #бренд #маркетинг #психологияпотребителя #брендинг #стратегия

Средний чек — скрытый двигатель прибыли Средний чек — это не просто цифра в отчете. Это показатель того, сколько в среднем клиент тратит за одну покупку. И именно он может дать вашему бизнесу быстрый рост без увеличения расходов на рекламу. Вместо погони за новыми клиентами сфокусируйтесь на существующих. Как повысить их вклад? 🔹 Предлагайте наборы — упаковка нескольких услуг или товаров в один комплект делает предложение выгодным и увеличивает чек. 🔹 Добавляйте премиум-опции — ускоренная доставка, расширенная гарантия или персональный подход делают покупку дороже, но и ценнее. 🔹 Создавайте эмоцию — люди охотнее платят, когда чувствуют заботу, внимание и уникальность предложения. Например, салон красоты может предложить экспресс-уход во время окрашивания и поднять чек на 20%, не нарушая клиентский комфорт. Главное — не продавать, а помогать выбрать лучшее Фаундер | Бизнес и Стартапы

У меня вышел новый подкаст! 🔵 Вместе с товарищами Галеровцами обсуждали агентский бизнес и что его ждет дальше. Умудрились даже не превратить подкаст в 1.5 часа нытья, а прям интересные и полезные вещи рассказали для слушателей) Внутри рассказал редкую вещь – как поживает мое агентство Белый Квадрат, и как мы в начале года изменили свою стратегию и теперь больше у нас нет фокуса только на исследованиях. В общем, выясняли, где сейчас зарабатывают агентства, и там интересно) Смотрите видео: 🌐 на YouTube 🌐 в VK видео 🌐 на Дзен Подкаст также доступен на аудио-площадках: 📱 Apple 🟨 Я.Музыка 🔵 На других стримингах стримингах

Обсуждали вчера программу одной дружественной конфы. Предложил центральными темами программы сделать три: 1. Денег ни у кого нет, мы все внимательно анализируем пользу и выгоду в пересчете на траты как времени, так и внимания. 2. Бюджеты сокращают, людей тоже — давление и со стороны ИИ и со стороны финансирования. 3. Но жить можно и нужно. а значит надо повышать качество "заказчика" — то есть буквально учить и обьяснять, почему заниматься сообществами не просто выгодно, а ультравыгодно. Но мне уже надо было бежать, так что центральная мысль родилась в жанре "подьездного остроумия": потребности у всех нас остались те же, но из ресурсов которыми мы можем поделиться как пользователи/потребители (да и заказчики) у нас стало меньше денег, но больше внимания, доверия и любви. Кроме, конечно, злобных буратин, но они такие из-за дефицита этих штук. Бизнес ими сыт не будет, но, знаете, если селлер потерял доступ к товарам и витрине, например, Вайлдберис, то он — всё. А если это не просто селлер, а селлер с аудиторией которая еще и сообщество, то это не только сохранение контроля над каналом дистрибуции, но еще и возможность пройти кризис совместно. Ни нас с вами, ни остальных — совершенно не волнуют проблемы незнакомых людей. А проблемы "своих" — да. Поэтому кризисы, будь вы крупными или мелкими, проходить легче вместе. Так что раз на рынке у нас дефицит денег, но есть спрос и предложение на любовь, доверие и внимание — давайте создавать и зарабатывать любовь, доверие и внимание.

Чувство юмора «Купи два поддона и третий... тоже купи», — упала реклама в почтовый ящик. Маркетолог решил пошутить, но вышел — зашквар. Мы пытаемся использовать юмор в рекламе. А что — часто это единственный способ выделиться, запомниться и попасть к тем, до кого бы не дотянулись никогда. И в большинстве случаев выходит кринжатина. Экспериментирую с шутками в маркетинге лет 15. Поделюсь наблюдениями, которые вынес из 1000+ опытов: 1. Быть смешным чертовски трудно. Особенно в В2В. Особенно если нужна повторяемость, а не разовый всплеск. 2. ИИ — не помощник: сила юмора в ощущении «они меня понимают». Если это есть, «я» и «они» превращается в «мы». Мы — в теме. У нейросетей нет собственного опыта и создать связь такого уровня они не могут. 3. Хороший юмор — доброкачественное нарушение, странное и безопасное одновременно. «Вы давно обнимали своего айтишника?» — свежий пример от Google. 4. Крутые шутки в рекламе почти всегда «для своих». Не случайно каждая отрасль или корпорация — от программистов Apple до Таможни РФ — рано или поздно заводит страницу с мемами. Это дает почувствовать себя понятыми. 5. Самый успешный подход в смешной рекламе: привычный формат + сломанная деталь. Писал об этом выше. 6. Простой способ пошутить — сформулировать то, что чувствуют все остальные, но почему-то не говорят. «Вас бесят сейлзы. Ну что ж мы переплюнем их» — реклама Salesforce. 7. Конкретность + неожиданность приносит лучшую конверсию Вывод прост: юмор — элитный инструмент маркетолога и в эпоху ИИ его отрывают с руками и ногами. Качайте его и будет вас счастье. А если нет — хоть посмеетесь :)

Мы все обязательно выживем. Но не просто отсидевшись 🔵Ранее писал, что непонятно, почему у компаний падает выручка. Так и есть. Но глобально мы все понимаем: дело не только в нас, клиентах и прочем. Сейчас навалилась целая куча кризисов сразу: политический, демографический, деловой, сырьевой. А оттепель, по прогнозам, наступит примерно в 2030–2035... И тут вы меня спросите: ''Антон, а что делать-то, блин, все эти годы до тридцатого?)) Хочется как-то не разориться и не скатиться в еб*ня''. Так вот, забудьте про "замри и досиди". Выживание - это два активных действия одновременно: 1) Сохранить ядро. Активно, а не выжидая. Команда, клиенты, бренд - вот что нельзя терять. С командой аккуратнее всего. Резать расходы в кризис придется, но урезайте что угодно, только не костяк. На ключевых людях держится вся работа. С клиентами не теряйте связь. Не общались 30 дней, и всё: вероятность потерять клиента около 70%. А удержание, между прочим, в 5–7 раз дешевле, чем найти нового. Но только если вы правда удерживаете: звоните, интересуетесь, а не ждете, пока напишут сами) Бренд тоже нельзя просто ''законсервировать'' и ждать. Пропали из инфополя, перестали публиковать, и рынок вас забудет. А убрать маркетинг в кризис - вообще самая дорогая ошибка, ровно тогда, когда он нужнее всего. И держите подушку. Ориентир: 4 месяца ФОТ. С таким запасом можно спокойно, без паники, перестроить компанию. 2) Искать, где деньги реально есть. Деньги с рынка не исчезли. Они просто переехали. Спрос ушел к тем, кто продает дешевле, и к услугам, которые напрямую приносят клиенту деньги. В кризис клиент платит за то, что быстро окупается и даёт продажи, а не за то, что когда-нибудь потом выстрелит. Кто-то уходит в бутиковую модель мелкой командой, другие собирают трафик-системы под свою индустрию. Это примеры, куда ушел спрос. Ваша задача понять, где у клиента еще водятся деньги, а не досиживать там, откуда всё уже ушло. И не хватайтесь сразу за всё. Новый продукт стройте вокруг того, что УЖЕ УМЕЕТЕ, а не прыгайте в чужое. У сеошников это может быть техподдержка сайтов, у контекстологов - Яндекс-карты. Одна такая гипотеза в квартал с проверкой эффективности раз в 2 недели, даст больше, чем распыление на пять ниш разом. И еще: пересчитайте финмодель прямо сейчас. На чем реально зарабатываете, что тянет в минус. Убыточное режьте без сожаления. По итогу, кто решит просто пересидеть, тоже выживет, конечно. Но тех, кто и ядро удержал, и параллельно искал деньги в других сферах, вспомнят первым, когда все нормализуется.

Когда продажи в жопе - смотри в продукт Частые вопли предпринимателей - где взять клиентов? Где взять продажи? Эх, было бы клиентов побольше - раскрутились бы… Вот сидит человек. Сделал экспедиторскую компанию. Логистов нанял с хедхантера - как все. Заказы берет - как все. Заявки отрабатывает - как все. Цену дает - как все. И фуры у него ездят - как у всех. И всё идёт со скрипом. И он удивляется: где деньги? Или маркетолог. Сайты делает - как все. Со скоростью - как у всех. С заголовками из нейронки - как у всех. С дизайном средним - как у всех. За цену - как у всех. Коптит-пердит на свои 100-200к и ищет причину. Может, рынок просел? Ни хрена не рынок. Делаешь как все - получаешь как все. Поэтому большинство предпринимателей - вроде пашут, а денех нет. Клиенту тупо незачем к них покупать. Нет ни одной причины выбрать эту компанию, а не ее конкурента. Все одинаковые. А итоге клиентос выбирает как-то на ощупь или тех, кто дал скидкочку побольше или демпингнул. Это лечится. Но лечение будет бо бо. У рецепта 3 фазы: Первая - честность. Сесть и признаться себе: продукт у меня - полная шляпа. Не «нормальный, просто рынок сложный». А полный отстой. С этого все и начинается, и именно этого большинство не может сделать никогда. Ты же «сам всё это придумал», «мама сказала - какой ты молодец», «друзья поддержали». Вторая - фокус. Быть лучшим во всем - это стратегия без шансов. Но лучшим в одной-двух вещах уже очень даже реально. Например в скорости. В сервисе. В экспертизе. В бережности. Что угодно, что реально важно клиенту. Выбираем одну-две штуки - и маньячишь их годами. Во всем остальном разрешаем себе быть просто неплохими. Какой тут вызов: мы сразу перестаем быть милыми и сладенькими для большинства. Мы перестаем всем нравиться. Зато для своей аудитории становимся единственными и неповторимыми. Диллеме - средненький и бедненький, но для всех - или лучший, богатенький, но только для своих. Третья штука - жёсткость. Продукт делаем не мы. Продукт делает команда. И когда мы решили маньячить качество, любой в команде, кто выбирает делать говно - наш личный враг. Придётся отчитывать. Дрючить. Понижать. Увольнять. Заново нанимать. Это стресс, и он не кончается. И не все на него готовы. Все хотят быть хорошенькими боссами, не ссориться, не обострять, не идти в правду с командой, которая делает отстойный продукт. Поэтому, все и идут докручивать сайтики, менять маркетологов, наливать лидов. Проверьте себя за минуту: назовите одну вещь, в которой ваш продукт - лучший на рынке. Не шаблонное «качество» или какая-то водная «клиентоориентированность», а вот прям конкретно. Например, вы реально делаете самый вкусные баранки, вот просто анриал какие сочные. Или у вас самые чистые и ухоженные номера и территория отеля. Вы маньяк ухоженности. Или у вас самые секси дизайн-женских шмоток, что все мужики текут с них при первом взгляде. И вы эту вот фишку свою маньячите годами уже. Если не можете сходу назвать - вот и клиент ваш не может назвать и понять, почему вам монетки надо насыпать.