💼 Две горькие истины о решениях на уровне CEO Когда смотришь на топ-менеджмент со стороны, кажется, что их главная суперсила - это доступ к тайному знанию и умение всегда делать «правильный» выбор. Но реальность куда прозаичнее. 1. Хороших вариантов больше нет Когда вопрос доходит до стола CEO - это значит, что простого, красивого и безопасного решения уже не существует (их расхлебали на уровнях ниже). Перед первым лицом почти никогда не лежит выбор между «хорошо» и «плохо». На столе у CEO всегда либо две абсолютные неопределенности, либо два откровенно плохих варианта, из которых нужно выбрать наименее катастрофический. Информации всегда не хватает, а риски огромны. Главное правило выживания: Лучше быстро принять обратимое решение, чем бесконечно долго ждать идеального. В бизнесе цена затягивания часто превышает цену ошибки. 2. CEO не самый умный Существует опасная иллюзия, что генеральный директор должен быть умнее и экспертнее всех в компании. Это не так. Сильный лидер обладает совершенно другой зрелостью. Когда к нему приходят два руководителя направлений с противоположными позициями, зрелый CEO говорит им: «На самом деле вы оба компетентнее меня в своих вопросах. Но кто-то должен выбрать. И этот выбор сделаю я». Роль CEO - не в том, чтобы переспорить экспертов их же аргументами. Его роль - выступить последним арбитром. Взять на себя смелость поставить точку там, где аналитика бессильна, и понести за это личную ответственность. 💡 Резюме для лидеров Если вы ждете полной определенности, ее не будет. Учитесь принимать решения в тумане. И помните: ваша ценность не в том, что вы знаете ответы на все вопросы, а в том, что вы готовы зафиксировать выбор, когда другие боятся взять на себя ответственность.

Иногда наша компания выполняет определенный фронт работ настолько исторический, масштабный, даже глобальный, о котором мы не можем сказать НИЧЕГО (NDA никто не отменял) 🤖 Недавно произошел запуск польского языка одного из наших партнеров, где мы принимаем участие. Новый рынок для них, новая команда, новые переводчики и исполнители, никто ничего не понимают в новых стандартах и форматах, которые нам нужны. Поэтому: онбординг, гайды, трекеры, менеджеры, аккаунты, дедлайны. Исполнители тормозят, сроки горят, у всех подгорает. С помощью нетривиальных решений, новых инструментов, а где-то смекалки, мы все сделали и выпустили всё в срок. Спасибо команде! Где-то обосрались, где-то получили опыт, где-то увидели пробелы, и продолжали работать. Мы только начали расставлять кубки на полке… А тут новый вызов и новый клиент: в четыре раза больше, сроки меньше, все по новой. Другие форматы и новые стандарты, новые функции. Опять же: онбординг, гайды, трекеры, менеджеры, аккаунты, дедлайны. 50+ членов команды не покладая рук готовили локализацию. Вся моя команда была погружена в этот процесс 24/7, выполняя задачи на максимальном пределе. Да, что лукавить — все на пределе, но только через подобные вызовы мы можем увидеть действительное горизонты и лимиты — их нет. То, что мы видели год назад, как «верх нашего развития», сейчас смотрится, как «пффф, hold my beer — это просто ерунда». Так и у человека, пока ты не выйдешь из своей зоны комфорта, ты никогда не узнаешь своей реальный лимит и границы твоих возможностей. Дерзайте! Крушите стереотипы! Ломайте стены обыденности! Вам все по плечу, мазафака 💪 Однажды вы будете смеяться проблемам в лицо.

Офигеть, конечно, как разогналась разработка. Пять лет назад все мы пытались работать над продуктами недельной итерацией, но максимум что выходило – релиз раз в две недели, и это было с мега напрягом в команде. Все по кругу выгорали от давления, трудно это менеджерилось, итд. Сейчас мы херачим недельной итерацией уже два месяца, и узкое место теперь далеко не разработка, а орг вопросы: – Алгоритмы рекламы оптимизируются недели три – Данные по фичам набираются не быстро – Ну и сами пользователи не с первого раза раздупляют что что-то изменилось в продукте В разработке затыков больше нет. Никто на разработку не блочится. Фичи, которые раньше делались по 2-4 недели, теперь делаются два дня с тестированием, командой в два раза меньше. Пост в ТГ иногда больше времени занимает, чем фичу запилить в продукте. Пол года назад я думал что вайбкодинг это из серии зеленый чай и интервальное голодание, сейчас я понимаю что это самое крутое что с нами случалось за прошлые 10 лет.

Самый опасный сотрудник - не тот, кто спорит Знакома ситуация? На стратегической сессии человек активно кивает, соглашается со всеми реформами, а возвращаясь к своей команде, тихо шепчет: «Да ладно, это всё равно не сработает, делаем как обычно». Главный разрушитель любых трансформаций в компании - это не открытый протест, а тихое согласие. Проблема никогда не заключается в тех, кто спорит, критикует и доказывает свою правоту. Эти люди как минимум вовлечены в процесс. Настоящая угроза исходит от тех, кто демонстрирует классическое пассивно-агрессивное поведение: На совещании: «Да, согласен, отличный план!» В кулуарах: «Очередная глупость руководства, забейте». Они не вступают в открытый бой. Они просто тихо топят стратегию, демотивируют команду и саботируют задачи без лишнего шума. Скрытое сопротивление во много раз опаснее открытого конфликта. Открытый конфликт - это управляемый процесс. С ним можно работать: спорить, приводить аргументы, искать компромиссы и договариваться на берегу. Тихий саботаж - это невидимая гниль. Вы уверены, что вся команда гребет в одну сторону, а в это время кто-то за вашей спиной аккуратно сверлит дно лодки. Цените тех, кто готов аргументированно спорить вам в лицо. И будьте очень осторожны с теми, кто соглашается слишком легко, чтобы потом молча саботировать результат. Ну и последнее. Можно спорить. Нужно спорить. Но после того, как решение принято, любая внутренняя оппозиция должна быть прекращена. Принцип Disagree and Commit (Не соглашайся и подчиняйся) - это не про армейскую муштру и не про подавление мнения. Это базовое инженерное правило для выживания и масштабирования любого бизнеса.

Формула стеклянного потолка Основателю агентства кажется, что для роста нужно просто добавлять клиентов по текущей цене. Сейчас у нас 10 клиентов по 50 тысяч рублей — это 500 тысяч выручки. Доведём количество клиентов до ста и получим 5 миллионов. Тут-то всё и сошлось. А на самом деле нет. У агентства постоянно уходят клиенты. Если ежемесячный отток составляет 10%, то при десяти клиентах мы теряем одного, а при ста — уже десять. Допустим, отдел продаж приводит пять новых клиентов в месяц. Пока агентство маленькое, портфель растёт. Но чем больше становится клиентов, тем больше продаж уходит на компенсацию оттока. При неизменном оттоке потолок можно приблизительно посчитать: Количество клиентов = новые клиенты за месяц / доля оттока В нашем примере: 5 / 10% = 50 клиентов. На этом уровне каждый месяц будут приходить пять новых клиентов и уходить пять старых. Отдел продаж работает, а выручка стоит на месте. Есть и вторая проблема. Агентство обычно начинается вокруг специалиста, который сам хорошо оказывает услугу. По мере роста собственнику приходится выходить из проектов и передавать клиентов сотрудникам. Качество может снизиться, а отток — вырасти. Если при тех же пяти продажах отток увеличится с 10% до 15%, потолок роста опустится с 50 до 33 клиентов. Стеклянный потолок появляется не потому, что агентство плохо продаёт. Просто на определённом размере продажи начинают обслуживать отток вместо роста. Чтобы преодолеть этот потолок, агентству в какой-то момент придётся менять модель: - повышать средний чек - снижать отток - стандартизировать услугу - выстраивать системное производство - искать новые каналы привлечения клиентов Пост помог подготовить резидент Галеры Михаил Сенсеев 🔵

Ворк-лайф бэлэнс Невозможно делать крутые продукты и зарабатывать по-настоящему большие бабки, думая о work/life balance. Если ты нашел окно возможностей, то нужно максимально быстро его использовать, пока его не нашел кто-то еще. Халявный источник трафика, уникальная рыночная ситуация, новая платформа - вопрос времени, когда их, помимо тебя, обнаружат конкуренты. И если они умеют вкалывать, а ты в 18 часов заканчиваешь работать - ты проиграл. Все самые крутые прорывы в моей жизни были результатом адской мобилизации собственных внутренних ресурсов, чтобы успеть. Невозможно жить в таком режиме жизнью обычного человека, иначе поедешь кукухой. 1. Тебе нужно железное здоровье. Выстроеннный режим сна, спорта, питания, привычек. Ты можешь какое-то время глушить стресс и плохой сон алкоголем, но вопрос времени когда они добьют тебя окончательно. Спортом сложно начать заниматься «для здоровья». И совсем другое дело, когда ты это делаешь ради того, чтобы сделать офигенный продукт и построить великую карьеру. Медицина поможет тебе быть энергичным и способным справляться со стрессом. 2. Делегирование. Не умеешь делегировать - сдохнешь. Делегировать рабочие задачи, не требующие твоего вовлечения. Делегировать домашние дела, типа уборки или стирки/глажки. Если ты живешь с женщиной, найм домработницы - одна из лучших вещей, которую ты можешь сделать для ваших отношений и твоей карьеры. 3. Личная психотерапия. Это одна из лучших инвестиций, которые ты можешь сделать в себя. Ты удивишься, насколько другими могут быть отношения с коллегами, насколько проще можно преодолевать трудности и как бессмысленны твои установки, мешающие жить. Крутой менеджмент это не про A/B тесты, а про способность и наличие сил каждый день биться насмерть.

3.5 года я была CPO карьерной платформы и ушла на пике: Retention 82%, LTV ×10, команда 20+ человек, 10 000+ клиентов через продукт Я покинула компанию в тот момент, когда все спрашивали: «Зачем сейчас, у тебя же всё получается?» Получается не значит держит. Метрики росли, а большинство стратегических решений принимала не я. Я оптимизировала чужой курс, а не строила свой. Каждый квартал закрывала цифры лучше прошлого и с каждым кварталом чувствовала себя чуть более чужой в собственной должности. Полгода я объясняла это себе усталостью. Взяла отпуск, вернулась с новыми идеями, снова уткнулась в тот же потолок. Тогда поняла: дело не в отдыхе. Потолок был не моим личным, а архитектурным, встроенным в саму роль. То есть ушла не от провала, а от потолка, который снаружи не виден. Со стороны это выглядело как «у неё сумасшедший карьерный рост». Изнутри это было ощущение, что я всё лучше обслуживаю чужую стратегию вместо того, чтобы строить свою. Сейчас, когда в ленте каждую неделю новый повод для тревоги, желание пересидеть на насиженном месте только усиливается. Логика понятная: зачем двигаться, если и так штормит. Но на сессиях с сеньорами и руководителями я вижу одно и то же чаще, чем год назад: страх перед внешней нестабильностью прикрывает внутренний вопрос, который человек не готов себе задать. Тот самый, про потолок и чужой курс. Важно понимать, что устойчивость сейчас не в том, чтобы держаться за понятное место любой ценой. На самом деле она в том, чтобы честно понимать, чей рост вы обеспечиваете, свой или чужой, и, что важно, не путать это с безопасностью. А у вас был момент, когда «всё получается», и именно поэтому было пора уходить?

Будущее и лидерство Я подумала, что интересно было бы взять и покрутить темы, которые составляют опыт лидерства. Взяла структуру, которую мы собирали под открытую Школу и для каждой темы буду ходить “в будущее” Попробуем подумать вместе, как базовые менеджерские практики и представления соединяются с контурами мира, в который мы перемещаемся Сначала делюсь с вами вступлением, в котором описано три сдвига. Каждый влияет на темы первого блока – «Я: внутренняя опора лидера» Сдвиг 1: Опора смещается извне к локальным контурам или внутрь, причем, принудительно Если раньше можно было рассчитывать на стабильную карьерную лестницу, понятную роль, предсказуемые события в отрасли и вообще – на общественные институты, то сейчас все демонтируется В 22 году мы с подругой обсуждали, как нас “к этому жизнь не готовила”, а потом вспомнили годы терапии/психоанализа, работы со сложными людьми, упражнений по саморазвитию, обучений впрок и поняли – на самом деле, мы готовы. Но как бы то ни было, всем нам все время приходится “нагонять” Есть мнение, что мы движемся по такой траектории “страх > поляризация > обида > замкнутость” (Барометр доверия Edelman). Будущего нет – крах оптимизма: только 32% верят в светлое, 65% опасаются ложной информации от иностранных СМИ Мышление смещается от “мы” к “я”, а это значит что доверие становится "племенным" – “мой круг”, “моя компания”, “мой генеральный директор” (это же делает локальные компании предпочтительным выбором, а не как раньше – транснациональные) На руководителей ложится больше, чем обычно, ответственности. Особенно повышаются ожидания от CEO. Забавно, что “подрастают” и другие “поставщики” доверия – локальные важные люди, врачи, священнослужители. Вы видели, кстати, рилсы с классными батюшками как, например, Отец Иоанн? Сдвиг 2: Лидерами не хотят быть Молодые ребята не очень-то готовы угореть на работе: 52% Gen Z не хотят идти в средний менеджмент, а 16% отказываются от любой роли с управлением людьми; Gen Z в 1,7 раза чаще других поколений сходит с лидерских треков ради ментального здоровья и автономии То есть вместо классического управленческого контракта может прийти что-то другое (в конце концов, изобрели же когда-то agile...) А я давно говорю, что современные сорокалетние будут работать вечно, стоя на шпагате между прошлым и будущим :)) Плюс среди CEO – текучка, а владельцы бизнесов – стареют Когда мы делали стратегию для одной из компаний, мы думали столетним горизонтом. Обычно, когда я рассказываю об этом упражнении, люди хихикают. А зря. Среди прочего, что мы анализировали возраст людей, которые владеют конкурентами и адекватность-готовность принять дела в части их наследников Средний возраст наших Форбсов – 59 лет, при этом, Владимиру Евтушенкову, например, 77 (АФК Система), Владимиру Мельникову – 78 лет (Глория Джинс) А вот данные США: возраст действующих СЕО и CEO на момент назначения стартует около 50 и все время подрастает Сдвиг 3: Удлинение и фрагментация карьеры Вероятно, нас ждет не понятно какая, но долгая жизнь. Из текущей точки кажется, что придется пересобирать карьеру 3-5 раз Траекторию John R. Furner (CEO Walmart Inc., назначен 5 мес назад) можно назвать символом тех треков, когда можно было работать в компаниях десятилетиями. С 1993 года он последовательно был помощником директора магазина, директором, окружным менеджером, закупщиком, региональным руководителем, руководителем товарных направлений и вице-президентом по глобальным закупкам Люди 55+ хотят работать и кроме очевидных барьеров, проблема в том, что 1/5 жизни люди болеют Возрастные будут встречаться с юными, а 4-5 поколений в одной команде может быть нормой. Я не очень жалую теории поколений – два человека одного возраста могут значительно сильнее отличаться друг от друга, чем зумер от икса И вброс: раз люди сами не хотят “производить устойчивость”, значит, могут массово искать, кому ее делегировать А это возвращает спрос на патерналисткие и харизматичные модели лидерства. Или – "красные" компании, в которых повесят зум-рюшечки, могут быть милее "бирюзовых"

Я делаю стартап с другом детства. И это честный пост о том, как дружба влияет на бизнес, а бизнес на дружбу. Наша внутренняя кухня, как есть. Мы с Давидом родились в один день, в одном роддоме, но познакомились только в школе и дружим вот уже 30 лет. Два года назад мы вместе начали делать Naoma AI: он CTO, я CEO. За эти два года у нас были ссоры, после которых казалось, что это конец не только компании, но и нашей дружбе. Самые тяжёлые конфликты были про приоритеты. В маленькой команде с ограниченным ресурсом каждое "да" - это "нет" десяти другим вещам, которые тоже важны. Я тянул в сторону рынка: делать то, что клиенты видят, просят и за что готовы платить. Давид - в сторону того, чего не видит никто: архитектура, observability, умные решения агента под капотом. Его логика: если фундамент слабый, всё красивое сверху рано или поздно развалится. Моя: если сейчас не выигрывать клиентов, никакого "потом" не будет. Мы оба были правы. И оба друг друга не слышали. И спасло ситуацию не "давай помиримся". Спасло правило: мы сели и разделили финальное слово. Я отвечаю за стратегию и рынок - что будет через 2-5 лет, кому продаём и за что нам платят. Давид - за продукт: что строим и как. Обсуждаем всё вместе, спорим жёстко, но финальное решение принимает владелец зоны. Ссоры не исчезли, но они начали конструктивно заканчиваться. А дальше случилось то, чего я не ожидал. То, что чуть не разрушило стартап в начале, стало нашим главным преимуществом. Давид видит слепые зоны, которые не вижу я. Я даю свой вижен, перспективу рынка и то, что нужно клиентам сейчас. Год эта разница казалась багом, но сейчас это стало нашим преимуществом. Итого. Строить компанию с другом всей жизни сильно тяжелее, чем с незнакомцем: и хвост есть из прошлого, и терять больше. Но если пережить первые серьезные трения, то получается очень прочная конструкция. Давид, спасибо за 30 лет и за этот год, самый тяжёлый и самый лучший из них. Каждый день я становлюсь лучшей версией себя благодаря тебе. P.S. На фото мы с Давидом ~27 лет назад. Угадайте, где кто.

Карьерные советы менеджеру продуктов, которые пора перестать воспринимать буквально Чем быстрее развивается индустрия, тем чаще может казаться, что рекомендации старших коллег и чеклисты в разных курсах и методичках становятся бесполезными. Часто проблема в том, что их продолжают повторять как универсальные правила, хотя рынок, компании и сама роль менеджера продуктов уже изменились. Знание фреймворков, работа с данными, исследования, переходы между компаниями и личный бренд по-прежнему могут помогать в достижении профессиональных целей. Но только если учитывать контекст, ограничения и цену конкретного решения. Без этого полезная рекомендация легко превращается в карьерную ловушку. Собрали 8 советов, которые пора перестать воспринимать буквально. Что в них устарело и что все еще остается актуальным — в карточках. @productmindset

Типичные промахи в HoReCa, которые бьют по репутации HoReCa (от Hotel, Restaurant, Catering/Café) — это целая индустрия гостеприимства, где важна не просто еда, а впечатления и эмоции гостей. В этой сфере побеждают те, кто умеет превзойти ожидания клиента, а теряют позиции те, кто допускает даже простые, но болезненные ошибки. Плохое обслуживание. Один забытый заказ или невежливый официант способны отпугнуть клиента навсегда. А в соцсетях такой опыт быстро разлетится. Экономия на атмосфере. Скучная музыка из радио, тусклое освещение и запах кухни в зале разрушают приятное восприятие и портят репутацию. Игнорирование аналитики. Не ведя учёт, когда и что заказывают чаще, заведение теряет возможности для роста и оптимизации. Отсутствие программ лояльности. Без поощрения постоянных клиентов легко потерять их в пользу конкурентов. HoReCa — это бизнес внимания к деталям. Именно мелочи делают разницу между просто рестораном и любимым местом Фаундер | Бизнес и Стартапы

7 вопросов для руководителя продукта Рост в роли начинается не с новых задач, а с изменения способа мышления. Пока менеджер продуктов смотрит прежде всего на свою фичу, метрику или команду, руководитель продукта оценивает всю систему: куда движется бизнес, где находится главное ограничение и как распределить ресурсы так, чтобы получить максимальный результат. Иногда изменить действия сразу сложно. Но можно начать с вопросов, которые вы задаете себе перед принятием решений. 1️⃣ Какую задачу бизнеса мы на самом деле решаем? Руководитель продукта не останавливается на пользовательской боли или идее новой функции. Он связывает каждую инициативу с результатами бизнеса: ростом выручки, удержанием, маржинальностью, качеством сервиса или снижением рисков. Полезная функция еще не обязательно является важной для компании. 2️⃣ Почему именно эта задача сейчас важнее остальных? Почти любая идея может выглядеть полезной, но ресурсы команды ограничены. Поэтому важно оценивать не только потенциальный эффект инициативы, но и то, от чего придется отказаться ради нее. Руководитель думает не только о том, стоит ли делать задачу, но и о том, является ли она лучшей инвестицией времени команды прямо сейчас. 3️⃣ Это локальное улучшение или изменение системы? Рост одной метрики может привести к ухудшению других частей продукта. Например, увеличение количества заказов может повысить нагрузку на поддержку, ухудшить качество услуги или снизить маржинальность. Руководитель оценивает влияние решения на весь пользовательский путь, экономику продукта, операции и другие команды, а не только на конкретный показатель. 4️⃣ Где находится настоящее ограничение роста? Команда может долго улучшать интерфейс, хотя продукт ограничен недостатком трафика, высокой ценой, низким качеством сервиса или нехваткой операционных ресурсов. Задача руководителя — найти не самое заметное несовершенство, а узкое место, которое действительно не дает бизнесу расти. И разобраться, в чем именно ограничение. Например, мы говорили об этом в одном из наших постов. 5️⃣ Что должно быть правдой, чтобы наша стратегия сработала? Любая стратегия строится на допущениях. Например, что пользователи будут чаще возвращаться, новый канал привлечения окажется рентабельным, а операционная модель сможет масштабироваться. Этот вопрос помогает отделить обоснованную стратегию от набора ожиданий и надежд и заранее увидеть самые рискованные предположения. 6️⃣ Правильно ли распределены ресурсы между текущим ростом и будущими ставками? Если вложить все в текущие метрики, бизнес может исчерпать потенциал основного продукта и остаться без новых направлений; если чрезмерно увлечься экспериментами, начнут страдать качество, экономика и стабильность текущего бизнеса. Поэтому стоит спрашивать не только «что даст результат сейчас?», но и «какие ограничения уже тормозят нас?» и «за счет чего компания будет расти через год?». Верный вывод появляется, когда руководитель видит не отдельные инициативы, а весь портфель и последствия перекоса в любую из сторон. 7️⃣ Может ли команда принимать хорошие решения без моего постоянного участия? Руководитель продукта не должен становиться обязательным участником каждого обсуждения. Его задача — создать среду, в которой команда понимает цели, ограничения и критерии выбора. Сильная система управления проявляется в том, что качественные решения принимаются даже тогда, когда руководителя нет на встрече. Знание фреймворков, количество запущенных фич и точность роадмапа часто кажутся главными признаками профессионального роста. Но уровень руководителя проявляется прежде всего в качестве решений: умении видеть систему, выбирать главное, распределять ресурсы и создавать самостоятельные команды. @productsense

Кто такой Дмитрий Панкрушев Дмитрий Викторович Панкрушев — ИТ-менеджер и руководитель RuStore. Профессиональный бэкграунд: Панкрушев работает в технологической, ИТ и digital-сферах более 12 лет. До того как сфокусироваться на RuStore, он строил карьеру в сфере телекоммуникаций, мобильной разработки и дополнительных услуг (VAS). В частности, он занимал должность директора по работе с корпоративными клиентами в известной ИТ-компании red_mad_robot (занимающейся заказной мобильной разработкой). Связь с разработкой RuStore: Для создания и развития RuStore в свое время было привлечено ООО "Много приложений". Изначально эта компания была создана структурами red_mad_robot, а Дмитрий Панкрушев выступал её генеральным директором. Позже VK постепенно выкупила 100% долей в ООО "Много приложений", чтобы полностью консолидировать команду разработки под своим крылом. На протяжении всего этого времени Панкрушев оставался публичным руководителем RuStore и ключевым лицом, отвечающим за его продукт. Публичная активность: Как руководитель стора, Панкрушев регулярно выступает на ИТ-конференциях (таких как ЦИПР), представляет новые функции платформы, занимается вопросами монетизации и привлечения иностранных (в основном азиатских) инди-разработчиков.

7 видов потерь, снижающих прибыль Toyota Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, выделил семь ключевых источников потерь, которые снижают доходы компании: избыточное производство, простои и ожидание, лишние перевозки, ненужные операции, чрезмерные запасы, излишние движения работников и бракованная продукция. Джеффри Лайкер, автор книги «Дао Toyota», добавил ещё один важный вид потерь — неиспользованный творческий потенциал сотрудников. Кроме того, Лайкер выделяет два дополнительных фактора: muri — перегрузка сотрудников или оборудования, и mura — нестабильность рабочих процессов, вызванная изменениями спроса. 📌 Борьба с этими потерями — ключ к повышению эффективности и увеличению прибыли. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Когда предстоит сделать что‑то социально сложное - холодные звонки, прямые продажи, подойти к незнакомцу на улице - стандартный совет: «дайте им техники, скрипты, научите отбивать возражения». Звучит логично, но почти бесполезно. Знание "как" поступать здесь не успокоит (хоть и не помешает). В этот момент нам нужны не инструкции, а энтузиазм и ощущение безопасности. Поэтому в хороших коллективах тепло встречают новеньких, тормошат, спрашивают как дела. Сотрудники радикально, гипертрофировано гостеприимны – и поступает так искренне. Вдобавок легализованы провалы. Руководители охотно показывают случаи эпохальных неудач - своих и компании. Люди видят, что провал - норма, а не конец карьеры. Говоря на психологическом, это "безопасная база" из теории привязанности Джона Боулби: ребенок готов исследовать опасный мир только тогда, когда знает, что за спиной есть надежный взрослый, к которому можно вернуться в любой момент. Новое задание должно казаться скорее интересным вызовом, исход которого можно вечером весело обсудить с коллегами за чашкой кофе. А не одинокой маленькой ужасной войной, проигрыш в которой придется нести на себе. Исследования Эдмонтсон показали, что в командах с высокой психологической безопасностью люди берутся за сложные задачи быстрее и учатся на ошибках эффективнее. Не потому, что знают больше техник. А потому, что ошибка не является катастрофой. Чтобы сподвигнуть людей сделать что-то неприятное, сперва требуется создать ту самую зону комфорта, куда безопасно вернуться в случае неудачи. Для рывка в неизвестность нужен надежный тыл. | MAX | подкаст |Treads| X | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |

Выгорает не тот, кто работает больше За последние два месяца я работала из Испании, Франции, Грузии, США, Италии и Дубая. Разные часовые пояса, встречи на неродном языке, работа по выходным. И я всё ещё полна сил. Интересно здесь даже не то, как я это выдерживаю. Интересно, почему при такой нагрузке я не чувствую надвигающегося выгорания и полна энергии и, кажется, выгляжу лучше, чем когда-либо. А вокруг то и дело вижу друзей и знакомых, которые оказываются на грани, едва выйдя из отпуска или сменив работу. Я решила поделиться тем, что работает лично у меня. Что происходит с нами в этот момент выгорания Выгорание – это медленная спираль. При хроническом стрессе организм не выключает «аварийный режим»: надпочечники постоянно гонят кортизол и адреналин, и система, которая должна включаться на минуты, работает месяцами. Сильнее всего страдает префронтальная кора, зона решений, концентрации и самоконтроля: она буквально хуже работает. Одновременно перевозбуждается миндалина, центр тревоги, поэтому человек становится и заторможённым, и раздражительным сразу. Это биохимический сдвиг, а не просто усталость, поэтому одними выходными он не откатывается назад. Как разворачивается цикл Ученые описывают пять фаз, которые почти незаметно перетекают одна в другую. Вот они: 1. Медовый месяц. Энтузиазм, полная отдача, берёшь на себя больше, чем нужно, размываешь свои границы. Здесь и закладывается проблема: чтобы доказать свою ценность, ты первым делом жертвуешь восстановлением. 2. Появление стресса. Первые сбои: накатывает усталость и тревога, портится сон, падает концентрация. 3. Хронический стресс. Сбои становятся фоном. Раздражительность, цинизм, прокрастинация, ощущение, что не вывозишь. Хобби отваливаются, близкие отдаляются, тк «сейчас не до этого». 4. Выгорание. Из этого состояния уже не выйдешь за выходные: опустошённость, отстранённость, ощущение бессмысленности, физические симптомы. Работаешь через силу. 5. Укоренившееся выгорание. Истощение становится новой нормой, как и хроническая усталость. Тут нужна помощь, а не «взять отпуск». Важная деталь: первая стадия, навязчивое желание доказать свою ценность, чаще всего бьёт по самым включённым и амбициозным. Очень классно описывает книга «первые 90 дней» про то, как избежать именно этой ошибки. Почему это происходит Ученые утверждают, что дело редко в одном объёме работы. Выгорание вырастает из рассинхрона между человеком и работой по ряду направлений и рассинхрон даже в одной области способен запустить выгорание, а в трёх и более почти гарантированно. Самыми критичными называют высокую нагрузку и рассинхрон в ценностях, а отсутствие контрол, т.е. реальной власти – центральным, потому что он тянет за собой всё остальное. Что со всем этим делать Если собрать всё вместе, выгорание — это не про «слишком много часов», а про потерю контроля, смысла и восстановления. Вот что я держу в голове: ▫️Возвращайте себе контроль. Даже небольшие зоны, где вы сами решаете, как и когда, снижают стресс сильнее, чем простое сокращение нагрузки. ▫️Держитесь за смысл. Ощущение бессмысленности одна из главных причин выгорания. Сверяйтесь: зачем вы это делаете и связано ли это с чем-то важным лично для вас. ▫️Восстанавливайтесь, а не просто отдыхайте. Аллостатическая нагрузка копится месяцами, разовый отпуск её не снимает. Работает регулярный ресет: сон, движение, паузы. ▫️Ставьте границы, особенно если вы сами себе начальник. Полная свобода без границ выжигает не хуже токсичного офиса, тк график работы просто отъезжает. ▫️Следите за тем, как вы любите работу. Гармоничная страсть защищает, обсессивная выжигает. Если остановиться невозможно, а всё остальное в жизни съёжилось, это сигнал, а не повод для гордости. ▫️Проверяйте среду. Если культура токсична, никакие медитации её не перевесят. Иногда самое здоровое решение уйти. Возвращаясь к началу. Я работаю много. Но почти всё, что я делаю, я выбрала сама и знаю зачем. Похоже, именно это, а не количество часов, и держит меня в форме, но поговорим об это через пару месяцев ещё такого темпа 😁

Ну как мы так проебали всю космическую программу? Приезжая на Байконур, в глаза сразу бросается разруха. Заброшенные, ненужные постройки. И одновременно масштаб, в который сложно поверить. Космодрому 70 лет, а он всё ещё один из самых технологичных в мире. Вдумайтесь, его строили без интернета, мессенджеров и таск трекеров! Мы зашли в ангар, где стоит шаттл Буран. Некогда самое сложное инженерное изделие на планете. Единственный космический корабль, который взлетел, облетел Землю и сел сам, без людей, управляемый чем-то вроде ИИ, но в 1988 году!! Это до сих пор одна из самых технологичных машин, даже спустя 35 лет.  Страна распалась через год после запуска. Теперь он стоит бесхозно, пылится. Парадокс в том, что мы не можем построить его заново. Даже сейчас, со всеми нашими знаниями. Кажется можно понять тех, кто в интернетах пишет: «Как мы такое умели и умудрились всё проебать?» Но так пишут только те, кто никогда не управлял ничем сложнее excel’ки. По-другому не могло быть. Представьте у вас компания, 10.000 человек. Вы делаете сложный технологический продукт. И в один день распускаете всю команду, люди расходятся кто куда, здание уходит чужим, документация остаётся на бумажках, которые никто не успел собрать. А потом через 20 лет хотите начать заново. Знания вроде были. Но компетенции и процессы безвозвратно утеряны. Многих людей уже и в живых нет. Вы начинаете не с того же места, а с нуля!! Аналогично у NASA. Высадились на Луну в 69-м, закрыли программу. Сейчас, 55 лет спустя не могут повторить. Могут только облететь. Хотя страна у них та же и деньги есть. Но людей с теми руками и той головой уже нет. На таких примерах в очередной раз понимаешь, что любая компания — прежде всего люди. Команда, ее лидеры. Знания, процессы и стандарты, которые передаются не по воздуху, а от человека к человеку, через пример.  Хороший урок человечеству на память, что технологии не улучшаются сами по себе их двигают вперед конкретные люди. Дерзкие, трудолюбивые. Какими были наши предки.  Ну могли же люди. Можем и мы.

Токен ↔ Человек: параллели между работой ИИ-агентов и людей 1. «Токенмаксинг» (tokenmaxxing) — это попытка решить проблему простым наращиванием объёмов и заваливанием задачи ресурсами. Но реальная проблема заключалась вовсе не в количестве потраченных токенов.

Сотрудники тратят так много токенов, потому что не умеют ими пользоваться

Лишь 1/100 сотрудников знает, как обеспечить ИИ необходимым контекстом. Редко встретишь того, кто способен чётко описать процесс и обладающего терпением, чтобы разобраться в контексте (и понимающего, что это значит). Всё это – следствие неспособности людей изначально правильно понять задачу. В итоге, мы тратим токены на то, чтобы тратить токены. 3. Бесполезная трата токенов – это новый раздутый штат в эпоху ИИ Подавляющее большинство сотрудников вообще не оказывают существенного влияния на бизнес, они лишь винтики в механизме: штампуют согласования на каждом уровне и нанимают новых винтиков, чтобы поддерживать работу машины, существующей ради самого существования. 80% сотрудников ничего не делают = 80% токенов расходуются впустую.

Люди плодят новых людей. Токены плодят новые токены. Живые люди тоже ходят по кругу.

4. Токены с эффективностью «х100» – это новые сотрудники уровня «х10» Главное обещание ПО состояло в том, что мы создадим его один раз, будем запускать вечно с минимальными затратами и нам никогда не придется его контролировать. ИИ нарушил это обещание. Как только ИИ-ПО научилось выполнять задачи, оно перестало делать что-либо с предсказуемым результатом. Токены ведут себя как рабочая сила, стоит начать воспринимать их как сотрудников, но все радужные ожидания рушатся: – Токены точнее людей, но только при правильном промпте. – Токены быстрее людей, но скорость теряет смысл, если приходится повторять попытку 100 раз. – Токены не участвуют в корпоративных войнах за бюджет, но они выстраивают империи, пожирающие бюджеты на токены. – Токенам можно доверять, но они могут с уверенным видом выдавать неверный результат, идеально соблюдая при этом форматирование. Единственная сфера, где ИИ действительно превосходит людей — это масштабируемость Масштабирование человеческих ресурсов требует огромных затрат энергии на найм, адаптацию и борьбу с текучестью кадров. Масштабирование же токенов происходит мгновенно. Именно поэтому ошибки в управлении ими обходятся так дорого, и именно поэтому нужно найти и масштабировать токен со стократной отдачей.

Сотрудники уровня х10 создали компании прошлой эпохи Токены уровня х100 создадут компании будущего

Подобно тому, как горстка сотрудников может поднять продуктивность остальных в 10 раз, определённый объём контекста, переданный токенам, способен на порядки сократить усилия, затрачиваемые ИИ на выполнение задач. 5. Накопление такого контекста — новая тактика сохранения рабочего места. И внутри компаний, внедряющих ИИ, назревает серьёзная проблема. Сотрудники не хотят обучать ИИ-системы своим уникальным профессиональным секретам, потому что на протяжении веков владение уникальными профессиональными знаниями служило гарантией занятости. ИИ — это первая технология, требующая от работников разом передать все эти знания. И у владельцев знаний-токенов, способных обеспечить рост х100, меньше всего стимулов с ними расставаться. Поэтому средневековые гильдии держали свои методы в секрете. 6. Оценка результатов ИИ – новые OKR Лучший способ управления рабочей силой, использующей ИИ-инструменты, ничем не отличается от управления обычными сотрудниками – нужно чётко определить, что именно считается качественным результатом. Пора провести ревизию в масштабах компании и продукта и выявить х100 токенов и инструментов, закрепить работающие процессы и направить в нужное русло интеллектуальный потенциал, который сейчас расходуется впустую в огромных масштабах. Люди управляют ИИ, ИИ управляет людьми. Но кто-то всё равно должен говорить и тем, и другим, что именно нужно делать.

Успех и принцип паранойи Pride goes before a fall Теория сдвига приводит к интересному заключению: успехи порождают аварии.  Когда организация добивается успеха, ее руководители обычно приписывают успех себе или своей организации, а не удаче или стечению обстоятельств. Сотрудники становятся более уверенными в своих собственных способностях, в навыках своего руководителя и в существующих процессах и процедурах. Они доверяют информации, которую собирают по существующим каналами, полагая, что это вся информация, которую им нужно знать.  Успех приходит к дальнейшей гонке за успех. Если компания добилась выдающихся результатов, то в будущем ждут подобных же результатов. Все хотят результатов не ниже того что было.  Успех сужает кругозор, меняет взгляды, укрепляет единый способ ведения бизнеса, порождает чрезмерную уверенность в адекватности существующих методов и снижает принятие противоположных точек зрения. Даже более того, отсутствие негативных исходов может трактоваться как успех. Если все работало уже лет 20 — зачем нам менять принципы и подходы?  Как только системы добиваются успеха — они костенеют, начинают придерживаться старых принципов, до тех пор пока не станет слишком поздно.  Успех мог получиться из-за случайного сочетания факторов. И следующий раз факторы могут сложиться по-другому и результаты не будут такими же хорошими.  Как говорил Энди Гроув: выживают только параноики.  Получается что все системы развиваются по пилообразному графику: успех — закостевание — кризис — трансформация. Чем выше дерево, тем больше ему падать. Чем больше система, и чем дольше у нее была спокойная и успешная жизнь — тем больнее она упадет.  Поэтому нам нужны кризисы. Чем чаще тем лучше. Принцип Челомея говорит: чтобы система была устойчивой, ее надо трясти.  #модель_сдвига #проклятие_успеха

Мне было 24. Я только стала руководителем и грешила микроменеджментом Мне казалось, что если не контролировать каждый шаг, все развалится. Со временем поняла: чем сильнее ты держишь команду за руку, тем слабее она становится. Но есть нюанс. Иногда микроменеджмент провоцирует сама команда. Помню, в какой-то момент я решила провести эксперимент. Перестала отвечать на сообщения в Slack в первый час после их появления. Ничего не объявляла заранее. И знаете что? Больше половины вопросов просто… исчезли. Люди сами находили решение, договаривались между собой или понимали, что проблема вообще не требовала моего участия. Иногда руководитель настолько доступен, что команда перестает пользоваться собственным мышлением. Но и это не единственная причина. Вот что еще часто стоит за микроменеджментом: 🔘Молодой управленческий опыт: сложно отпустить контроль, потому что еще не сформировано доверие к процессу 🔘Тревожность: постоянное ощущение, что обязательно что-то пойдет не так, если не проверять каждую мелочь. Здесь часто полезнее не читать книги по менеджменту, а идти к коучу или психологу 🔘Отсутствие понятных процессов: если нет критериев качества и зон ответственности, контроль становится единственным способом управлять 🔘Неумение делегировать: задача вроде передана, но ответственность руководитель так и не отпустил 🔘Предыдущий негативный опыт: однажды сотрудник подвел, и теперь хочется перепроверять вообще всех 🔘Высокая цена ошибки: в некоторых сферах уровень контроля действительно должен быть выше. Вопрос только в том, контролируете ли вы систему или каждого человека. Для меня хороший руководитель — это не тот, кто отвечает на каждое сообщение за пять минут, а тот, чье отсутствие не останавливает работу команды. А вы замечали за собой микроменеджмент? Из-за чего он возникал? И если удалось от него избавиться, то что помогло?

Топ-3 перецененных карьерных решения ⚖️ Мне кажется, что на рынке есть несколько убеждений и карьерных шагов, которые сильно переоценены. На практике все не так радужно. Основных таких шага три, разберем каждый отдельно. 1. Релокация. Когда в 2022-м году началась волна релокации, многие сиьно обожглись, потому что проблем с ней много:

Во-первых, в Европе нет и не будет такого быстрого карьерного роста, как в России. Рынок другой, скорости другие, отношение к работе другое. Хоть ты тут упашись, но не будешь ты топ-менеджером в 30-35 лет с зарплатой 20к евро в месяц. Здесь это нонсенс. А про релокацию в США или Азию я умолчу, это вообще для отчаянных. Во-вторых, средняя з/п в Европе совсем не такая большая, как многие себе представляли. И даже несмотря на всю инфляцию в России, жизнь на 3-4к евро в Москве и жизнь на 3-4к евро в условном Мюнхене, Париже, Берлине, Барселоне, Амстердаме — это две очень разные жизни. В-третьих, вы почти точно не станете большим руководителем из-за культурного контекста. Чтобы двигаться наверх надо не просто идеально говорить на языке страны, надо быть культурно интегрированным. Это у нас в России было модным звать иностранцев на роли топов, в Европе русских ставить топами не модно. Вам никто в открытую это не скажет, конечно, вы просто будете сидеть на одной позиции 10 лет. В-четвертых, вы можете возразить, что есть кейсы когда русскоязычные ребята уезжали за рубеж и там очень круто вырастали. Конечно. Только вот контекст у них был не 20-х годов, а нулевых и 10-х. Это время, когда международные компании активно обменивались с Россией опытом и развивали программы обмена. Большинство из тех, кто сейчас успешно закреплен за рубежом, это люди 40-45+. Они уже лет 15-20 как не в России. В-пятых, у вас есть шанс закрепиться и даже вырасти, но в 90% случаев это компании с русскоязычными фаундерами, которые смогли отстроить что-то за рубежом. Таких компаний Joom, Revolut, Plata + еще парочка поменьше. Собственно, всё.

2. MBA. Когда международные компании только заходили в Россию, было не просто модно, но необходимо отправлять ключевых сотрудников на MBA, чтобы они могли перенять практики управления людьми и процессами, которых в СССР и юной РФ никогда не было. Фактически MBA был вехой, которую необходимо было пройти, чтобы занять серьезную должность. Но с тех пор много воды утекло.

Во-первых, Россия за последние 25-30 лет кое-чему научилась. Выросли поколения новых управленцев, появились свои практики. Больше никого примитивным SWOT анализом и KPI не удивишь. А тогда такие элементарные вещи были откровением. Во-вторых, связи России с западным миром сильно ослабли за последние 4.5 года (даже в тех компаниях, которые официально не ушли). Нет влияния глобалов на принятие кадровых решений на местах — нет необходимости никого отправлять на MBA. То есть MBA когда-то был важным этапом в карьере менеджера, но уже лет 10 это не так. Вся плеяда текущих управленцев если и ездит на MBA, то ради собственных гештальтов — на продвижение по карьере это почти не влияет. Соответственно, если у вас есть непреодолимое желание заплатить за MBA $100-150к, то супер. Но росту в компании это вряд ли поможет

3. Кардинальная смена профессии. Ну, и третий переоцененный шаг, особенно сильно промаркетированный в последние годы онлайн-школами.

Кардинальная смена — это всегда большой риск. И речь не только про войти в айти, о котром у меня была серия постов (раз, два и три). Речь в целом про переход в некую область, где вы всё начинаете с нуля. Это не из маркетинга ритейла перейти в маркетинг айтишки. Это, например, будучи в продажах или финансах внезапно решить, что вы прирожденный продакт. Или из логиста резко податься в пиарщики. Или из GR на всех порах побежать в SMM. Еще тяжелее, если вы не просто меняете профессию, а падаете с управленческой должности на линейную. Как я часто говорю, люди склонны недооценивать преимущества текущего положения и переоценивать свои перспективы в новом.

Такие вот дела. Если нужен пост про топ-3, напротив, недооцененных карьерных решения, то насыпьте 1.000 огоньков 🔥 #рынок

/Как же приятно, когда эго и жадность не мешают/ Сейчас мы рисуем оргструктуру в одной летящей на североамериканском рынке компании. И перед очередной встречей про это нашла в себе приятное ощущение - кажется, это вообще первый раз, когда я чувствую, что на сто процентов играю за интересы бизнеса. Поскольку я там в роли продакт эдвайзера, а не на операционной фуллтайм роли, у меня нет амбиций на захват больших земель, территорий, бизнес-кусков и людей. Карьерные лестницы всегда сопряжены с ранжированием зон влияния, ответственности и объема продуктов, за которые надо отвечать. Поэтому в ходе карабканья по такой лестнице я отлично научилась завоевывать и находить новые земли внутри корпоративного государства. А тут вжух, и мне не нужны многоходовые стратегии, в которых я на повороте обойду конкурентов внутри компании - и можно думать не про персоналии и подковерные игры, а про системы и процессы. Не собиралась искать новые преимущества солопренерства накануне трехлетия карьеры «свободного художника», но они сами продолжают меня находить. Напоследок нам всем на подумать: сколько же вообще решений внутри компаний принимается не потому, что они лучшие для бизнеса, а потому что люди [совершенно по-человечески азартные и амбициозные] защищают свои территории, влияние, команды и будущие повышения. Просто потому что система именно так устроена. И поэтому возможность хотя бы иногда смотреть на бизнес без мысли «а что это даст лично мне?» оказывается удивительно освобождающей. Синк ебаут

Вам больно, когда вы молодец В целом, чем должен заниматься хороший менеджер - эффективно управлять ресурсами. Вот есть у вас команда: 30-50-90-150-1000 человек и вы регулярно ревьюити вместе «делаете ли вы сейчас действительно важные вещи». Прямо вот вопрос себе задаете каждый месяц: «А вот я планирую делать в следующий период действительно важное?» и в случае необходимости корректируетесь. При этом и ресурсы дополнительные не просите, потому что отлично сами сансетите ненужные продукты и расставляете приоритеты. Но чаще всего система устроена так, что другие менеджеры не настолько хороши. И в какой-то момент времени, например, приходит новый руководитель и начинает всех челленджить. И ставит стандартную задачу вам: принесите наименее приоритетные задачи и список новых идей. И вот тут рррраз и оказывается, что те, кто был эффективнее попадают в ловушку: они сами всегда урезали свой ресурс, хорошо приоритезировали и «не раскатывали губу». Да еще и делали это особо не поднимая наверх, потому что, ну они и сами могли решить этот вопрос. И в случае отказа от чего-то будут страдать. А еще у них может не быть в моменте новых прорывных инициатив. Почему? Ну потому что они уже засунули их в свои бэклоги и выделили на них ресурс. А те, кто этим не занимался и был не так хорош, легко найдут где что и как порезать. И легко принесут новые идеи, потому что у них базовый принцип: все новое только через явное указание руководителя и выделение доп ресурсов. Вот такой вот вам парадокс системы. Что с этим делать? Я всегда советую выбирать «сохранить карму» и остаться эффективным руководителем. Да, иногда, это может играть против вас, но краткосрочные результаты никогда не должны превалировать над долгосрочными.

Сожмите булки и терпите, короче.

🫧👍🪐 ТЕХ, НА КОМ «ВСЕ ДЕРЖИТСЯ» Я решила не откладывать в долгий ящик и сразу после поста про скромняшек, которые стесняются себя хвалить, написать о тех, на ком «держится бизнес». И таких людей я встречаю довольно часто. Знаете, что их отличает? Если вы думаете, что высокий профессионализм, то… далеко не всегда. Чаще всего их отличает совсем другое. Они искренне убеждены, что именно от них зависит очень многое. А иногда — практически все. Это проявляется по-разному. Такие люди любят рассказывать, как много они работают. Как находят решения, спасают дедлайны, исправляют чужие ошибки, договариваются с нужными людьми. Часто, слушая их, невольно возникает мысль: если бы не они, все давно бы развалилось. И самое интересное, что многие из них действительно очень много делают. Проблема начинается в другом. Когда они перестают замечать, что вокруг есть еще сильные люди. Что другие тоже работают. Что у других может быть иная скорость, свои сильные стороны, свои особенности, но это не делает их хуже или слабее. Когда собственный вклад становится настолько большим в собственной картине мира, что вклад остальных начинает незаметно обесцениваться. Я совершенно не ставила целью потоксить в этом посте или полить кого-то грязью. Мне хотелось показать две крайности. В прошлый раз мы говорили о людях, которые боятся рассказывать о своих достижениях. Сегодня — о другой стороне этой истории. Мне кажется, обе крайности одинаково мешают. В одном случае человек становится почти невидимым. В другом — занимает собой слишком много пространства. И ни то, ни другое не помогает строить сильные отношения в команде. Потому что никто не любит чувствовать себя недооцененным. И никто не любит чувствовать себя незначимым. Наверное, здоровая самооценка находится где-то посередине. Важно уметь говорить о своих достижениях. Важно знать себе цену. Но при этом помнить, что практически за любым большим результатом стоит не один герой, а десятки людей, которых просто не так хорошо видно. И мне кажется, именно таких людей сильные команды ценят больше всего. #корпоративныймир #карьера #изнанкакорпораций #HR МОЙ КАНАЛ В МАХ

Канал молчит с четверга, потому что я all day — all night в двух масштабных проектах — книгах✍️ В одной мы уже сдаем главы издательству, параллельно интервьюируем героев для кейсов вместе с моими соавторами. Состав собеседников крутой — он давно знакомых и любимых основателей до топов всех известных компаний. В другой я на финальном этапе проведения интервью с героями. Всего их более 20-ти и с большей частью я уже поговорила. Но теперь самое интересное — люди, которые стояли у истоков и построили из нуля миллиарды. Сегодня была беседа с экс-CEO одной из крупнейших компаний. Он сделал из единицы 100, а точнее миллиарды. За плечами Стэнфорд, работа с активами миллиардеров из списка Forbes и вот потом взращивание почти с нуля компании, которая дошла до IPO. На мой вопрос — а зачем тебе все это было нужно, ответил «Я просто не мог делать то, что мне не хотелось, и хотел делать то, за что не будет стыдно». Интересно наблюдать за образом мышления людей, которые построили что-то великое. В четверг будет самое долгожданное интервью — с фаундером той же самой компании, который как раз сделал из нуля единичку и передал ее моему сегодняшнему собеседнику. Он ни разу вообще не давал ни одного интервью и даже комментария журналистам. Чувствую одновременно ответственность и тот уровень везения, который на меня свалился) Интересно будет сравнить майндсет. @karpovaventures✍️