Августовский дайджест краток летом – Йогачара прод(у/а)кта – Никто не понимает как делать продукты – Универсальный примитив в продуктах – 80 продуктовых стратегий – Парадокс продукта – Религия скорости – PoDPR приоритизация – Ошибка измерения продукта – Метрики Систем (система метрик?) – Команда смысла – CPO vs CTO – (Не) всё зависит от тебя – Как развивать свой вкус – Самые важные социальные скиллы – Как не разучиться думать (с ИИ) – Кто ясно мыслит – ясно излагает – Первые Принципы Мышления – Эмерджентность – Тёмные искусства с ИИ – Проектировать UI/UX с и без ИИ – 5 качеств для дизайна ИИ-чатов – 5 просто для хорошего дизайна – 42 принципа дизайна ИИ⇄человек – Принцип антитезиса – Зачем по-настоящему нужны отчёты – Как завершать задачи – Современный продакт-менеджмент основан на поиске границы выносимости: что ещё можно сделать с пользователем, чтобы он продолжал использовать продукт, несмотря на недовольство (с)

Будь тем, кому легко отказать Бывает про людей говорят: ему трудно отказать. Может показаться, что это круто — быть таким, кому трудно отказать: о чём бы ты ни попросил, люди тебе это дают! Но вспомните, что вы сами чувствуете, общаясь с человеком, которому вам почему-то трудно отказать? Хочется ли вам лишний раз общаться с ним? А вдруг он попросит о чём-то, к чему у вас душа совсем не лежит, а отказать — ну — трудно? Короче, чем труднее кому-то отказать, тем меньше хочется с ним вообще иметь дело — просто чтобы даже не сталкиваться с этой трудностью. Лучше быть тем, кому легко отказать. За версту должно чувствоваться, что отказать тебе — никакая не проблема: что ты не обидишься, не станешь давить или злиться, не отвернёшься, вообще ничего между вами не изменится.

Что я вынесла с митапа Women Tech Meetup и почему это касается не только стартаперов Вчера сходила на Women Tech Meetup в Сан-Франциско. Шла без особых ожиданий, но вернулась домой с исписанными страницами заметок и кучей сообщений, которые успела раскидать по рабочим чатам ещё по дороге. На сцене собрали женщин-инвесторов из венчурных фондов. Формально тема вечера «куда сейчас инвесторы вкладывают ставки в AI», но ушли в итоге сильно за нее. Я собрала свои мысли, которые, кмк актуальны и для работе в найме и для тех кто строит бизнес и готовится к привлечению в него инвестиций. 📍Все делают ставку делают на человека, а не только на цифры в отчёте. Инвесторы и вообще те, кто принимает решения о чьём-то росте, до сих пор делают ставку на команду и на конкретного человека, а не только на цифры, которые тот показывает и защищает в своём P&L. Именно в эпоху ai на первый план выходит человек и его энергия, интуиция, опыт. Та же логика работает и внутри компании, когда тебя рассматривают на повышение, новую роль или проект смотрят не только на выполненные KPI. Смотрят, как ты ведёшь себя, когда контекст резко меняется, откуда у тебя энергия, насколько ты проявляешь себя там, где тебя никто не просил. 📍Важно знать свою нишу до деталей и делиться этим. Рассказывай о том, что ты знаешь о своей области и чего не знает большинство, то, что для тебя очевидно, а для всех остальных нет. Именно это даёт тебе спотлайт у инвесторов, потому что это единственное, что по-настоящему сложно скопировать. В найме работает ровно то же самое. Знать свой продукт, своих клиентов, свой рынок глубже, чем формально требует роль и не молчать об этом. Это твоя внутренняя экспертиза, и её тоже никто не может скопировать за тебя. 📍Делись своим путём, а не только результатами. Это та часть, к которой я весь день мысленно возвращаюсь. Мне кажется, особенно людям с российским (или шире — постсоветским) бэкграундом сложно рассказывать о чём-то до того, как это уже стало успехом. Нас растили в системе координат, где «не говори гоп пока не перепрыгнешь». Поэтому мы молчим. Делаем всё в закрытом режиме и не рассказываем публично, пока не появится результат, за который не стыдно. Неловко признаться, но и я ровно в этой точке прямо сейчас, тк работа 24/7, но в основном молчу об этом, жду версию истории, которую будет не страшно рассказать. И я вижу, как то же самое происходит с людьми внутри компаний: сложный проект делают месяцами молча, а рассказывают о нём только тогда, когда результат уже готов и красив или не рассказывают и вовсе, тк уже следующий проект летит. Но вчера все спикеры подтвердили, что то, что происходит с нами на пути чаще всего решает, продвинут тебя или нет, потому что именно оно показывает, как ты думаешь и справляешься, а не только что ты в итоге сдал. То что я разбираю сейчас про себя, почему мы вот так замираем? Мне кажется, что сама видимость ощущается как что-то опасное. Если никто не видит процесс, никто не видит и ошибок, а в системе координат, в которой многие из нас выросли, ошибка читается как слабость, а не как доказательство того, что идёт работа. Поэтому мы прячемся, не потому что ничего не делаем, а потому что то, что мы делаем, ещё не закончено, а незаконченное ощущается, как то, что можно использовать против тебя. Мы ждём победу, запуск, закрытый релиз, цифру, которая говорит сама за себя и только тогда пускаем кого-то внутрь. Но каждая спикерша на сцене, каждая со своей стороны, сказала, по сути, одно и то же: они смотрят на путь, а не только на результат. И это правда не только про инвесторов. Хороший руководитель тоже смотрит на путь, тк он показывает, как ты умеешь двигаться в условиях неопределённости. Инвестируют и продвигают тех, кого понимают, а не только тех, кто сейчас выигрывает. Понимание рождается из процесса. Из того, что ты видишь, как человек бьётся над чем-то конкретным и не бросает. Готовый результат показывает, что человек умеет делать. Процесс показывает, кто он, пока делает, и именно это по-настоящему создаёт доверие, до того, как появится цифра или строчка в резюме.

Вещи, которые не стоит говорить в корпоративном сеттинге. На интервью ни в коем случае не стоит описывать руководителя через его пол: lady, girl, female boss и так далее. Я думала, что это очевидно. Оказалось, не очень. При мне сегодня кандидат на этом погорел. То же самое касается эмоционально окрашенных характеристик: She was a sweetheart. He was a strong man. She was a lovely lady. На интервью вы оцениваете человека как профессионала: She was a strong leader. He was a highly effective manager. She was supportive and gave me a lot of autonomy. Говорите о стиле управления, решениях, результатах и влиянии человека на вашу работу. Не о том, насколько он был «милой женщиной» или «сильным мужчиной». Пол и личное обаяние не являются профессиональными компетенциями. #карьера #culturefit #сша

Трудовая этика или почему я не люблю пессимистов на работе Если ваш начальник П (как на картинке), ваши коллеги П, да и вся компания имеет такую организационную структуру, возможно дело не в компании. Я работаю последние два года в корпорации, а до этого делал гикз на фулл тайм 5 лет, а до этого пару лет был в борде компании и за все это время я понял одну вещь, я ненавижу пессимистов в работе. Даже не так, я ненавижу тех, кто ноет. Я не люблю, когда люди приходят и жалуются как все сложно, какие все долбоебы, и какие у них сложные задачи. Можно пожаловаться раз, можно пожаловаться два, но говорить о проблемах все время - это просто не оставляет пространства для мышления. Я вижу в этом огромную проблему для специалиста, если ты склонен видеть только негативное, концентрируешься на негативе и его все время транслируешь, то возникает вопрос, а как ты выполняешь свою работу. Давайте разбираться Трудовая этика и ее проявления В последние годы я стал адептом выражения "трудовая этика", мне кажется оно зря недооценивается и упускается. Я считаю, что как и в жизни - есть этика - свод нерушимых самопонятных правил, так и в работе они должны быть. Например, если у тебя не получается - ты говоришь об этом как можно раньше. Если ты не можешь прийти на работу по болезни, то ты сообщаешь об этом в момент, когда это понимаешь. Вроде все понятно, но даже в базовых вещах - сообщить о том, что ты уходишь в отпуск перед стартом работ, люди не поспевают. Ой, я забыл, ой, я не подумал. - и этот ответ тоже совершенно выпадает из трудовой этики. Я работаю в сфере, где люди зарабатывают огромные деньги, но при этом считают, что совершенно нормально, никогда не включить камеру на звонке. Жалобы и их последствия Ладно, что люди жалуются - это соврешенно нормально. Но когда это базовая позиция для сотрудника - как можно с ним работать? Он сконцентрирован на проблеме, он не видит решение. Надо сказать между пессимизмом (то есть оценкой шансов по негативному сценарию) и нытиком - есть большая разница. Лучше иметь в команде пессимиста и оценивать риски, чем нытика и слушать нытье о том, как все сложно. Приведу пример, мы разбираемся со сложной задачей с монолитом и каждую встречу сотрудник говорит: ну тут сложнейщая херня и ничего не понятно - это длится месяцами, что с таким сотрудником можно сделать? какую кашу сварить? Что делать и кто виноват 1. мне кажется нытье можно включать - но определить для этого место и формат (ретро, нытинги или другие точки) 2. стоит говорить 1:1 с людьми, которые вечно жалуются - возможно они это не замечают 3. не стоит мериться с постоянным нытьем - ищите способы как таких людей выводить из команды 4. говорите о ценностях - мне это помогает, создавайте в команде инструменты для правильного виденья ситуации 5. не поддавайтесь нытью сами А что думаете по поводу Нытинга вы? 👍 за или 👎против? Ваш @blackproduct

Как оценить способность работать в неопределенности? Если для менеджера умением справляться с неопределенностью является одним из ключевых навыков, то как его можно было бы заранее оценить? Stanford d.school придумали опросник из 20 вопросов. 10 из них оценивают Ambiguity Attitude, и ещё 10 — Ambiguity Actions. Я эти вопросы перевёл и выложил пдф в комментариях. Кажется этим и правда можно пользоваться. По крайней мере для быстрой поверхностной оценки. Подробное описание теоретической основы и фреймворка можно прочитать в этой статье: «Assessing the ability to navigate ambiguity: An essential skill for imagining possible futures». Что там интересного? 1. Они выяснили, что можно уверенно чувствовать себя в неопределённости — и при этом не уметь с ней работать. И наоборот. То есть это два отдельных психологических свойства. Поэтому они и разделили опросник на Attitude и Actions. 2. Умение работать с неопределенностью можно тренировать. Оно опирается на две ключевых компетенции: Interpreting what is — эффективный анализ неполной информации и рапознавание неочевидных паттернов. Envisioning what could be — способность генерировать множество вариантов развития событий. Обратите внимание, что у d.school есть ещё целая Library of Ambiguity. Там есть что почитать.

Сегодня был onsite с командой в офисе. Восемь часов подряд. Завтра еще восемь 😂 Что могу сказать, это оказалось неожиданно полезно. Когда вы проводите с командой целый рабочий день, очень хорошо становится видна групповая динамика: кто реально влияет на менеджера, каким способом, к кому прислушиваются, кто задает направление, кто умеет продавить решение, а кто драма-квин. На фоне других гораздо понятнее становится твоя собственная роль в группе и твоя сильная сторона. То, что в обычных звонках может быть вообще незаметно. Так что я теперь очень за командные онсайты в небольших группах. Но именно рабочие, с обсуждениями, совместными задачами. И еще маленькое наблюдение: dress for success. Даже если компания довольно casual, люди обращают внимание на детали: как вы выглядите, как держитесь, как говорите, как презентуете свои идеи. А у вас бывают такие рабочие онсайты? Какие впечатления? И еще интересно: что вы обычно делаете после? Я бы после такого дня обязательно записала себе пару наблюдений: кто реально принимает решения, кто на кого влияет, где я была наиболее полезна и что в следующий раз хочу делать по-другому. Это почти бесплатная диагностика своей команды, и себя внутри нее. #карьера #сша

топ-3 качества которые я ценю в людях: 1) умение добиваться своего, достигать поставленной цели, амбициозность. все, что я описывал по тегу #КомуНадоТомуНадо. читать эссе Пола Грэма Relentless Resourcefulness (неотступная находчивость). необходимым (но не достаточным) условием - является "рабочая этика": усидчивость, навык ебашить, бить в одну точку 2) интеллектуальный метаболизм, критерий обучаемости, скорость итераций. люди, с которыми когда общаешься, кажется, что их мозг работает х3 быстрее твоего, или х5, или х10. такие люди быстро схватывают новое (включая ускоренный AI adoption или овладевание любыми другими новыми навыками). "в чем мой разум! добивается ли он знаний как лев своей пищи?" - Ницше 3) надежность, предсказуемость, ориентация на долгосрочное сотрудничество, win-win мышление, эмоциональная стабильность. всё, касающееся культуры, порядочности человека. насколько он кооперативен или конкурентен, стремится ли к взаимному выигрышу всем с кем он в команде, или привык паразитировать

Мы привыкли делить разговоры на рациональные и эмоциональные. С первыми всё просто: это мир цифр, планов и аргументации. Если нужно убедить руководство в эффективности проекта, мы достаем отчеты. Апеллируем к фактам.   И эмоциональные. Когда собеседник жалуется, ищет сочувствия, хочет поговорить об отстранённом.   Все понятно и банально, кроме одного. Интуитивно мы понимаем, что в разговорах «на эмоциях» плевать люди хотели на рациональные советики «как следует поступить».   Но же как тогда, черт побери, их переубедить?   Так вот. Вспомним ситуацию, когда кто-то поступил глупо и нерационально, но мы оправдываем и поддерживаем его. Так как чувствуем: «Да, конечно, в этой ситуации Ник повел себя как влюбленный осел, но в подобной ситуации я и сам бы поступил точно также».   В эмоциональных разговорах люди смотрят на свой жизненный опыт и думают – а как бы поступил бы я сам. Мышление начинает руководствоваться логикой подобия, а не логикой выгод.   Поэтому, если хотим убедить - опираемся на опыт и сопереживания. Другими словами – рассказываем истории. Из своей жизни – чтобы собеседник взглянул на ситуацию нашими глазами. Или слушаем чужие – чтобы понять его позицию. Когда человек чувствует: «Он такой же, как я, он меня понимает», его защита падает.   Отвечайте на подобное подобным - когда другой шутит, грустит, или взволнован. Апелляции к фактам, статистике и прочему не сработают - на эмоциях человек полагает что и он сам, и его проблемы уникальны, а значит чужие рецепты на него не подействуют.   Хотя, конечно же, подействуют. Просто заверните их в обертку красивой личной истории. | MAX | подкаст | | Личная жизнь и мысли - Молчанов.Life |

Я последние полгода довольно много говорю и выступаю со своими методологиями на английском, хочу поделиться инсайтами про английский и немного американскую культуру 1. Всем пофиг на "май инглиш из бед" 2. Ваш инглиш из бед может вам мешать в двух случаях: когда вы реально двух слов не можете сказать или когда вам нечего сказать. Если вы приносите ценность и кое-как можете что-то вразумительное сказать — это good enough. Посмотрите подкасты с продактами на английском — там половина индусы у которых английский хуже чем у вас. [ну ладно, лучше, но не сильно] 3. Оказывается, если несколько лет смотреть весь контент только на английском и читать книги — английский прикуривается более-менее самостоятельно. Нужно активировать говорение, но оно активируется по ощущениям примерно за 100 часов говорения с носителями 4. Для меня самое сложное — это не язык. Самое сложное — адаптироваться к другой культуре, научиться кайфовать от смолтолка не кринжуя, и научиться десятку новых коммуникативных паттернов. Например, американцы по другому воспринимают информацию. Если русскому человеку интересно слушать: дофига теории > вывод > кейсы > ещё больше теории, то американцу нужно: вывод > что мне с этого > кейс > чучуть теории пожалста поменьше спасибо. 5. У американцев из-за очень высоких скоростей и ожиданий от стейкхолдеров очень шаблонный подход к покупке услуг и продуктов. Во-первых, работает ультрасегментация, когда ты затачиваешься под супер узкий сегмент и конкретную джобу и делаешь там себе имя авэрнэс. Во-вторых, когда у тебя всё несётся и тебя со всех сторон дрючат стейкхолдеры, ты быренько покупаешь самое самое нужное. Поэтому маркетологов там дрючат на офферы, которые точно бьют в проблему сразу после триггера и обещают конкретную выгоду.

Как уже рассказывал, я 2 месяца назад сменил работу. Далось (а где-то и все еще дается) мне это сложнее чем ожидалось И случилось это из-за двух вещей: 1️⃣Раньше я не так много работал с витринами данных. Работал, конечно, но они были не большие и было много другой дата инженерной работы, а тут основная часть работы это витрина со сложной (по крайне мере для меня) логикой Погружение в это все 2️⃣На своем предыдущем месте я отработал 2.5 года и там все строилось с нуля, поэтому прям сильно погружаться не приходилось, я и забыл какого этого И вот с учетом этих двух пунктов на новом месте я чувствую себя себя каким-то джуном который вообще не понимает, что происходит ➕Главное в таких ситуациях не стеснятся просить помощи (особенно в вещах, которые сам вряд ли поймешь). Чувствую, конечно, что я, наверное, уже сильно задолбал людей своими вопросами, но без этого не куда 🥳И вот когда постепенно начинаешь разбираться в этом всем, то такое классное чувство. Как будто с нуля учишься айти в целом. Как будто уже становишься не лохом)

Мягкая настойчивость В переговорах важно сохранять баланс: не уступить в главном, но и не испортить отношения. Для этого существует метод «мягкой настойчивости» — вы повторяете свою ключевую мысль разными словами, демонстрируя спокойную уверенность. К примеру: «Я ценю ваш взгляд, но мое предложение остаётся неизменным: [ваше условие].» «Интересная идея, однако я всё же предлагаю остановиться на [ваше условие].» Такая тактика помогает показать, что вы гибки в деталях, но твёрды в сути. С одной стороны, вы избегаете открытой конфронтации, с другой — собеседник понимает, что ваша позиция не подлежит игнорированию. Используя «мягкую настойчивость», вы удерживаете уважительную атмосферу и создаёте условия для конструктивного диалога, где ваше слово звучит весомо, но не агрессивно. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Самый бесполезный вопрос на собеседовании и как на него отвечать 🧐 Один из самых странных и довольно бесполезных вопросов на собесе: “Кем вы видите себя через 5 лет?” Большинство кандидатов в душе не представляют нахера его задают и что на это отвечать, сомневаюсь, что сейчас кто-то реально планирует свою жизнь на 5 лет вперед. Давайте разбираться. 🧑‍💻 HR и нанимающий менеджер данным вопросом хотят понять не на какой роли вы себя видите через этот срок, им важнее понять: • есть ли у вас направление развития и думаете ли вы вообще об этом или живете одним днем; • совпадает ли оно с тем, что компания может вам дать; • насколько вы амбициозны (где-то слишком большие амбиции могут пойти в минус); • понимаете ли вы, какие навыки хотите развивать. 🔹 Поэтому хороший ответ можно собрать по формуле: [Куда хочу прийти] + [какие компетенции хочу развить] + [почему эта компания подходит для этого]

✔️ Хороший пример для Product Manager: Через 5 лет я хочу прийти к роли Head of Product и управлять несколькими продуктовыми направлениями. Для этого хочу сильно прокачать стратегию, работу с продуктовыми командами и управление бизнес-метриками. Поэтому сейчас мне особенно интересна компания, где я смогу работать с большим продуктом и постепенно брать на себя больше ответственности.

❌ Плохие примеры: • "Через 5 лет хочу быть CEO" - зачем тогда ты сейчас идешь на продакта? • "Не знаю, я не люблю строить планы на 5 лет" - значит у тебя отсутствует вектор развития карьеры, тупо плывешь по течению. Идеальный ответ должен показывать не “я уже знаю, кем стану”, а: “я понимаю, в каком направлении хочу расти, и понимаю, почему эта роль логичный следующий шаг”.

А если вы не знаете, кем хотите быть через 5 лет – это нормально. Просто отвечайте не про должность через 5 лет, а про следующий уровень ответственности и компетенций, к которому хотите прийти. Вам уже задавали такой вопрос на собесах?) 🔥 - да 🤔 - нет

Почему вы считаете, что подходите на эту роль? Обычно в ответ человек начинает пересказывать резюме. Рекрутер всё это уже читал.

Про собеседования мало кто понимает одну вещь: рекрутер — такой же обычный человек и забудет 95% того, что вы сказали. Через два дня, когда он будет сравнивать кандидатов в своей табличке, о вас останется одна фраза. Одна. Вопрос только в том, выберете её вы — или она сложится случайно.

Особенно сейчас, когда на одну офисную вакансию приходят сотни откликов, а рекрутер проводит по 5–7 интервью в день. Он физически не помнит подробности. Он помнит ярлык, который на вас повесил — или тот, который вы ему аккуратно подсказали. Поэтому перед следующим собеседованием сделайте одно упражнение. Представьте, что интервью закончилось и коллега спрашивает рекрутера — «ну как тебе кандидат?» Что вы хотите услышать про себя? Вот эту фразу и надо собрать заранее. А дальше отвечать так, чтобы к ней всё вело. Рабочая структура ответа такая: 1. Хард-скиллы. Идите прямо по вакансии и закрывайте требования по списку: «по инструментам и задачам у меня закрыто всё, что вы указали в описании, — раз, два, три». 2. Софт-скиллы, но без абстракций. Вы читали вакансию, вы видели, кого они ищут. Скажите это их же словами. Люди узнают собственные формулировки и подсознательно соглашаются. 3. Чем вы отличаетесь от остальных. Тут все скатываются в «я ответственный и стрессоустойчивый». Нужно что-то конкретное и такое, от чего компании есть понятная польза. Например: «Я обычно первым лезу в цифры. Не жду, пока аналитик выгрузит отчёт, — иду и смотрю сам, так быстрее понимаю, что происходит». А в конце (как говорится, твердо и четко) произнесите ту самую одну фразу про себя. Например:

Если нужно было бы запомнить обо мне что-то одно, пусть будет так: если я чего-то не умею, то я всегда найду способ этому научиться — самостоятельно и без напоминаний

Дальше рекрутер забудет и инструменты, и проекты, и прошлые места работы. Но когда через пару дней его спросят, что за кандидат приходил, он повторит вашу фразу — другой у него просто не будет. У финалистов резюме обычно похожие. Отличает не список навыков, а то, что о вас говорят за глаза между лицами, принимающими решения по вашей кандидатуре. Фраза выше — просто пример. Вам надо подумать и сформулировать нечто похожее про себя самостоятельно. #интервью

Голос как капитал В предпринимательстве важно не только то, какие у вас идеи или стратегии, но и то, как вы их озвучиваете. Уверенная и чёткая речь способна укрепить доверие, ускорить договорённости и помочь быстрее достигать целей. Низкий, устойчивый тембр воспринимается как знак надёжности и внутренней силы. Такой голос звучит ровно, без скачков, что вызывает уверенность у собеседника. Значение имеет и темп речи. Люди, которые не торопятся и делают паузы, демонстрируют уверенность и контроль над ситуацией. Это усиливает ощущение их компетентности и повышает уровень доверия. Интонация тоже играет ключевую роль. Дружелюбный, мягкий тон создаёт комфорт в коллективе и помогает выстраивать более тёплые отношения. Напряжённый или резкий голос, напротив, может транслировать нестабильность и вызывать сопротивление. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Я тут понял: важно, чтобы после каждого разговора с лидером у людей становилось лучше настроение, а не хуже. В компании очень важно передавать энергию и хорошее настроение. Ты заражаешь уверенностью пятерых прямых подчиненных, а они передают эту волну дальше. Но прикол в том, что нельзя просто прийти на встречу бодрым и всех зарядить. Чтобы лиды уходили с каждой встречи в хорошем настроении, нужно сделать дофига невидимой работы. Хорошее настроение команды показывает лишь верхушку огромного айсберга. ·Профессионализм Речь не про «эгегей, братцы, let's move the needle». Весь твой позитив нахер никому не сдался, если ты не знаешь, о чем говоришь. Это не значит, что топ-менеджер должен быть экспертом во всем. Но он должен понимать контекст и трезво оценивать себя. На начальников-самодуров мы все насмотрелись. ·Энергия Уверенность нельзя выдавить из себя, если ты невыспавшийся и раздраженный. Живешь на кофе и сникерсах. Чтобы быть в хорошем настроении, нужно хорошо себя чувствовать физически и морально. ·Дисциплина Без дисциплины эту энергию сложно поддерживать. Нужно высыпаться, заниматься собой, уметь говорить «нет». И я тут не про «вставать в 4 утра и ехать в зал до работы». Дисциплина означает выбрать то, что оптимально для тебя, и защищать свои границы. Например, Демис Хассабис, кофаундер DeepMind, ложится спать в 3-4 утра. Ему важно заниматься глубокой исследовательской работой ночью, когда никто не отвлекает. Поэтому он выстроил режим под себя: работает допоздна, просыпается ближе к полудню, а встречи оставляет на вторую половину дня. ·Приоритизация Если ты сидишь на встрече, которая никому не нужна, и уже опаздываешь на следующую, лучше бы первой встречи просто не было. Не нужно исполнять номер. Нужно быть там, где ты действительно нужен, а не там, где у тебя слот в календаре. ·Понимание себя Self-awareness помогает не стать заложником собственных недостатков. Знаешь, что ты мягкий и спокойный? Не нанимай людей, которые будут этим пользоваться. Дерзкий и жесткий? Не нанимай тех, кого это сломает или оттолкнет. ·Делегирование Сложно не слить всю энергию, если ты везде bottleneck и на тебе сотня мелких задач. Поэтому нужно учиться делегировать. И не так, чтобы тебе приходили с вариантами, а решение все равно принимал ты. Делегировать нужно и само решение: человек принимает его сам, а ты не тратишь на это энергию. ·Рекрутинг Но чтобы доверить важное решение, нужны люди, которым ты доверяешь. Поэтому успешные фаундеры проводят большую часть времени в поиске новых кандидатов. Постоянно знакомятся с талантливыми менеджерами и поддерживают с ними отношения, чтобы, когда те захотят сменить работу, оказаться первыми. ·Сторителлинг Чтобы успешные люди вообще захотели к тебе присоединиться, нужно уметь убедительно рассказывать, что ты делаешь, зачем и почему это круто. И вот тогда ты приходишь на встречу в хорошем настроении, транслируешь человеку уверенность, и он уходит распространять ее дальше по компании.

Шесть фраз, которые означают "мы к этому не вернёмся" (1) Давайте припаркуем этот вопрос Особенно удобно пользоваться, если на страт сессии или совещании вам задали неудобный вопрос (2) Нужно ещё немного подумать Говорите очень серьезным лицом, и берите паузу до тех пор, пока все не забудут, о чём вообще шла речь (3) Давайте вернёмся к этому после праздников Не уточняйте, после каких. Возможно, после следующих Олимпийских игр в России (4) Предлагаю вынести это в отдельный трек Для опытных корпоративных пацанов. Где-то в отдельном треке уже лежат понятная всем стратегия, решение по бонусам и ответ на вопрос о повышении зарплат (5) Давайте сначала соберём больше данных Такое предлагают настоящие профи. Особенно удобно, если данные невозможно собрать в принципе (6) Хорошая мысль. Зафиксировали» Высшая форма корпоративных похорон. Это был первый и последний раз, когда все слышали эту идею Ничего не забыла? 😁

Что вообще происходит? Давно не писала про свою работу. Напоминаю, что в моей компании, которая существует с 1996 года, в июне впервые за всю историю прошел layoff. Я тогда писала, что сигналы были заметны заранее, поэтому пошла собеседоваться. В одном месте дошла до финала, и с тех пор ни да, ни нет. И это, кстати, вполне себе американский рынок 2026 года: никто никуда не спешит, нанимать могут месяцами. А тем временем на текущей работе внезапно стало очень интересно. Появилось много проектов, где я уже не только hands-on исполнитель. Например, мою программу по sales enablement моя начальница будет презентовать основателям компании в октябре. И я этому особенно рада: мне хотелось доказать в первую очередь самой себе, что я могу не только быстро сделать руками, но и придумать и упаковать стратегию высокого уровня. Из прекрасного: я буду делать гольф-турнир в Далласе. Лолшта. Да, докатилась. Мне дали бюджет на мое направление, чтобы организовать гольф-турнир для клиентов и потенциальных клиентов. Вот вам американский B2B во всей красе: хочешь enterprise pipeline: бери клюшку 🤣 Но самое интересное, что я заметила за последние месяцы: я очень прокачалась в создании презентаций для leadership. Причем дело уже совершенно не в том, красиво ли стоят квадратики и правильный ли шрифт. Я научилась делать деки, на которые C-level и VP практически сразу реагируют: “That’s excellent.” И вот это уже другой навык: executive presence в письменной коммуникации. Умеете ли вы взять огромный объем информации и оставить три вещи, которые действительно интересуют руководителя? Не рассказывать 15 минут, что мы делали, а показать, что происходит, почему это важно и какое решение нужно принять? И я все больше замечаю, насколько этот навык востребован на senior ролях в Program, Product, Operations, Marketing. Поэтому вопрос тем, кто сейчас метит в Senior / Lead / Director: Есть ли у вас executive communication? И главное: видно ли это из вашего резюме? Потому что написать в Skills Executive Communication может каждый. А вот показать, что ваши материалы используются leadership для принятия решений, что вы презентуете рекомендации C-level и умеете превращать сложную информацию в понятную executive narrative, это уже совсем другая история. #карьера

Когда я начинал карьеру, а также на первых руководящих ролях, мне казалось, что если сотрудник несет какую-то фигню, с этим надо что-то делать. Со временем я принял, что не всегда. Например, если 50% генерируемого потока информации полезны, а 50% какая-то чушь, то бывает так, что использовать первую половину и игнорировать вторую выгоднее в моменте, чем что-то менять. Со временем я принял и то, что иногда чушь может оказаться не чушью и бывает полезно разобраться, может что-то я сам не понимаю. В общем, толерантность к тому, что кто-то может сказать какую-то глупость выросла, а категоричность суждений снизилась. Правильно это или нет, я не знаю и не хочу судить, во всем есть свои плюсы и минусы, но для меня это стало частью управленческой профдеформации. Сейчас при использовании нейросеток заметно как фидбек на их полезность зависит от того, на чем концентрируется пользователь - на ошибках и глупостях или на том, что получилось. Еще на Yet Another Insight одна из дискуссий была про то, можно ли использовать агента, который успешно решает задачу в 50% случаев. Дискуссия быстро сошлась к тезису, что если работает быстро, а проверка недорогая, то ведь отличная штука. Но часто мы судим, что 50% это «как монетку подбросить» и очень плохо, а не видим реальную полезность. Тут конечно помог бы не только менеджерский бэкграунд, но и просто знание, что такое метрики и бейзлайны или банальная способность считать сэкономленное время. Но вот вам еще пример. Обучение использованию LLMок топ-менеджеров солидной компании, один из топов восклицает: «Так это что, теперь придется четко и понятно задачи формулировать?». Это конечно было шуткой, но в любом случае примеры показывают, что появление любых помощников, что живых, что ИИшных, это всегда вызов для наших управленческих навыков и в постановке задач, и в валидации, и в принятии решений. Если раньше про какие-нибудь лидерско-менеджерские образовательные программы все шутили «зачем нам столько? все не могут быть руководителями», то теперь внезапно всем и правда понадобились менеджерские навыки, чтобы использовать в своей жизни ИИ достаточно продуктивно.

Внимание Отключаете ли вы уведомления, когда присутствуете на встрече в Zoom? Убираете ли вы гаджеты в сторону? Недавно во время онлайн-встречи я заметил, что отвлекся на неважные сообщения и уведомления всего на 5 секунд, и, когда вернул внимание в Zoom, я понял, что полностью потерял контекст диалога. Поэтому, когда мне действительно важна онлайн-встреча, я не обращаю внимание на мессенджеры - иначе получается, что Zoom мне не особо то и нужен. Лучше вовсе не приходить на встречу, чем не быть полностью вовлеченным и присутствовать на ней, тратя на это время и свое, и других людей. Когда оба человека однонаправленно тратят время на встречу и вкладываются в качество общения, диалог получается совершенно другой глубины. И другие результаты.

Как быть идеальным сотрудником: правила, проверенные годами (1) Приносите проблемы руководителю тогда, когда их уже нельзя решить Зачем отвлекать человека почем зря? Настоящий профи ждет, когда проблема разрастется настолько, что даже четко описать ее будет сложно (2) На совещаниях кивайте. Говорите, что вы не согласны категорически позже – в чатах, курилке, на кухне Настоящая дискуссия должна происходить там, где она ни на что не влияет! А у вас всегда будет безупречное алиби – вы ведь сразу видели, что не взлетит (3) Отвечайте "понял, сделаю" на любую задачу. Уточняющие вопросы – зашквар Что именно сделать – выяснится само, недели через три. А если дедлайн наступит раньше – что же, хороший сюрприз – двигатель корпоративной жизни! (4) Будьте незаменимым: храните все знания в голове и никогда никого не учите Документация для тех, кого можно уволить. Ваша цель, чтобы при вопросе "а как это работает" в компании с придыханием называли ваше имя (5) При вопросе о статусе всегда говорите руководителю "В порядке, двигаемся". Все пропало? Скажите – "о, как раз хотел обсудить" Руководство живет, по большей части скучно, не лишайте их возможности получить острые ощущения (6) Пишите сообщения "привет" и молчите Это база. Делайте так в нерабочее и позднее время. Особый шик – не пользоваться в переписке абзацами, особенно, в очень длинных сообщениях (7) Всегда соглашайтесь взять ещё одну задачу. Приоритеты – для лентяев! Если вы что-то в итоге не сделаете, всегда можно взвыть о том, как вы капитально перегружены (8) Любую обратную связь воспринимайте как объявление войны Каждая всратая бумажка на работе – это плод вашего личного творчества, а если его кто-то комментирует – обидеть хотят лично вас. Делайте так, пока любые слова в ваш адрес не иссякнут (9) На вопрос "кто это сделал?" всегда смотрите в стол Кто первый поднимет глаза – тот попал 🔗 Кружок кройки бытия

Culture fit — это не «понравиться интервьюеру». И не умение обсуждать fantasy football. Хотя иногда и это тоже lol. Два кандидата могут иметь практически одинаковый hard skills match. Один отвечает на каждый технический вопрос идеально, но разговор с ним похож на допрос. Второй где-то не знает идеального технического ответа, зато умеет рассуждать, нормально разговаривает, задает вопросы, понимает бизнес и с ним хочется провести следующие восемь часов рабочего дня. И внезапно оффер получает второй. Вот это и есть то, что американцы часто запихивают в слова culture fit, executive presence, communication skills, stakeholder management, easy to work with. И особенно чем выше вы идете по карьерной лестнице, тем меньше вас покупают как набор hard skills. Вас покупают за способность принимать решения в неоднозначной ситуации, договариваться, объяснять, влиять и не превращать каждую встречу в социальный ад. Технические навыки можно доучить. Сделать так, чтобы коллеги и клиенты вам доверяли и хотели с вами работать, значительно сложнее. Поэтому, если после интервью вам кажется: «Но я же ответил на все вопросы лучше другого кандидата!» — вполне возможно, проблема вообще была не в ответах. Интервью — это не экзамен. Это тест-драйв: хотят ли эти люди работать с вами каждый день. Как стать интересным собеседником, - спросите вы. Для начала начните изучать фантазийные лиги. У нас в офисе в Шарлотте такое есть 😂 #culturefit