Островки в торговых центрах: мини-магазин с максимальным эффектом Островок в торговом центре — небольшой, но эффективный формат розничной торговли, идеально подходящий для товаров, которые покупают на эмоциях. 🔹 Необычные подарки — шоколад с предсказаниями, креативные сувениры или нишевые товары, которые сложно разместить в обычных магазинах. 🔹 Эмоциональные покупки — интерьерные наклейки, мерч, постеры, комиксы. Люди приходят за развлечением и спонтанно приобретают то, чего раньше не искали в интернете. Формат островка позволяет тестировать уникальные продукты, привлекать внимание и превращать интерес в мгновенную покупку. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Just don't do it. 21 сентября Nike покинет индекс S&P 100, в котором она просидела почти 18 лет. Акции компании с пика 2021 года подешевели аж на 80%. Комментаторы мигом поставили диагноз: доигрались с woke-повесткой. С ней Nike, кажется, и правда слегка перегибала – тут спорить не могу. Но сводить все беды к одному лишь бодипозитиву и трансгендерам в рекламе я бы не стал. Многое объясняет пост, который ещё пару лет назад написал Массимо Джунко – бывший бренд-директор Nike, отдавший компании 21 год. По его версии, проблемы начались в 2020-м, когда новым CEO стал выходец из IT-индустрии, до этого не имевший никакого отношения ни к спорту, ни к кроссовкам. Он (как пишут, с подачи McKinsey) быстро перекроил бизнес: - Упразднил категории (бег, баскетбол, футбол) и разделил все товары тупо по полу и возрасту (мужское, женское, детское). Получилось как в масс-маркете вроде Zara. - Уволил сотни экспертов, десятилетиями изучавших, что нужно бегуну или футболисту. Данные, мол, подскажут лучше. - Сделал ставку на прямые продажи (DTC) через Nike.com и разорвал контракты с сотнями оптовых партнёров – торговых сетей и магазинов по всему миру. Логично же: зачем делиться маржой с посредниками, если можно всё забирать себе? Но реальность отвесила звонкую пощечину. Покупатели по привычке шли в свой магазин у дома и, не найдя там Nike, без лишних страданий брали кроссовки каких-нибудь Hoka или On. То есть гигант собственноручно расчистил полки для дерзких новичков, и те за пару лет отгрызли у него ниши, в которых он был королём. В итоге склады переполнились и поплыла маржа. Гендиректора в конце концов сменили, и компания теперь заново выстраивает отношения с оптовиками, которых сама же и кинула. Но капитализация за это время успела усохнуть с $280 до $57 млрд. Больше двухсот миллиардов – как не бывало. Любую, даже самую крутую компанию можно убить, если перекраивать тонкую материю архитектуры бизнеса без глубокого понимания того, как она устроена.

#product_bits Недавно заметила интересный ход ВкусВилла: теперь вместе с обычными продуктами можно заказать готовую еду, которую привезут уже горячей. На первый взгляд небольшая дополнительная опция. Но стратегически это довольно серьёзный шаг. Раньше ВкусВилл конкурировал с другими продуктовыми магазинами за сценарий: «купить еду домой». А теперь он начинает конкурировать с ресторанами и Яндекс Едой за совершенно другой сценарий: «я хочу поесть прямо сейчас». И здесь важно: горячая еда - это не просто ещё одна характеристика продукта. Холодное блюдо из супермаркета требует от человека дополнительного действия: достать, разогреть, переложить. Оно воспринимается как заготовка для будущего приёма пищи. Горячее блюдо - уже готовый ужин. Оно попадает в ту же категорию выбора, что пицца, поке или заказ из ресторана. Одна функция меняет конкурентное поле. При этом у ВкусВилла есть сильное преимущество перед ресторанной доставкой: в один заказ можно положить и горячий ужин на сегодня, и молоко, и продукты на завтрак, и бытовые мелочи. Не нужно выбирать между «заказать еду» и «заказать продукты». Получается очень сильная комбинация: скорость ресторана + ассортимент магазина + доверие к привычному бренду. Для ВкусВилла это ещё и способ забрать себе более частый и эмоционально понятный повод для заказа. Не только «у меня закончились продукты», но и «я голодна и не хочу готовить». На мой взгляд, это отличный стратегический рывок. Но его стоило бы позиционировать гораздо заметнее. Потому что сейчас «привезём горячим» может восприниматься как маленькая сервисная опция. Хотя на самом деле ВкусВилл предлагает новую категорию: ресторанный сценарий внутри продуктовой доставки. И это хороший пример того, как дифференциация иногда возникает не из нового продукта, а из изменения состояния продукта в момент получения. Еда была готовой и раньше. Но когда она приезжает горячей, конкурентом становится уже не соседний супермаркет, а ресторан. Ребята из Вкусвилла, привет! Молодцы!

Завтрак-иммигрант В августе во всех американских Target (это один из крупнейших ритейлеров в США) появился NOON - "первый в Америке завтрак в банке". В составе этой штуки овёс, молоко и ещё всякое по мелочи. Питательная ценность: 20 г белка, 5 г клетчатки, нет сахара и всякой синтетики, и всё это в классической банке, как какая-нибудь кола или энергетик. В ассортименте три вкуса - банановый, ванильный, шоколадный. В общем, где-то между спортпитом, милкшейком и жидкой кашей. Юзкейс - если не успел позавтракать, то можно это компенсировать, хлебнув жижки из банки на ходу. Лично я считаю, что сладкие завтраки это буэээ (хотя многие любят), но это моё личное мнение. А NOON - стартап крайней успешный. Правда, у себя в Австралии. Именно там его запустили в 2025, но уже в январе он встал на полки Woolworths (это их крупный ритейлер), а в августе умудрился выйти в США. Недавно они ещё подняли раунд на $2,5 млн. Цифра кажется скромной, но для консьюмер гудс норм, это же не эйай. В инвесторах те же фонды, что заносили в OliPop - "полезную газировку для кишечника", про которую я писал тут (у неё очень интересное позиционирование - почитайте), и другие трендовые FMCG-бренды. В этой истории интересен вот какой момент. Формально, в США есть дофига всякого-разного жидкого хрючева в банках: Soylent, Huel, Ensure, Carnation и ещё куча. Но до NOON всё это.... эмм... питание жило в категории "замены еды и добавок": спортпит для качков, специальная пища для худеющих, больных, пожилых и всё такое. Все они были нишевой историей, которая в массовый рынок не целилась, и жидким завтраком себя не называла. А NOON называет. И добавляет "первый в США" (формально это правда). То есть, чуваки привозят не новый продукт, а по сути другую категорию, новую полку в магазин. И привозят её не из США в другие страны (как это часто бывает), а наоборот, в США из Австралии, где жидкий завтра уже давняя классика. Вообще, формат liquid breakfast придумала именно австралийская компания 30 лет назад, их продукт называется Up&Go, и он до сих пор держит львиную долю рынка. Австралийцы с детства знают, что завтрак можно пить, а американцы - не знают. Вот эту разницу NOON и монетизирует. В принципе, это классика географической диверсификации, но мне захотелось рассказать именно про этой кейс, потому что слишком уж ярко вышло. Дизраптор

М.Видео трансформируется в маркетплейс За год компания закрыла почти каждую вторую точку и начала концентрироваться на развитии маркетплейса. Сейчас осталось 638 магазинов — год назад их было более 1100. Уходят из классического ритейла на поляну маркетплейсов, и когда, как не сейчас, пока всех гегемонов трясёт? Но, если ещё тут вспомнить такой момент, что в марте гендиректором М.Видео стал Владислав Бакальчук, то история обретает ещё один слой драматизма. Ведь может ли быть более интригующее продолжение для конкуренции, чем история одного развода с перестрелками, спорами диаспор и большим переделом? Момент, естественно, наилучший и чуть ли не единственный из возможных, когда звёзды сложились так, что эта попытка прорваться в маркетплейсы действительно может сработать, но судить пока рано. Ещё и отдельный жанр — мужчина после расставания. Если обычный записывается в зал, берёт мотоцикл, начинает стричься нормально и ухаживать за собой, то тут строит целый маркетплейс, чтобы показать, кто чего стоит. Уверен, что энергии и мотивации там правда чудовищно много — это читается уже по скорости, с которой закрывают магазины. Личная мотивация — точно самое дешёвое и при этом самое мощное топливо в бизнесе. За неё не надо платить бонусами, она не спит ночами и не уходит в пятницу к конкуренту, и разгон даёт бешеный. Смотреть на компанию через цифры и стратегию — это половина дела, ведь доля ключевых решений в ней принимается на управленческой воле человека с личной историей. И сейчас у М.Видео определённо есть то, чего не купишь быстро — руководитель с личной ставкой. Такое топливо либо вытаскивает бизнес туда, куда расчёт бы не дотянул, либо разрушает всё подчистую. Классический «всё или ничего». Судить рано, но смотреть можно и нужно, а делиться обратной связью — только приветствуется. Ставили бы вы на компанию, где у руководителя личный счёт к конкуренту? Константин Сухачев

Отличный кейс мультибрендовой стратегии показывают рынку ребята из divan․ru 🤝🏼 Теперь три бренда — divan․ru, Archipélago и Blue Sleep — развиваются на общей производственной и управленческой платформе, сохраняя свои команды и философию, а также усиливая друг друга. divan․ru привносит в партнёрство масштаб производства и ритейла, Archipélago — экспертизу в предметном дизайне и премиальном B2B-направлении, которое продолжит курировать Даша Белякова, а Blue Sleep — глубокую экспертизу в категории сна.

«Вместе мы сможем быстрее запускать новые продукты и предлагать клиентам решения, которых раньше не было» — Антон Макаров, основатель divan․ru.

Поздравляю команды с новым этапом, очень интересно будет наблюдать за новыми проектами этой синергии!

🛒 Фикс Прайс: трафик разошелся с чеком Ретейлер представил отчет по МСФО за 2 квартал и полугодие Фикс Прайс (FIXR) ➡️ Инфо и показатели Результаты за 2 квартал • выручка: ₽82,2 млрд (+6,9%) • скорр. EBITDA: ₽10 млрд (+9,4%) • чистая прибыль: ₽2,5 млн (+15,7%) Результаты за полугодие • выручка: ₽155,3 млрд (+4,8%) • скорр. EBITDA: ₽17,1 млрд (+3,9%) • чистая прибыль: ₽2,7 млн (-30%) • чистый долг: ₽34 млрд (против ₽26,6 млрд на конец 2025 года) • скорр. чистый долг/EBITDA: 0,9х (против 0,7х на конец 2025 года) Бумаги Фикс Прайс (FIXR) растут на 1,3%.

🚀 Мнение аналитиков МР 2 квартал оказался заметно сильнее 1-го: LFL-продажи вернулись в положительную зону. Однако говорить о полноценном восстановлении пока рано. Рост в основном за счет среднего чека: он увеличился на 6%, тогда как трафик снизился примерно на 2,2%. Именно восстановление трафика должно стать главным индикатором качества дальнейшего роста. При этом давление расходов никуда не исчезло, поэтому основной вопрос на 2 полугодие — сможет ли компания одновременно сохранить положительный LFL и удержать восстановившуюся рентабельность. Рост чистого долга до ₽34 млрд тоже стоит отслеживать, хотя долговая нагрузка пока остается комфортной. Часть увеличения долга объясняется инвестициями в развитие и выплатой ₽11 млрд дивидендов в 1 полугодии — это около 98% чистой прибыли за 2025 год. Какие-то дивиденды, скорее всего, сохранятся, но повторения выплаты ₽0,11 на акцию мы бы пока не закладывали. Дивполитика предусматривает направление не менее 50% чистой прибыли по МСФО, однако прибыль за 1 полугодие пока существенно ниже, чем за первую половину 2025-го. На акции смотрим сдержанно. Считаем, что классические ретейлеры сейчас устойчивее, несмотря на появление нового риска в них.

📍 Подписаться на канал | Мы в MAX