Заметки на полях Ошибка продуктовых компаний: они часто измеряют то, что растёт, а не то, что объясняет экономику продукта Например, онлайн-кинотеатр измеряет часы просмотра и рапортует, что они выросли на 2%, примерно до X млн. часов. Но если аудитория при этом выросла быстрее, то watch hours per subscriber могли снизиться. То есть агрегированная метрика позволяет рассказать историю «engagement растёт», даже если средний пользователь смотрит меньше. Это универсальная ловушка: для растущих платформ абсолютные метрики почти всегда выглядят лучше когортных. Поехали дальше. Но возможно, watch hours per subscriber вообще не главная метрика онлайн-кинотеатра. Пользователь платит не за каждый просмотренный час. Он платит за опциональность: «Когда мне захочется что-нибудь посмотреть, у сервиса будет что предложить». Ценность продукта не обязана быть пропорциональна интенсивности использования. Поэтому человек, который посмотрел онлайн-кинотеатр 8 часов, необязательно менее ценен или менее удовлетворён, чем человек, посмотревший 25. Для бизнеса гораздо важнее: есть ли у пользователя достаточно причин не отменять подписку? Поэтому engagement надо связывать не с количеством часов, а с вероятностью продления подписки. Интересная продуктовая метрика могла бы выглядеть скорее так: контент → просмотр → ценность → retention → revenue. И тогда может оказаться, что дополнительные 10 часов просмотра почти ничего не дают retention.А один сериал, который человек действительно ждал, даёт очень много. То есть не все часы одинаковы. Более того: разные типы просмотра имеют разную экономическую ценность. Час прямой трансляции ЧМ по футболу и час сериала одинаково попадут в метрику watch hours. Но бизнес-эффект может быть совершенно разным. Сами понимаете, почему.

Twiliner — автобус, который заменяет ночь в отеле Недавно познакомился с ребятами. Один из них рассказал, что его друг делает стартап с довольно странной на первый взгляд идеей: лакшери-автобусы для ночных поездок между городами. Для меня слова "автобус" и "лакшери" вообще плохо сочетались. Я сразу вспомнил, как мы ещё студентами ездили в автобусный тур по Скандинавии. Автобус был вполне комфортабельный, но через несколько часов это уже не очень важно: ты всё равно всю ночь сидишь и пытаешься найти положение, в котором хотя бы что-нибудь не затекло. Но стартап Twiliner предлагает не просто поставить в автобус кресла помягче. В их двухэтажных автобусах всего 21 пассажирское место, и каждое раскладывается в полноценную горизонтальную кровать, как в бизнес-классе самолёта. Садишься вечером в центре города, спишь, а утром выходишь уже в другом городе. Внутри есть постельное бельё, Wi-Fi, снеки, нормальный туалет. По сути, они продают не билет на автобус, а сразу переезд и ночь в отеле (хотя правильней сказать в хостеле 🙂). Вот, к примеру, я недавно ездил с друзьями из Испании во Францию, в общей сложности мы потратили примерно 30 часов на дорогу, ехали в основном днем, то есть 2 дня из 6-дневного отпуска мы были за рулем. Сейчас вот думаю, что готов был бы заплатить за такую передвижную гостиницу, лег ночью и утром на месте. Главная сложность здесь оказалась не в том, чтобы обшить салон кожей и повесить красивые шторки. В Европе нельзя просто поставить в автобус кровати: пассажир должен быть безопасно зафиксирован и во время движения, и в случае аварии. Twiliner несколько лет разрабатывал систему удержания человека в лежачем положении. В 2024 году она прошла краш-тесты, после чего кресло сертифицировали. Запустились пока довольно скромно: три автобуса и два маршрута (Цюрих - Амстердам, Цюрих- Барселона). На запуск Twiliner собирал деньги через краудинвестинг. Планировали привлечь 650 тыс. CHF, а в итоге собрали 1,77 млн. от 151 инвестора. Сейчас компания собирает контакты желающих поучаствовать в следующем инвестиционном раунде, который запланирован на вторую половину 2026 года. Видимо, идея зашла не только основателям. Причём Twiliner не хочет сам покупать сотни автобусов и превращаться в обычного перевозчика. По их модели автобусы стоимостью примерно по миллиону евро финансируют и эксплуатируют партнёры, а стартап предоставляет им свои кресла, бренд и платформу бронирования, получая лицензионные платежи и долю выручки. Получится ли из этого большой бизнес пока непонятно. В одном автобусе всего 21 пассажир, на каждой поездке нужны два водителя, сами машины дорогие, а ночные международные маршруты явно непросты в эксплуатации. Компания и сама признаёт, что после запуска уже столкнулась с техническими проблемами, отменами рейсов и нехваткой сотрудников.

Выбор оптимального канала продаж для вашего бизнеса Подход к организации продаж может существенно различаться в зависимости от особенностей компании. К примеру, Dell сделала ставку на прямое взаимодействие с клиентами, исключив посредников из процесса покупки. В то время как такие гиганты, как General Motors и Coca-Cola, отдают предпочтение сотрудничеству с посредниками и дистрибьюторами, что позволяет охватить более широкую аудиторию. Ralph Lauren сочетает оба подхода — используя как собственные каналы, так и партнерские сети. Apple же выбрала путь создания фирменных магазинов, где может полностью контролировать клиентский опыт и качество сервиса. Выбор стратегии продаж определяется рядом факторов: от особенностей продукции и характеристик целевого рынка до стратегических задач компании. Главное — чтобы канал продаж гармонично вписывался в общую бизнес-модель, способствовал достижению ключевых целей и укреплял имидж бренда. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Компании, в которые мы НЕ проинвестировали за последние три месяца 1. AI-legal firm для фаундеров. Сначала впечатлили метрики: заметная база клиентов, стабильный поток входящих рефералов при нулевом маркетинге, очень высокий retention, растущая выручка. Почему нет? Вся выручка – разовые платежи с маленьким средним чеком, без плана его растить. Рынок в этой нише, скорее всего, поделят два-три крупных игрока: там уже и юрфирмы-гиганты, и AI-стартапы с большими раундами. При этом это точно классный cash cow business, но почему-то фаундер решил пойти венчурным путем и рейзил по безумной оценке. 2. Облачная инфраструктура для AI-агентов. Здесь мы подошли ближе всего. Рост быстрый, использование растет кратно, длинные контракты, отток близкий к нулю. Почему нет? Поняли, что 70% выручки держится на двух крупных клиентах – это рискованно. Мы смогли поговорить с одним из клиентов и услышали, что они планируют эту статью расходов сильно сокращать. Оценка – слишком высокий мультипликатор к выручке, половина которой оказалась под вопросом. 3. AI-инструмент для профессионального видеомонтажа. Почему нет? Компания на стадии pre-launch: выручки нет, пайплайна нет, вейтлист клиентов – единственная метрика спроса, а конверсия из него неизвестна. На такой ранней стадии нам нужен хотя бы один сигнал сильно выше среднего – оверперформящий продукт или фаундер с сильной историей. Но продукт классный, продолжаем наблюдать: если после запуска появится быстрый рост, то сможем вернуться на более поздней стадии.

Сижу в кафе. За соседним столиком с горящими глазами обсуждают стратегическую сессию. Первые десять минут меня потряхивало, потом взяла верх профессиональная деформация, и я начала наблюдать за этим как социолог за племенем: - Ну мы на стратсессии решили, что строим новую бизнес-модель: запускаем лид-магнит, качаем воронку в ТГ, греем через кружочки и продаем трипвайер… В какой момент инструмент привлечения стал равен самому бизнесу? Когда мы свернули не туда и начали путать маркетинг (причем довольно узкую его механику) с продуктом, экономикой и стратегией предприятия? Если убрать из этой конструкции красивый сленг, получается классический карго-культ: 1. Взять каналы коммуникации (Telegram, закупка рекламы, боты). 2. Назвать это «стратегией развития компании». 3. Искренне удивляться, почему LTV равен нулю, повторных продаж нет, а маржинальность рассыпается при первом же сбое в трафике. Бизнес начинается там, где есть: - Понятная экономика единицы (unit-экономика, которая сходится не только в фантазиях). - Продукт, который решает реальную задачу клиента и удерживает его без постоянного «догрева» в кружочках. - Операционные процессы, выдерживающие масштабирование. - Управление рисками и понимание структуры рынка. Воронка в Telegram - это отличный, рабочий операционный инструмент каналов продаж. Но когда топ-менеджмент или основатели на стратегической сессии инвестируют время в обсуждение прогревов вместо экономики продукта и ценностного предложения - это не стратегия. Это иллюзия деятельности, замаскированная под подсмотренные у инфобизнеса термины.

#best_practice Лондонская сеть MASAJ собирается масштабировать формат профессиональных массажных студий. Что известно о MASAJ 📍Основана в 2016 году двумя предпринимателями — Scarlet Amies и Alice Vaughan. 📍Сейчас у сети 3 студии в Лондоне. 📍Выполнено более 110 000 часов массажа. 📍Более 15 000 отзывов с оценкой 5★. 📍Выручка выросла на 43% за последний финансовый год. 📍Сейчас компания привлекла £1,5 млн, чтобы открыть еще три студии и затем масштабироваться дальше. За счет чего, судя по всему, растет эта модель: ✅ Узкая специализация — только массаж, без попытки быть «салоном на все случаи жизни». ✅ Высокое качество и единый стандарт — каждый массаж адаптируется под конкретного клиента, но при этом услуга оказывается по общим стандартам сети. ✅ Высокое удержание специалистов - 90%. Компания дает массажистам гарантированный минимальный доход, комиссионное вознаграждение и бонусы за продолжительную работу. Также специалисты получают бесплатное обучение, управление расписанием!, форму, командные мероприятия и другие рабочие преимущества. То есть массажисту предлагают не просто место для приема клиентов, а более стабильную и профессионально организованную среду для работы. А отсутствие текучки, позволяет сохранять клиентскую базу⬇️ ✅ Высокая возвратность клиентов - 40% гостей приходят ежемесячно. Сама компания подробно не раскрывает причины этого показателя, но в основе модели заявлены удобный доступ к качественному массажу, персонально подобранная процедура, стабильный стандарт услуги и современная комфортная среда студий + философия массажа как регулярной заботы о себе, а не просто подарка под др. Вероятно, именно сочетание регулярной потребности, предсказуемого качества и удобства помогает формировать привычку возвращаться.

Великолепная пятерка — Отток через месяц 95%, — пожаловался фаундер ИИ-продукта — Прекрасно. Осталось узнать, кто оставшиеся пять За последний год я выпотрошил внутренности десятков AI-проектов. Везде такая фигня: шумный запуск -> куча регистраций -> 5-7% «выживших» на 30-й день. И это не про неудачников — а буквально про всех. Есть единицы, которые даже при таком удержании растут как ненормальные. Думаете, они починили возвращаемость? Ни-фи-га. Посмотрели на оставшихся и сделали одну из двух вещей: 1. Пошли продавать их компаниям. Наш выпускник создал сервис, превращающий звонки в заметки. На старте 1200 регистраций, через месяц — 70 регулярных пользователей, большая часть из которых — юристы. Предложил, чтобы за них заплатили фирмы — и теперь считает не пользователей, а юр.отделы. 2. Выделили тех, кто жжет миллионы токенов на своих поделках, и повысили им цену. Разработчик сервиса генерации лендингов парился с удержанием — делал обучающие туры, страницы помощи, упрощал интерфейс, а люди все отваливались. А 80% вычислительных ресурсов сжигали 7 арбитражников. Им нафиг не нужно было даже удобство — хотели больше убогих лендосов и побыстрее. Снял им ограничания, повысил цену и пошел к таким же. Вывод прост: не парьтесь про 95%-й отток — это нормально в ИИшных продуктах. Парьтесь с оставшимися пятью: либо берите с них больше либо продавайте их компаниям. Пока это единственный путь выйти в плюс.

Алкоголик покупает ящик водки: вот деньги, вот ящик, обменялись, пошли дальше. NVidia продает свои GPU: — вот видеокарты (NVidia —> покупатель) — если у вас не получится их сдать в аренду, то мы гарантируем минимальную выручку (NVidia —> покупатель) — если вы будете сдавать их в аренду дороже минимума, то нам доля с разницы (покупатель —> NVidia) — за счет гарантированной выручки от NVidia кредитор дает деньги в долг покупателю, у того есть чем расплатиться в любом случае (кредитор —> покупатель) — вот вам деньги (покупатель —> NVidia). Ещё NVidia мог бы в покупателя проинвестировать, но в данном случае нет. https://newsletter.semianalysis.com/p/nvidia-gpu-debt-backstop-unleashes

Падение Accenture - не самая интересная часть этой истории. Интереснее то, что рынок начал переоценивать саму модель IT-консалтинга. После снижения прогноза акции Accenture резко упали, а вместе с ними просели Cognizant, EPAM, Capgemini, Wipro и другие крупные игроки. Все обсуждают слабый квартал, но за этим, по-моему, стоит куда более фундаментальная штука. Последние двадцать лет экономика консалтинга была устроена предельно просто: продаём часы умных людей. Чем больше консультантов и чем сложнее проект, тем выше выручка, и все метрики: загрузка, headcount, utilization - выстроены вокруг этой идеи. AI ломает ровно её. Архитектуру, документацию, разработку, тестирование и часть внедрения сегодня можно сделать в разы быстрее, и клиенты прекрасно это видят. Как только себестоимость проекта падает, они начинают требовать фиксированную цену или оплату за результат вместо time & materials. Но самое сложное для крупных компаний вовсе не внедрить Claude, Cursor или ChatGPT - это сегодня умеют почти все. Гораздо труднее перестроить систему мотивации, которая десятилетиями поощряла продавать больше часов и нанимать больше людей. Переход к AI окажется для многих не технологической задачей, а организационной. При этом рынок, по-моему, пока недооценивает ещё один актив. Люди были главным капиталом консалтинга и останутся ими. Просто ценность теперь у тех, кто умеет дирижировать агентами, и у своего слоя знаний, на котором эти агенты работают. Не база документов и не RAG, а проверенная система отраслевой экспертизы, лучших практик, конфигураций, шаблонов и накопленного опыта, на которой работают тысячи агентов. С понятной моделью монетизации и достаточно уникальная, чтобы её нельзя было заменить очередной новой моделью Anthropic, OpenAI или Cursor. Вот здесь и будет формироваться новая стоимость бизнеса. Через несколько лет инвесторы станут смотреть не только на количество сотрудников и EBITDA, но и на то, сколько уникального контекста принадлежит компании, насколько глубоко он встроен в работу агентов и способен ли приносить деньги независимо от того, какая LLM окажется лидером рынка. Возможно, этот интеллектуальный слой станет для консалтинга тем же, чем данные когда-то стали для Google, а рекомендательные алгоритмы для Netflix. @maxvotek | linkedin | substack

Лучший учебник по стартапам написал Гоголь в 1842 году Пятница — можно отвлечься от метрик и дедлайнов. Например, на классику: перечитывал «Мёртвые души» и не смог остановиться — Чичиков же фаундер. Причём хороший. Чёткая бизнес-модель, найденный ICP (Плюшкин, кто же ещё), конверсия сделок 80% и цикл продажи в один день. Не хватало только питч-дека. Я исправил. Собрал полноценную инвест-презу «Чичиков Кэпитал» — слайд за слайдом, с реальными цифрами из поэмы: TAM 700 млн рублей, мультипликатор ×236 на вложенный капитал, честный traction-слайд с провалом по Ноздрёву. Спойлер: юнит-экономика у Павла Ивановича красивее, чем у большинства стартапов, которые я смотрю. Но денег он всё равно бы не получил — и вот причины отказа как раз универсальные, встречаю их в питчах каждую неделю. Полный разбор со всеми слайдами, забирайте на выходные: 👉 Забудьте про «10 книг для фаундера». Лучший учебник по стартапам написал Гоголь в 1842 году Какой ещё литературный герой потянул бы на фаундера? Делитесь в комментариях Андрей Резинкин | Money For Startup

Я много писал о жизни во Флориде и по-прежнему считаю Бока-Ратон одним из лучших мест для жизни. Но у неё есть своя цена, и называется она сезоном ураганов. Когда живёшь здесь несколько лет, начинаешь принимать решения совсем иначе. 1. При покупке дома первым делом смотришь, есть ли генератор. 2. При выборе машины невольно прикидываешь, увезёт ли она всю семью, собак, вещи и запас топлива, если придётся срочно эвакуироваться. Кстати, огромное количество больших внедорожников тут вовсе не от американской любви к здоровым машинам. Во время эвакуации в такую можно загрузить детей, животных, документы и чемоданы и уехать за сотни километров. Проблема в том, что из Южной Флориды на север ведёт всего несколько скоростных коридоров - I-95, Florida's Turnpike и I-75, причём последняя сначала уходит на запад через Alligator Alley к Нейплсу и только потом поворачивает наверх. Когда объявляют эвакуацию, миллионы людей одновременно пытаются покинуть штат, и дорога, которая обычно занимает несколько часов, легко растягивается на восемнадцать-двадцать. Билеты на коммерческие рейсы при этом исчезают за считанные часы или начинают стоить тысячи долларов. На этом и построили новую бизнес-модель. Стартап PriorityEvac продаёт что-то среднее между страховкой и подпиской: за $1 250 в год вам заранее резервируют место на эвакуационном рейсе. Если Национальный центр по ураганам объявляет определённый уровень угрозы, вас с семьёй вывозят частным самолётом ещё до того, как встанут дороги и переполнятся аэропорты. Звучит странно ровно до того момента, пока не сравнишь стоимость такого членства с ценой большого генератора, переплатой за внедорожник или одной экстренной эвакуацией семьи. Тогда идея перестаёт выглядеть безумной. Меня в последнее время всё сильнее увлекают именно такие модели. Как хобби я вместе с Claude пишу софт для торговли опционами, и чем глубже погружаюсь, тем яснее вижу, что опцион - это тоже разновидность страхового полиса: кто-то платит за защиту от плохого сценария, а кто-то берёт этот риск на себя и получает за это премию. PriorityEvac делает ровно то же самое. Компания оценивает вероятность события, заранее резервирует ресурсы и продаёт людям спокойствие. Мне очень нравится, что для такого бизнеса не нужно производить ни самолёты, ни генераторы, ни машины - достаточно правильно посчитать риск, взять его на себя и продать клиенту защиту от неопределённости. Похоже, таких бизнесов дальше будет только больше. @maxvotek | linkedin | substack