Почему мы падаем и скорее всего продолжим это делать В конце июля Банк России понизил прогноз роста ВВП на 2026 год до 0,0–1,0%. Тогда это прошло тихо, на фоне снижения ставки. А сейчас, когда начинается планирование четвёртого квартала, эта цифра становится главной. Ноль. Регулятор фактически говорит: роста в этом году не будет. Ставка сейчас 14,00%, следующее заседание - 11 сентября. Ещё две строчки из того же релиза ⤵️ Первая 👉 за последний месяц существенно снизились ожидания бизнеса по будущему спросу и выпуску, и ЦБ прямо пишет, что это может указывать на замедление роста потребления во втором полугодии. Помните мой пост про июль, где я написала, что людей просто нет и я не понимаю, где они? Регулятор видит то же самое и ждёт продолжения осенью. Вторая 👉 рост зарплат замедлился, но продолжает опережать рост производительности труда. При этом безработица на исторических минимумах. Вот это, по-моему, главное для нас. Зарплаты растут быстрее, чем отдача от людей. В бьюти, где ФОТ - основной кост, это означает, что маржа съедается изнутри, даже если выручка держится. Что это значит? Если экономика не растёт, то любой ваш рост - это чья-то чужая доля рынка. Не общий подъём, на котором можно подняться вместе со всеми. Кто-то должен отдать, чтобы вы взяли. Отсюда 3 вещи, которые мы сейчас пересобираем: Удержание дороже привлечения. В растущем рынке потерянный клиент заменяется новым. В нулевом он уходит к конкуренту и обратно не возвращается. Поэтому мы плотно занимаемся возвратом действующей базы, интервалами между визитами и загрузкой. Оптимизация вместо экспансии. При ставке 14% заёмные деньги дороги, а окупаемость любого нового проекта считается совсем иначе, чем два года назад. Мы прошли несколько кругов оптимизации, и, судя по всему, будет ещё один. И третье - мотивация. Как раз из-за той второй строчки про зарплаты и производительность мы меняем KPI директоров с выручки на валовую маржу. В понедельник разберу эту механику подробно, многие спрашивали. И мысль напоследок Ноль процентов роста звучит как приговор, но это довольно честная рамка. Она снимает иллюзию, что рынок вырастет и вытянет. Не вытянет. Вытянет только то, что вы сами перестроите. Эх, надо было идти в космонавты.

Главный организационный вопрос внедрения AI Уже не первый год мы все спорим про влияние AI на бизнес-процессы, делимся кейсами, меримся автоматизациями, количествами созданных агентов и сожжённых токенов. Но все эти вопросы мне кажутся вторичными по отношению к более глубокому, который почему-то задают реже: а какая работа и какие люди нам вообще теперь нужны в организации? Это не обязательно вопрос про увольнения - вопрос скорее про перераспределение задач, ролей и ответственности внутри организации. Если руководитель команды может за пару часов навайбкодить сервис и автоматизировать большой блок работы, какая часть работы действительно требует разработчика? Если маркетолог может провести аналитику данных самостоятельно, когда и зачем теперь звать аналитика? Если продакт может сам собрать прототип, провести несколько пользовательских тестов и разобрать результаты, в какой момент ему всё ещё нужен дизайнер или UX-исследователь? Мне кажется, работать с прежней оргструктурой и игнорировать все эти вопросы долго не получится: AI всё сильнее меняет не только отдельные процессы, а само разделение труда между ролями и функциями. А, значит, настоящая AI-трансформация начнётся, когда люди начнут открыто договариваться о своих зонах ответственности (а не проводить очередной цикл обучений): почему эта работа вообще существует, кто должен её выполнять, какие компетенции для неё теперь нужны и где должна проходить граница ответственности в организации. А это всё потенциально конфликтно, сложно и больно. Потому что обсуждать новые навайбкоженные инструменты гораздо проще, чем поднимать сложные вопросы, которые никакая языковая модель за организацию не решит.

Salute, ребята! 👋 Вчера выступал на мероприятии для тимлидов и хочу поделиться с вами очень важным промтом. Когда работаем с агентами, они наверняка вам постоянно доказывают, что всё сделали правильно и нигде не ошиблись, верно? 🤖 Как и положено агентам и людям: агенты подтверждают свою модель мира, свой confirmation bias. Прелесть работы с агентами в том, что переучить их быстрее. Задача не просить агента сделать что-то, а попросить опровергнуть, как нас учит товарищ Поппер, фальсифицировать, что агент сделал работу хорошо. 🧠 Правильно поставленный промт и задача дают агенту свободу, в которой он раздвигает вашу оптику и подсвечивает слепые зоны:

🎯 Промт, чтобы увидеть то, что не видно Используя Risk Assumption Test, фальсифицируй и опровергни мой роадмеп, план и приоритеты, чтобы у нас не было гепов между обещаниями и поставкой, чтобы мы не брали WIP (Work In Progress) больше, чем наша мощность, capacity. Покажи, каких компетенций и навыков может не хватить моей команде при реализации этого плана. Найди на гитхабе лучших агентов и скилы, чтобы усилить наши слабые компетенции в команде и учесть то, что мы не видим. Я хочу увидеть всё то, что я не вижу: гепы и разрывы, которые или сделают план очень рисковым, или долгим, или не выведут к цели. Чтобы упростить план, решая задачу с конца по методу прогрессивного JPEG'а, через маленькие релизы, каждый из которых позволяет получить обратную связь, провести демо и понять, что мы не учли.

✨ Также делюсь с вами своим скилом фальсификации. Пробуйте, пользуйтесь, давайте обратную связь. Пишите, что думаете, что получилось, что не получилось. 💬

Обнаружение ошибок - завершение Блок про обнаружение ошибок и психологическую безопасность закончился. Тема была большая и про нее можно говорить еще больше. Психологическая безопасность в компании позволяет вовремя выявлять и обнаруживать ошибки. Тогда мы сможет предотвратить развитие ошибок, пока они не превратились в большую аварию. Можно скрывать ошибки и заметать их под ковер. Внешне тогда все выглядит пристойно и хорошо. Но когда ошибки скрываются, у нас нет шанса откорректировать ошибку и исправить ее. Значит, эта ошибка может повториться в будущем и даже в большем масштабе. Таким образом мы создаем почву для дальнейших аварий. В какой-то момент произойдет авария. Другое дело, что аварии могут быть списаны на внешние факторы, что выходит за зону влияния организации. Можно вспомнить как в январе 2026 года ветер обрушил несколько опор ЛЭП под Мурманском и несколько городов остались без света на 3-4 дня. Это были большие опоры магистральной линии, которые, по идее, должны были бы выдерживать подобную нагрузку. Однако, если эти опоры стояли без замены уже несколько десятков лет, то их обрушение — это закономерная ситуация. Обнаружение и исправление ошибок — это своеобразная иммунная система компании от аварий. Если мы понимаем как работать с маленькими ошибками, то мы либо не допускаем этих ошибок, либо очень быстро их исправляем. То, насколько быстро мы обнаруживаем и исправляем ошибки влияет на устойчивость компании. #ЧФ #ошибки

ЧТО ДЕЛАТЬ С РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ ТОКСИКОМ В КОМАННДЕ? Всегда говорю, что токсичных сотрудников нужно увольнять независимо от того, насколько они результативны. И почти всегда получаю вопрос: «А вот если это крутой продажник, например, который приносит кучу денег, но коллектив считает его токсичным?» Увольнять! Конечно, чем важнее сотрудник, тем больше времени я бы потратил на попытку решить ситуацию, либо вывести его в соло режим. Еще бывает, что не все одинакого понимают индикаторы токсичности. Например, для меня это, когда человек не воспринимает обратную связь, не уважает других, грубит, провоцирует конфликты, сплетничает, замалчивает ошибки, врет и тд. Если человек не понимает, что такое плохо и почему, то бесполезно тратить время. В долгую негативный эффект для команды от наличия токсика всегда больше, чем результат в моменте.

Работа с AI-агентами похожа на менеджмент сотрудника, который технически умнее тебя, но сильно хуже понимает бизнес. Твоя задача: сначала нормально обсудить идею, загрузить контекст, объяснить, что вообще считается хорошим результатом, и сузить бесконечное количество вариантов до одного нормального пути. Дальше агент сам разберётся с реализацией. Ты смотришь результат, ловишь косяки, даёшь фидбек и держишь планку. За то, что в итоге уехало в прод, всё равно отвечаешь ты. Со временем вокруг агента появляется система: правила, память, скиллы, примеры хороших решений. После нескольких циклов «сделал → получил фидбек → переделал» он начинает реально шарить за твой контекст и бизнес. Короче, хороший agentic engineer сначала хороший менеджер.

Агенты впервые показали, насколько люди плохо формулируют свои желания.

Заметил странную установку у многих руководителей: если ты сам нанял человека, а потом его уволил, значит, ты ошибся на найме. Отсюда достаточно быстро появляется неудобная ловушка. Чужого слабого сотрудника уволить проще. Своего - уже как будто признать: я сам его привёл, сам ошибся, теперь сам же увольняю. Ещё и со стороны обязательно кто-нибудь спросит: "Ты же сам его нанял. Что изменилось?" Ну, например, я увидел, как он работает. Найм - это всё-таки предикт того, как человек будет работать в будущем. Несколько часов собеседований, резюме, кейсы, референсы. По всему этому надо понять, как человек потом будет месяцами работать в конкретной команде, с конкретным руководителем и на конкретных задачах. Причём часть этих задач на момент найма может быть неизвестна даже тебе самому. И всё ещё лучший способ понять, как человек справится с работой, - поработать с ним. Можно делать этот прогноз сильно точнее, но у этого есть довольно очевидный предел. Собеседование никогда не даст столько информации о человеке, сколько несколько месяцев совместной работы. Поэтому меня немного удивляет сама идея, что хороший процесс найма должен приводить к нулю увольнений. Такое, наверное, можно устроить. Просто придётся задрать порог настолько, чтобы почти никого не нанимать. Причём ошибки такого процесса тяжело увидеть. Человека, которого ты нанял зря, видно всем. Человека, которого ты зря не нанял, обычно не видно вообще. При этом ошибка на найме, конечно, существует. Видел красный флаг и проигнорировал. Понимал, что критичного навыка нет, но очень хотелось закрыть позицию и убедил себя, что "пронесёт". А вот сценарий "нанял, посмотрел в работе, понял, что не справляется, расстался" - вполне нормальный. Гораздо страннее понять это и ещё полгода делать вид, что ничего не произошло, потому что увольнение будет выглядеть как признание собственной ошибки.

#29 Задание - Вы продакт в GodDamn Company. - Основной продукт помогает подобрать утешительный трек, когда ты бьешься мизинцем о ножку стула или просто испытываешь разочарование по какому-то поводу. - Ваша цель – расширить сценарии и библиотеку треков, чтобы привлечь новую аудиторию + заработать на подписке. - Босс попросил собрать стратегию по новому сегменту и дал на это неделю. - В прошлом было также: времени на подготовку давали мало, а на выходе получалось очень слабое решение. Исследований нормальных нет, кейс не проработан, эксперименты красные. - Вас эта тема не устраивает, но вы понимаете, что босса пушит его босс и за неисполнение всем прилетит. Что будете делать? Напишите, пожалуйста, ответ в комментариях. #продуктовыезадания

Мне 50. Что я себе запретила В работе Вгрызаюсь в управление. Никакого «делегировала и пошла дальше» — вхожу плотно, разбираюсь в деталях, держу руку на процессе. Держу в команде только своих. Раньше могла годами мириться с тем, что мне не нравится, лишь бы человек остался. Больше так не делаю. Научилась говорить прямо. Иду в сложную задачу сразу. Если есть что-то тяжёлое, я с этого и начинаю день. Учусь ИИ, причём каждый день. Мне кажется, управленец будущего — это менеджер систем. А значит, нужно владеть этими инструментами настолько, чтобы уметь свои системы быстро перестраивать. Больше работаю удалённо и сместила акцент на стратегию. В себе Не разрешаю себе недосып. Если загулялись и вернулись поздно — не вскакиваю, даю себе проспать эти семь-восемь часов. А вообще стараюсь держать режим и ложиться в десять, максимум в одиннадцать. Изменила питание. Ем каждые три часа, клетчатка и белок, после шести только коктейль. Много БАДов. Убрала сахар, хлеб, десерты, колбасы. Иногда грешу, конечно, но стараюсь по минимуму. Отказалась от бульонов, которые обожаю, сказали, что вредно. Держу плотный спортивный режим. Шесть-восемь часов тенниса в неделю плюс два-три часа йоги. Ничего в себя не колю. Хожу к косметологу, люблю аппаратные процедуры и ручные практики, регулярно на массаже. Но в моём теле нет ни одной инъекции. Мне почти никто не верит, но это так. И главное Я думаю, современные пятьдесят — это как раньше тридцать. Ты уже знающая, опытная, думающая — и при этом еще абсолютно молодая и телом, и духом.

«Почему мне больше не весело делать игры» У Шекли есть машина, которая создаёт из воздуха что угодно — золото, бриллиант, тетрадь в клеточку. Один раз каждую вещь. А потом ей это надоедает, и она начинает воспроизводить только саму себя. Как венец творения. И становится полностью бесполезной. Разработчик с 20+ годами за плечами говорит: программирование всегда было для него такой машиной — из ничего рождается игра, база, скрипт. Но последние лет 7-8 ощущение другое: будто всё время делаешь одну и ту же игру, меняются только названия и спрайты. Монетизация вместо геймплея. «Эффективные» менеджеры. Чувство собственной заменяемости. И цифра, в которой себя узнают многие: до 75% сеньоров и лидов доходят до глубокого выгорания. Кто-то из таких всё-таки уходит из айти. Вот только совсем уйти не выходит ни у кого.

Масштаб цели В какой-то момент у Cerca Trova был план - 600 млн рублей выручки за год. Я сидел в офисе и понимал, что в текущей конфигурации всё более-менее работает: люди заняты, магазины работают, товар ещё не приехал. И в какой-то момент просто решил: нет, нужно делать миллиард. Мы можем. После этого изменилась не только цифра в плане. Пришлось пересмотреть сам способ достижения цели. Мы заново посчитали, как можно вырасти до этого объёма. Договорились с поставщиками о постоплате, хотя раньше никогда так не работали. Начали искать решения, которые при цели в 600 млн могли вообще не понадобиться. В итоге план не просто выполнили - его перевыполнили. В этом и есть одна из главных функций большой цели: она заставляет перестать оптимизировать существующую систему и начать искать другой способ действий. Можно поставить реалистичный план и продолжать работать привычными методами. А можно поднять планку настолько, чтобы старых решений для неё уже было недостаточно. Все говорят, что ограничения у нас в голове. Звучит банально, но в нашем случае так и произошло: сначала мы решили, что можем сделать миллиард, а уже потом начали находить способы, как до него дойти. Чтобы получить другой результат, сначала нужно поставить перед собой задачу другого масштаба

"Мы его удержали." Коммерческий директор зашел в кабинет со словами "я ухожу". Через час вышел с прибавкой в 25%. Все выдохнули. Кризис закрыт. Победа. А теперь честно: вы не удержали человека. Вы купили отсрочку по цене победы. Он не проснулся утром с внезапным желанием получать на четверть больше. Он месяцами проходил интервью на стороне. Торговался с другой компанией. Держал оффер в кармане. И только после этого зашел к вам со словами "я ухожу". Решение он принял давно. Вы узнали об этом последним. Кейс из практики. Финансовый директор дистрибьюторской компании. Зарплату подняли на треть, чтобы "не потерять ключевого человека". Все расслабились. Семь месяцев спустя он ушел. К той самой компании, которая делала ему оффер весной. Просто дождался годовой премии. Собственник потерял не только директора. Он потерял семь месяцев, в которые не искал замену, потому что "вопрос же решен". Диагноз простой. Контрпредложение - не ответ на вопрос "почему он хотел уйти". Это ответ только на вопрос "сколько стоит, чтобы он остался физически". Человека купили деньгами. Не убедили смыслом. Он просто ждет более удобного момента, чтобы выйти в дверь, которую уже присмотрел. И есть вторая цена, о которой в моменте эйфории никто не считает. 🔻 Остальные сильные люди в команде быстро считают эту математику. 🔻 Понимают, каким языком в компании на самом деле разговаривают о деньгах. 🔻 И тоже начинают тихо ходить на собеседования. Не потому что хотят уйти. Потому что вы только что показали им, как в этой компании покупают лояльность. Разворот неудобный, но простой. Узнавайте, почему уходят лучшие, за полгода до заявления. Не в момент, когда оффер уже подписан. Платите за результат вперед, не за ультиматум. А если человек все же дошел до фразы "я ухожу", не спрашивайте "сколько тебе надо". Спросите: "что должно было произойти раньше, чтобы ты не оказался здесь сегодня". Сколько человек вы удержали контрпредложением в этом году? И сколько из них все еще с вами через год?

Трудовая этика или почему я не люблю пессимистов на работе Если ваш начальник П (как на картинке), ваши коллеги П, да и вся компания имеет такую организационную структуру, возможно дело не в компании. Я работаю последние два года в корпорации, а до этого делал гикз на фулл тайм 5 лет, а до этого пару лет был в борде компании и за все это время я понял одну вещь, я ненавижу пессимистов в работе. Даже не так, я ненавижу тех, кто ноет. Я не люблю, когда люди приходят и жалуются как все сложно, какие все долбоебы, и какие у них сложные задачи. Можно пожаловаться раз, можно пожаловаться два, но говорить о проблемах все время - это просто не оставляет пространства для мышления. Я вижу в этом огромную проблему для специалиста, если ты склонен видеть только негативное, концентрируешься на негативе и его все время транслируешь, то возникает вопрос, а как ты выполняешь свою работу. Давайте разбираться Трудовая этика и ее проявления В последние годы я стал адептом выражения "трудовая этика", мне кажется оно зря недооценивается и упускается. Я считаю, что как и в жизни - есть этика - свод нерушимых самопонятных правил, так и в работе они должны быть. Например, если у тебя не получается - ты говоришь об этом как можно раньше. Если ты не можешь прийти на работу по болезни, то ты сообщаешь об этом в момент, когда это понимаешь. Вроде все понятно, но даже в базовых вещах - сообщить о том, что ты уходишь в отпуск перед стартом работ, люди не поспевают. Ой, я забыл, ой, я не подумал. - и этот ответ тоже совершенно выпадает из трудовой этики. Я работаю в сфере, где люди зарабатывают огромные деньги, но при этом считают, что совершенно нормально, никогда не включить камеру на звонке. Жалобы и их последствия Ладно, что люди жалуются - это соврешенно нормально. Но когда это базовая позиция для сотрудника - как можно с ним работать? Он сконцентрирован на проблеме, он не видит решение. Надо сказать между пессимизмом (то есть оценкой шансов по негативному сценарию) и нытиком - есть большая разница. Лучше иметь в команде пессимиста и оценивать риски, чем нытика и слушать нытье о том, как все сложно. Приведу пример, мы разбираемся со сложной задачей с монолитом и каждую встречу сотрудник говорит: ну тут сложнейщая херня и ничего не понятно - это длится месяцами, что с таким сотрудником можно сделать? какую кашу сварить? Что делать и кто виноват 1. мне кажется нытье можно включать - но определить для этого место и формат (ретро, нытинги или другие точки) 2. стоит говорить 1:1 с людьми, которые вечно жалуются - возможно они это не замечают 3. не стоит мериться с постоянным нытьем - ищите способы как таких людей выводить из команды 4. говорите о ценностях - мне это помогает, создавайте в команде инструменты для правильного виденья ситуации 5. не поддавайтесь нытью сами А что думаете по поводу Нытинга вы? 👍 за или 👎против? Ваш @blackproduct

Как оценить способность работать в неопределенности? Если для менеджера умением справляться с неопределенностью является одним из ключевых навыков, то как его можно было бы заранее оценить? Stanford d.school придумали опросник из 20 вопросов. 10 из них оценивают Ambiguity Attitude, и ещё 10 — Ambiguity Actions. Я эти вопросы перевёл и выложил пдф в комментариях. Кажется этим и правда можно пользоваться. По крайней мере для быстрой поверхностной оценки. Подробное описание теоретической основы и фреймворка можно прочитать в этой статье: «Assessing the ability to navigate ambiguity: An essential skill for imagining possible futures». Что там интересного? 1. Они выяснили, что можно уверенно чувствовать себя в неопределённости — и при этом не уметь с ней работать. И наоборот. То есть это два отдельных психологических свойства. Поэтому они и разделили опросник на Attitude и Actions. 2. Умение работать с неопределенностью можно тренировать. Оно опирается на две ключевых компетенции: Interpreting what is — эффективный анализ неполной информации и рапознавание неочевидных паттернов. Envisioning what could be — способность генерировать множество вариантов развития событий. Обратите внимание, что у d.school есть ещё целая Library of Ambiguity. Там есть что почитать.

Сегодня был onsite с командой в офисе. Восемь часов подряд. Завтра еще восемь 😂 Что могу сказать, это оказалось неожиданно полезно. Когда вы проводите с командой целый рабочий день, очень хорошо становится видна групповая динамика: кто реально влияет на менеджера, каким способом, к кому прислушиваются, кто задает направление, кто умеет продавить решение, а кто драма-квин. На фоне других гораздо понятнее становится твоя собственная роль в группе и твоя сильная сторона. То, что в обычных звонках может быть вообще незаметно. Так что я теперь очень за командные онсайты в небольших группах. Но именно рабочие, с обсуждениями, совместными задачами. И еще маленькое наблюдение: dress for success. Даже если компания довольно casual, люди обращают внимание на детали: как вы выглядите, как держитесь, как говорите, как презентуете свои идеи. А у вас бывают такие рабочие онсайты? Какие впечатления? И еще интересно: что вы обычно делаете после? Я бы после такого дня обязательно записала себе пару наблюдений: кто реально принимает решения, кто на кого влияет, где я была наиболее полезна и что в следующий раз хочу делать по-другому. Это почти бесплатная диагностика своей команды, и себя внутри нее. #карьера #сша

Почему я люблю работать с собственниками бизнеса и CEO. Потому что почти всегда в начале проекта говорю: давайте я как можно раньше поговорю с собственником. Не потому, что остальные люди в компании некомпетентны. И не потому, что собственник обязательно лучше всех разбирается в продукте, маркетинге или исследованиях. А по тому, что у собственника обычно совершенно другая механика принятия решений. В больших компаниях можно неделями наблюдать один и тот же процесс: ещё одна встреча; ещё один вариант; ещё один человек должен посмотреть; ещё немного информации; ещё давайте подумаем; ещё давайте сравним. На поверхности кажется, что компания пытается принять более качественное решение. Но иногда происходит совсем другое: люди пытаются сделать решение максимально безопасным лично для себя. Потому что решение означает ответственность. Поэтому очень легко попасть в ловушку: если я ещё не принял решение, я ещё не принял неправильное решение. У собственника эта конструкция работает хуже. Он и так находится внутри риска. Это его деньги. Его бизнес. Поэтому разговор часто происходит удивительно быстро. Я объясняю, как вижу проблему. Он задаёт не сколько вопросов. Говорит: «понял». И дальше: делаем / не делаем.

Мы с Женей разобрали 350+ анкет участников наших проектов: что болит, чего не хватает, чему хотят научиться. Из этого собрали карту управленческих компетенций, ее выкладываем гайдами в канал Школы И знаете, что там в топе? Не могу действовать Люди просят план, инструмент, инструкцию. Как будто после понимания что-то автоматически поедет. Не поедет Вот что про разрыв между «знаю» и «делаю» известно науке 📌 Ваша доска визуализации работает против вас Позитивные фантазии о достигнутой цели снижают мобилизацию. В экспериментах после таких фантазий у людей падало систолическое давление. Не генерируется стремление, и все тут :) 📌📌 Даже инфаркт – не гарантия перемен Исследование PURE: 7519 человек, уже переживших инфаркт или инсульт. После события: - 18,5% продолжали курить - только 39% придерживались рекомендованного питания - только 35% имели высокий уровень физической активности Если даже перспектива второго инфаркта не всегда меняет поведение, надежда на «с понедельника соберусь» – выглядит довольно смело 📌📌📌 Сильнее замотивировать – слабая управленческая стратегия Хорошие намерения превращаются в действие в половине случаев Причём усилить желание человека недостаточно. Рост намерения даёт гораздо меньший сдвиг в реальном поведении 📌📌📌📌 Вы не ленитесь. Вы себе настроение чините Неприятная задача → неприятное чувство → отложил → стало легче Откладывание – это не про тайм-менеджмент и не про дисциплину. Это выбор в пользу немедленного улучшения настроения за счёт себя будущего. Этот образ переживается почти как посторонний 📌📌📌📌📌 Иногда человек одновременно хочет измениться и очень старается этого не допустить Люди не против изменений. Люди одновременно преданы скрытому встречному обязательству, которое защищает их от потери статуса, компетентности или принадлежности Например: - Цель: быть командным игроком - Что делаю: решаю всё сам - Скрытое обязательство: быть тем, кому достаётся заслуга, и не лезть в конфликт - Большое допущение: если я не источник успеха, меня не будут ценить 📌📌📌📌📌📌 Отсюда одна из самых дорогих ошибок в развитии людей: считать, что если человек понял, что делать, он начнёт это делать Между пониманием и действием лежат как минимум способность, эмоции, социальные нормы, ощущение безопасности, конкурирующие цели и старые способы защищать себя Поэтому вопрос «что мне делать?» часто вообще не главный Интереснее другой: «Что именно происходит в тот момент, когда я уже знаю, что делать, и всё равно этого не делаю?» Вот с этого обычно и начинается настоящая работа

Каждый день слышу от предпринимателей решение вернуться или впервые выйти в найм. А от рекрутеров сомнения — яд или благо этот ваш опыт своего бизнеса 🍿 Я убеждена, что абсолютное благо. Для топ-ролей я всегда предпочту человечка с предпринимательским опытом, чем без него. Не из-за очевидного и абстрактного «думает как собственник», а из-за очень конкретных навыков: 🔜 такие ребята умеют быть неправыми в одиночку в корпорациях решение размывается по цепочке согласований до состояния, когда у него больше нет автора; человек с бизнесом за плечами привык, что делить ответственность физически не с кем 🔜 они хорошо чувствуют точку «достаточно» бизнес часто наказывает за перфекционизм жестче, чем за шероховатость; тот, кто прожил это на своих деньгах, приносит в команду редчайший навык — better done than perfect 🔜 имеют прививку от страха выглядеть дураком когда ты стираешь обувь в попытке доказать рынку, что сделал что-то полезное, сам ходишь к клиентам, задаешь идиотские вопросы контрагентам — страх показаться некомпетентным выветривается довольно быстро; в корпоративной среде, где много энергии уходит на поддержание образа умного человека, это большая суперсила 🔜 ну и, конечно, здоровые отношения с деньгами как ни крути, в найме бюджет — абстракция, у человека, который платил зарплаты из своих есть внутренний курс обмена между деньгами и усилием; далеко не всегда это про экономность, скорее про умение отличать «дорого» от «неоправданно» В общем, искренне считаю, что для корпоративной среды такой вынужденный «выброс» предпринимателей в рынок — шанс сделать что-то хорошее. Но только если в вашей культуре аргумент проигрывает аргументу, а не иерархии, иначе с строптивыми предпринимателями будет несладко, конечно :) На всякий случай дисклеймер: в посте использованы приемы обобщения и упрощения, это не значит, что у каждого предпринимателя есть перечисленные навыки и в 100% случаях предприниматель лучше не-предпринимателя 😁