Еще один простой совет Не пытайтесь скрыть за сложными словами непонимание или неэффективность. Мне кажется, эта стратегия умерла лет 15 назад. Сегодня никто не впечатляется фразами вроде «в рамках синергии стратегических инициатив по оптимизации процессов…». Говорите просто. Прямо. Квадратно-гнездовым способом. ❌ Неправильно: «Согласно поставленной задаче по актуализации приоритетов и оптимизации процессов разработки принято решение о пересмотре стратегии ускорения сборок.» ✅ Правильно: «Мы перестаем ускорять сборку, потому что сейчас стабильность важнее скорости.» Или еще лучше: «Мы больше не ускоряем сборку. Сейчас каждая упавшая сборка обходится дороже, чем несколько лишних минут ожидания.» Простые слова - это не признак простого человека. Это признак того, что вы сами понимаете, о чем говорите. А если мысль нельзя объяснить простым языком, есть вероятность, что вы сами ее до конца не поняли.

Пришел, увидел и ааааа! Или Я у мамы предприниматель-берсерк Есть такой тип предпринимателей, берсерки. Они встают с утра и сразу начинают суетиться и сражаться с реальностью. После завтрака они бегут тушить пожары, потом дают п*зды тупым сотрудникам, потому что те накосячили, а потом приступают к списку задач, в котором 800 задач, и они успеют сделать только 3, а остальные перенесут на завтра. Потому что как-то надо уже их успевать делать. И вот так они живут, постоянно сражаясь с реальностью, ожидая, что это как-то приблизит их к успеху. Но Берсерк - хитрый! Не в том смысле, он на*бывает себя! Он верит в то, что когда-нибудь он закроет все задачи, тупые сотрудники перестанут тупить, пожары перестанут возникать, и задачи все решатся, и у него появятся возможности. Он пойдет вверх. Но так не бывает, потому что он себя обманул. На самом деле он создал эту систему, чтобы быть суперменом, важным, значимым, незаменимым. И он нифига не заинтересован в том, чтобы эта система каким-то образом поменялась. Потому что если - сотрудники перестанут тупить и начнут нормально работать, пожары перестанут возникать, задач станет меньше, то тогда он столкнется с тем, что оказывается, он не супермен, не от него все зависит. Оказывается, нужно заполнять свою жизнь смыслом. Поэтому если вы узнали себя, подумайте, а вы хотите быть хитрым предпринимателем берсерком? Ваш @blackproduct

Хватит заниматься др.. сублимацией! Прочитала тут: лучший психолог для мужика – это спортзал. Нет, блин! 🤦‍♀️🤦‍♀️🤦‍♀️🤦‍♀️Лучший психолог – это психолог, а лучший спортзал – это (внезапно) спортзал. ✅ Лучшее украшение девушки – НЕ скромность. Вы видели цены на бриллианты? А могли бы просто скромность носить. ✅ Лучший лекарь – НЕ время. Хотя, конечно, хотелось бы, чтобы сломанный зуб со временем отрастал заново. ✅ И смена деятельности – НЕ лучший отдых. Про отдых было у меня 1,5 недели назад – целая презентация про 7 видов усталости и отдыха. ✅ Книга – не лучший подарок. По крайней мере с тех пор, как книги стали доступны. И давайте как есть: костыли отлично помогают ходить со сломанной ногой, но не лечат перелом. И время не лечит. Доктор лечит. И вещи и людей надо использовать по назначению, оно так лучше работает. Поэтому: Хотите мышцы - идите в спортзал. Хотите бриллианты - идите зарабатывать. Устали - отдохните. Сломалось что-то в голове или в бизнесе - идите к тому, кто умеет это чинить. ЗЫ. Единственное, с чем спорить не буду: лучшая рыба – это колбаса )) Тимофеева Мария в бизнес с головой

Деньги — не равно успех Начать бизнес на чужие средства — звучит привлекательно, но часто оборачивается ловушкой. Легко тратить, когда это не твои деньги. А вот подходить к делу с осторожностью и продуманностью — куда сложнее. Исторический пример: в 1903 году Сэмюэлю Лэнгли выдали щедрый правительственный грант — эквивалент полутора миллионов долларов. Но дорогостоящий самолёт потерпел фиаско прямо на глазах у прессы. А вскоре братья Райт, потратив в десятки раз меньше, успешно подняли свою машину в небо. Вывод прост: не деньги определяют результат, а чёткое понимание цели, расчёты и готовность идти поэтапно. Большие бюджеты часто расслабляют, а ограниченные — заставляют думать. Многие успешные компании начинали с нескольких тысяч долларов. Не поддавайтесь иллюзии, что инвестиции — это гарантия. Лучше малый, но устойчивый старт, чем эффектный провал за чужой счёт. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Вот именно по следам этих кейсов и не только авторы статьи выше предлагают подход к оценке пользы от внедрения ИИ. OpenAI предлагает перейти к инженерному подходу - измерять не затраты на ресурс, а эффективность преобразования ресурса в полезный завершённый результат. В центре стоит метрика "полезный интеллект за доллар", которая раскладывается на четыре вопроса. Каждый вопрос - это не просто пункт в отчёте, а целая система сбора данных и принятия решений: 1. Выполняет ли ИИ действительно важную работу? Первый шаг - перестать измерять активность и начать измерять результат. Ценность создается не количеством сгенерированного текста, а завершенными полезными действиями. Важно  "определение завершенности" для каждого бизнес-процесса. Тот самый эффект который я называл ещё в 2019ом value в бизнес ноде. Например, для отдела продаж полезной работой будет не "сгенерировать 100 писем", а "отправить клиенту финальное письмо, которое утверждено руководителем". Это меняет фокус с процесса на результат. 2. Сколько стоит одна успешно выполненная задача? Это самый технический и важный пункт. Забудьте про цену за токен, она обманчива. Нужно считать полную стоимость одного принятого результата. И тут как раз вы можете фиксануть ROI, как я говорил выше. Формула простая: (Стоимость API-вызовов + Время персонала на промпты и правки + Время на проверку + Стоимость инфраструктуры) / Количество задач, принятых без доработок. Дешевая модель может давать много ошибок, требовать постоянных правок и в итоге обойтись дороже, чем более дорогая, но точная. Именно поэтому OpenAI выпускает GPT-5.6 с тремя моделями: Sol (для сложных задач, где ошибка дорога), Terra (золотая середина) и Luna (для рутинных операций). Выбор модели - это всегда поиск баланса между ценой и качеством конечного результата. Снова привет fusion или Fugu оркестрации. 3. Можно ли доверять результатам? Этот вопрос напрямую влияет на стоимость. Чем выше доверие к ИИ, тем меньше времени тратится на проверку. OpenAI выделяет тут три уровня зрелости: · Черновик. ИИ предлагает вариант, человек все перепроверяет. · Поиск и рассуждение. ИИ находит информацию и строит цепочки, но решения принимает человек. · Автономное действие. ИИ выполняет операции сам (отправляет письма, вносит данные). Для перехода на новый уровень нужно измерять доверие. Классифицируйте каждый ответ ИИ: · Зеленый –принят без изменений. · Желтый – требует легкой правки. · Красный – полностью переделан. Если доля "зеленых" ответов растет, значит, доверие повышается, а стоимость контроля снижается. 4. Растет ли ценность при масштабировании? Последний вопрос – про динамику. Даже если сегодня все хорошо, нужно следить, не ухудшается ли экономика при росте объемов. Ключевая метрика: Эффективность = Объем полезной работы / Совокупные затраты на ИИ Неплохая замена ROI в моменте, этакий аналог биржевого индикатора. Если вы увеличиваете использование ИИ в два раза, а затраты растут тоже в два раза - вы на месте. Если затраты растут медленнее - вы в выигрыше. OpenAI утверждает, что их модели постоянно улучшаются, а стоимость снижается. Но компаниям все равно нужно вести собственный счёт – собирать данные по каждому процессу и регулярно пересчитывать эффективность. Вот вам и новые задачи вашим аналитикам. 👍 Практический чек-лист для внедрения от OpenAI: 1. Выберите 3–5 ключевых процессов, где используется ИИ. 2. Для каждого четко определите «завершенную задачу». 3. Начните собирать данные о всех затратах (не только API, но и время сотрудников). 4. Ведите классификацию ответов (зеленый/желтый/красный). 5. Пересчитывайте стоимость за задачу и сравнивайте разные модели. 6. Раз в квартал оценивайте динамику эффективности. А как вы оцениваете вклад ИИ в своих проектах? Делитесь опытом в комментариях 👇👇👇

Минимум слов — максимум пользы Если ваш бизнес-план тянет на кандидатскую — вы, скорее всего, уходите от дела в теорию. А рынок любит скорость, ясность и простые решения. Пока вы редактируете 29-ю страницу, кто-то уже протестировал идею, нашёл клиентов и начал зарабатывать. Достаточно одной страницы, чтобы понять суть: что вы продаёте, кому, как именно и по каким метрикам будете оценивать успех. Такой формат не перегружает, его легко менять и обсуждать в команде. Подробности пригодятся позже — когда появятся первые данные. На старте же ценится гибкость, а не идеальность. Часто избыточная детализация — это просто завуалированная неуверенность. Лучше ошибаться на ходу, чем годами откладывать запуск. Фаундер | Бизнес и Стартапы

7 видов потерь, снижающих прибыль Toyota Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, выделил семь ключевых источников потерь, которые снижают доходы компании: избыточное производство, простои и ожидание, лишние перевозки, ненужные операции, чрезмерные запасы, излишние движения работников и бракованная продукция. Джеффри Лайкер, автор книги «Дао Toyota», добавил ещё один важный вид потерь — неиспользованный творческий потенциал сотрудников. Кроме того, Лайкер выделяет два дополнительных фактора: muri — перегрузка сотрудников или оборудования, и mura — нестабильность рабочих процессов, вызванная изменениями спроса. 📌 Борьба с этими потерями — ключ к повышению эффективности и увеличению прибыли. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Вам больно, когда вы молодец В целом, чем должен заниматься хороший менеджер - эффективно управлять ресурсами. Вот есть у вас команда: 30-50-90-150-1000 человек и вы регулярно ревьюити вместе «делаете ли вы сейчас действительно важные вещи». Прямо вот вопрос себе задаете каждый месяц: «А вот я планирую делать в следующий период действительно важное?» и в случае необходимости корректируетесь. При этом и ресурсы дополнительные не просите, потому что отлично сами сансетите ненужные продукты и расставляете приоритеты. Но чаще всего система устроена так, что другие менеджеры не настолько хороши. И в какой-то момент времени, например, приходит новый руководитель и начинает всех челленджить. И ставит стандартную задачу вам: принесите наименее приоритетные задачи и список новых идей. И вот тут рррраз и оказывается, что те, кто был эффективнее попадают в ловушку: они сами всегда урезали свой ресурс, хорошо приоритезировали и «не раскатывали губу». Да еще и делали это особо не поднимая наверх, потому что, ну они и сами могли решить этот вопрос. И в случае отказа от чего-то будут страдать. А еще у них может не быть в моменте новых прорывных инициатив. Почему? Ну потому что они уже засунули их в свои бэклоги и выделили на них ресурс. А те, кто этим не занимался и был не так хорош, легко найдут где что и как порезать. И легко принесут новые идеи, потому что у них базовый принцип: все новое только через явное указание руководителя и выделение доп ресурсов. Вот такой вот вам парадокс системы. Что с этим делать? Я всегда советую выбирать «сохранить карму» и остаться эффективным руководителем. Да, иногда, это может играть против вас, но краткосрочные результаты никогда не должны превалировать над долгосрочными.

Сожмите булки и терпите, короче.

🔥 Мотивация как двигатель бизнеса Вспомним легенду о фараоне: вместо того чтобы просто освободить рабов, он предложил им символическое вознаграждение — монеты. Работать стали быстрее и охотнее. Смысл прост: когда у человека появляется стимул, его отношение к делу меняется. Современный бизнес устроен точно так же. Люди приходят не просто "ходить на работу" — им важно видеть ценность своего вклада. Если сотрудник понимает, что его усилия напрямую связаны с результатом и вознаграждением (будь то бонусы, процент от прибыли или даже признание), мотивация превращается в постоянный двигатель. Важно, чтобы система вознаграждений была прозрачной. Сотрудники должны чётко понимать: что нужно сделать, чтобы получить свои "монеты". Тогда исчезает чувство несправедливости, растёт вовлечённость и снижается текучка. Здесь работает только то, что даёт человеку ощущение, что его труд ценят, и ответственность за результат становится личной. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Система на пределе Рядом с моделью сдвига и системной моделью находится принцип нагрузки: «система всегда работает на границе своих возможностей». Обычно у системы есть резервы и ресурсы, которые могут помочь справиться с каким-либо инцидентом, не допустить его перерастание в аварию. Однако, резервы не всегда экономически выгодны. Если станок может работать быстрее, почему бы его не запустить быстрее? Это как старая байка про соломинку: Жил да был жадный торговец. Поехал он на базар купить соломы. Купил – и давай грузить тюки с соломой верблюду на спину! Грузит, грузит, и всё ему мало. «Смотри, – говорят ему, – как бы верблюд твой не умер от такой тяжести, имей совесть!» – «Ничего, – отвечает жадина, – выдержит!» И продолжает грузить. Верблюд уже еле-еле на ногах стоит, а купец только руки потирает, подсчитывает будущие барыши. Наконец, тронулся верблюд с места, а жадина не выдержал: «Ну ещё чуть-чуть!» – и положил на спину верблюду еще одну одну соломинку. Ноги у верблюда подкосились, он упал и умер. Остался купец ни с чем – не на себе же ему солому везти? А с тех пор люди стали говорить: «Одна соломинка может сломать спину верблюду». Естественным пределом нагрузки является поломка системы. Фуры грузят пока они могут ехать или пока не поймают гаишники с превышением веса. Сотрудников оставляют после работы, пока они не начнут жаловаться. Результат работы под нагрузкой похож на теорию сдвига: постепенное ухудшение характеристик системы, сдвиг нормальной работы. Кроме этого, при отсутствии резервов взаимосвязи компонентов в системе становятся более тесными. Если у нас был резерв полуфабрикатов, то выход станка из строя не представлял проблемы. Если же резерва нет, то при поломке станка останавливается вся линия. #ЧФ #модель_сдвига #нагрузка

⚖️ Норма управляемости Норма управляемости показывает, сколько человек способен контролировать один руководитель без потери качества работы. В зависимости от сферы оптимальные значения различаются: На производстве микросхем одному менеджеру подчиняются 35–40 сотрудников В бухгалтерии с отлаженными процессами — до 15 человек В креативных и маркетинговых командах — максимум 5 сотрудников В среднем для менеджеров среднего и высшего звена комфортная нагрузка составляет 15–17 человек. Автоматизация может позволить увеличить это число, однако чрезмерная нагрузка приводит к снижению эффективности. При оптимизации численности команды важно убедиться, что это не повлияет на стабильность бизнеса. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Как понять, что компания начинает стареть? Когда слишком часто звучит фраза: «Мы это уже пробовали. Это не работает». Я, наверное, каждую неделю ловлю на этом своих коллег и сразу останавливаю. Говорю: ребята, подождите, а вы уверены, что мы сейчас говорим про одно и то же? Потому что тогда мог быть другой рынок, другой исполнитель, другой бюджет, другие клиенты и вообще другая ситуация. Мир сейчас меняется настолько быстро, что решение, которые когда-то не сработали, сегодня вполне могут оказаться очень удачными. Когда для решения простого вопроса нужно пройти три круга согласований. Вместо того чтобы просто позвонить и решить вопрос за пять минут, начинают писать письма, ждать ответа, потом еще что-то согласовывать. И в какой-то момент понимаешь, что скорость, которая всегда была преимуществом небольшого бизнеса, начинает исчезать. Мне вообще кажется, что чем быстрее компания принимает решения, тем дольше она остается молодой. Когда исчезают эксперименты. Все начинает идти по накатанной. Новых гипотез становится все меньше, люди перестают что-то предлагать, потому что заранее уверены, что ничего не получится. Когда люди начинают защищать свои прошлые решения вместо того, чтобы искать новые. Мы все ошибаемся, это абсолютно нормально. Ненормально, когда в компании становится страшно сказать: «Кажется, это не работает. Давайте попробуем по-другому». Когда на любое новое предложение сначала начинают искать причины, почему оно не получится. Мне кажется, это вообще одна из самых опасных вещей в компании. Потому что в какой-то момент люди начинают тратить больше энергии на объяснение, почему идея не сработает, чем на поиск способа, как сделать, чтобы она заработала. Мне кажется, что молодость компании определяется тем, сколько новых идей команда готова проверить в этом месяце. Пока есть у компании силы и возможность пробовать, ошибаться, признавать ошибки и менять мнение — компания остается молодой. Интересно, что бы вы добавили в этот список?

⚖️ Баланс между усилиями и результатом Работать меньше, но эффективнее — вот ключ к настоящей продуктивности. Почти каждый из нас переживал периоды, когда огромное количество потраченных часов не приносило желаемого результата. Американский предприниматель Сет Годин делился своим опытом: он работал по 12 часов в день, но в итоге был вынужден полгода восстанавливаться от истощения. Так он понял, что перешел границу своей продуктивности. Как определить свой оптимум? Нужно учитывать специфику задач: монотонную работу можно выполнять дольше, а деятельность, требующая высокого уровня концентрации, должна быть ограничена несколькими часами в день. Переутомление в интеллектуальной работе резко снижает эффективность. Предприниматели редко занимаются рутиной — их работа требует творчества, быстрого принятия решений и полного сосредоточения. Часто кажется, что больше часов в работе означает больший успех, но это заблуждение. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Заметки на полях Переманивание «звезды» часто разрушает и звезду, и новую команду Компании предполагают, что результаты принадлежат человеку. Поэтому они покупают сотрудника, который добился успеха в другом месте, и ожидают автоматического переноса его эффективности. Но вместе с человеком не переносятся отношения, доверие, доступ к информации, взаимопонимание с коллегами, процессы. В результате эффективность звезды снижается, новая команда вынуждена перестраиваться вокруг неё, возникает внутреннее неравенство, другие сильные сотрудники демотивируются, производительность команды может упасть. Далее звезде говорят настроить работу и процессы. То есть от «звезды» ожидают, что она самостоятельно воссоздаст организационную среду, которая раньше формировалась годами и зависела от десятков людей. При этом ей часто не дают: - достаточных полномочий; - времени на диагностику; - права менять состав команды; - поддержки функциональных руководителей; - доступа к критическим данным… Получается ловушка: человека наняли как носителя готового решения, хотя он был лишь частью работавшей системы. А когда перенести результат не удаётся, провал объясняют его личной несостоятельностью. Так вот если вы - тот самый «звёздный» сотрудник, главная ошибка - зайти в компанию в роли спасителя: «Я уже знаю, как правильно. Сейчас принесу процессы из прошлой компании и всё починю». Не нужно поддерживать миф, будто прошлый результат был исключительно вашей заслугой. Это создаёт завышенные ожидания, которые позднее обернутся против вас. Правильная позиция другая: Я не переношу готовую систему. Я умею диагностировать систему, находить ограничения и строить новую конфигурацию под конкретный контекст. Полезный документ: Исходное состояние → ключевые ограничения → гипотезы изменений → необходимые условия → ранние индикаторы прогресса. Стоит насторожиться, если компания говорит: «Полномочия появятся, когда вы докажете результат». «Команду менять нельзя, но результат нужен другой». «Процессы можете менять, только никого не расстраивайте». «CEO поддерживает изменения, пока они не затрагивают его решения». «Сделайте как в вашей прошлой компании». «Нам нужен быстрый результат, диагностика не нужна». «Вы сильный человек, сами договоритесь со всеми». «Формального бюджета нет, но вы должны проявить предпринимательский подход».

🍾 Проблема узких мест в бизнес-процессах Ошибочные управленческие подходы ежегодно обходятся компаниям в миллионы рублей и крадут до 20% рабочего времени у руководителей. Корень проблемы — в так называемых «узких местах», возникающих из-за недостаточной ясности в коммуникациях, отсутствия четких регламентов или чрезмерной концентрации решений на отдельных людях. Как побороть эту проблему? Первый шаг — составление схемы процессов. Важно выявить, где именно происходят задержки, какие действия дублируются и какие этапы можно оптимизировать или исключить. В результате процессы становятся понятными и предсказуемыми, что снижает риск неразберихи. Второй шаг — внедрение вспомогательных инструментов: чек-листов, алгоритмов принятия решений, структурированных моделей данных. Эти средства помогают удерживать фокус на ключевых задачах и минимизировать вероятность ошибок. Итог — решения принимаются быстрее, увереннее и мотивируют команду, одновременно экономя время. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Давайте отложим… Потом снова отложим… Руководители часто думают: «Пока я не принял это решение, статус-кво сохранен и я ничего не потерял». На самом деле вы тянете время, промедление активно генерирует убытки и буквально сжигаете ресурсы компании. Эволюция затачивала нас под выживание в джунглях, а не под эффективный менеджмент, поэтому наш внутренний «софт» до сих пор выдает системные ошибки, когда дело касается тяжелых решений. Психологам хорошо известен феномен: мы чувствуем себя гораздо более виноватыми за последствия своих действий, чем за последствия своего бездействия. Мысленно увольте себя. Представьте, что на ваше место пришел независимый менеджер, у которого нет эмоциональной привязки к сотрудникам и прошлым затратам. Какое решение он примет за первые 5 минут?

Как поработал – так и заработал Вот что мне нравится в спорте – так это честность. В воскресенье ехал гонку, приехал четвертый. Почему четвертый? Есть пара поворотов, где рано закрываю газ, потому что тупо ссыкотно. Два поворота – в каждом по секунде отставание от лидера. 12 кругов, по две секунды в каждом, и вот уже почти пол минуты. На работе все так же: поленились, решили не рисковать, выгорели, катнули в прод в пятницу, давайте после майских – все это у нас тоже имеется. Только разница только в том, что в спорте результат ты видишь через 40 минут на табло. А на работе можно годами городить себе оправдания и находить обстоятельства типа рынок не тот, и потом гадать почему мы не растем.