Стартапы

Хороший адвайзинг — это когда за руку Тему адвайзеров мы уже разбирали здесь и здесь. Оба раза речь шла об одном: имя без настоящих отношений ничего не даёт. Сегодня продолжим: рассмотрим кейс, когда и имя настоящее, и отношения выстроены. Почему в B2B-продажах оно всё равно не работает? Причина в том, что в среднем и крупном бизнесе у сделки не один стейкхолдер, а пять. Мы приходим к человеку, которому имя нашего адвайзера что-то говорит, — и упираемся в остальных четверых. Бюджет, закупка, юристы, информационная безопасность. Этим людям адвайзер не знаком, и знакомиться они не собираются: у них свои регламенты и свои критерии. Работает адвайзинг в продажах ровно в одной конфигурации: адвайзер берёт нас за руку, приводит в компанию и говорит:

Вы меня тут все знаете. Работайте с этими ребятами, они топ.

Это не решает вопрос с безопасниками и закупкой — их всё равно придётся проходить по регламенту. Но это снимает главный барьер: нас перестают проверять на «а вы вообще кто» и начинают проверять продукт. Дальше мы продаём сами. Если человек не готов лично привести и поручиться, его имя в деке не конвертируется в сделки — сколько бы долей мы ему ни отдали. Отсюда практический вывод: вместо покупки имён за equity стоит собирать customer advisory board — небольшой круг действующих клиентов и людей из индустрии. Они уже внутри тех самых компаний, знают, кто там реально принимает решение, и их интро всегда живое, а не «сошлитесь на меня». Бонусом такой борд валидирует продукт: клиент, который согласился быть советником, уже проголосовал за нас деньгами. Если у вас был адвайзер, который правда завёл вас в клиента за руку, — расскажите в комментариях, как вы его нашли и что ему за это дали Андрей Резинкин | Money For Startup

Стелс-режим или build in public Прочитал на днях пересказ истории про англоязычного фаундера, который решил делать свой проект в формате build in public — то есть делиться ходом развития в реальном времени, рассказывать о готовящихся фичах, успешных решениях и провалах. Так вот, чел пожаловался, что в какой-то момент просто пришёл конкурент с инвестициями и скопировал проект за сутки, а теперь вовсю рекламирует. Вот гад, да? И параллельно я недавно познакомился с чуваком, который свой стартап делает в стелс-режиме — даже название нигде не пишет. На фоне этой истории сращу щёлкнуло: защищается от копирования, наверное. А ещё есть психологическая ловушка: «Ну, пока проект не доделан, показывать нечего. Вот доделаю — придёт пора показывать». И это бремя перфекционизма может продолжаться бесконечно. Но рано или поздно проект придётся показывать, начинать продвигать — и проделанная по продукту работа будет незначительной преградой для других ребят с бюджетом на миллиарды токенов, которые разберут твой продукт по винтику и тут же перекроют его своей дистрибуцией. И что тогда делать? Недавно инвестор Николай Давыдов сформулировал это ещё более жёстко: если твой продукт — это «умный слой» на базе ИИ, то либо ты становишься MCP для ChatGPT/Claude, либо ты обречён воевать с ними за дистрибуцию (мол, это бессмысленно). Ну, во-первых, это ещё надо постараться, чтобы твой проект привлёк достаточно интереса, чтобы им не только пользовались другие люди, но ещё и хотели скопировать. Но допустим, что была действительно нащупана некая золотая жила, и это доказано результатами, что кто-то за это готов платить. Тогда почему у тебя с готовым продуктом и выручкой инвесторов нет, а у каких-то левых ребят без продукта и презентацией «Вон тот парень сделал круто, а мы хотим скопировать» они есть? (сказал чувак без продукта и без инвесторов) Я к тому, что если уж ты делаешь проект публично, то имей в виду, что для выживания тебе никогда не будет достаточно сделать хороший продукт. Этого и раньше было недостаточно, но тогда можно было хотя бы прожить какое-то время, пока конкуренты вообще в принципе тебя заметят, потом соберут команду, потом набьют шишки во время разработки… Сейчас это всё ускорено ×100, и только маркетинг работает примерно с прежней скоростью — никто не стал потреблять в 100 раз больше контента или смотреть в 100 раз больше рекламы. Поэтому есть два соображения: 1. Всем нужен маркетинг, и все воюют за внимание со всеми, в том числе с ChatGPT/Claude, Apple/Google, Netflix/HBO. Нет ничего неправильного или невозможного в том, чтобы воевать за дистрибуцию с гигантами — отожрёшь у них сотую долю процента выручки, и к тебе выстроятся все инвесторы. Но силы надо соразмерять, и говорить «Мы завтра сожрём Google» несколько самонадеянно, каким бы гением ты не был. 2. Moat — некая условная защитная система, барьер от копирования — точно не в продукте, если только твоя технология не запатентована страшным образом во всех странах мира. Маркетинговый бюджет — тоже не moat, если у тебя есть доступ к инвесторам (но им никогда не нравится ставка на маркетинг, потому что это потраченные деньги, а не заработанные). А вот доверие, репутация, накопленный социальный капитал (включая подписчиков) и экспертиза в правильной комбинации — это вполне себе moat: всё это тяжело быстро скопировать. Но над этим надо работать.

Дисциплина или сожаления Каждый день предприниматель делает выбор: действовать с дисциплиной или расплачиваться сожалениями позже. Дисциплина — это не строгость ради строгости. Это чёткие цели, распорядок, контроль финансов и постоянное развитие. Да, требует усилий, но эти «унции» труда ничто по сравнению с «тоннами» последствий ошибок и упущенных возможностей. Большинство промахов в бизнесе происходят не из-за неудач, а из-за халатности: не прочитали договор, пропустили тренд, не посчитали бюджет. Всё это накапливается и превращается в тяжёлый груз. Регулярная работа, обучение и планирование строят прочную основу для успеха. 💡 Выбор всегда за вами: немного дисциплины сегодня или много сожалений завтра? Фаундер | Бизнес и Стартапы

Сева Устинов построил продукт с $1 млн ARR — и остановил его продажи. Теперь он делает AI-агента, который может заменить целую команду маркетологов Со стороны это можно назвать смелым пивотом. Изнутри это был один из самых тяжёлых кризисов в жизни фаундера. Сева жил в Bay Area — одном из самых дорогих мест на планете — и чувствовал, что оказался практически на дне. Неудачный пивот в e-commerce отнял девять месяцев и стоил компании около полумиллиона долларов. Следующее решение было ещё сложнее: признать, что даже работающий продукт с клиентами и выручкой, возможно, придётся перестать продавать. Обычно $1 млн годовой выручки — точка, после которой стартап масштабирует найденную модель. У Севы всё произошло наоборот. У Elly Analytics были клиенты, понятная экономика и выстроенные продажи. Но аналитика переставала быть приоритетом для бизнеса: внимание рынка стремительно уходило к AI-агентам. Сева три месяца изучал новую технологию, собирал прототипы и тестировал гипотезы. А затем решил остановить активный маркетинг и продажи работающего продукта и практически заново собрать компанию. Так появилась Plurio — AI-агент, который анализирует тысячи рекламных кампаний и берёт на себя до 90% ежедневной работы performance-маркетолога. Сегодня Plurio работает с компаниями, которые суммарно тратят на рекламу $500 млн в год, и уже привлекла $4,5 млн инвестиций. Ставка Севы — построить user acquisition factory, которая сможет управлять привлечением клиентов эффективнее агентств и in-house-команд. Компании тратят на управление рекламой порядка $30 млрд в год. Если Plurio займёт хотя бы 10% этого рынка, это бизнес с выручкой $3 млрд. Сева Устинов — предприниматель с 20-летним опытом в performance-маркетинге. Он построил ITA Digital с командой более 100 человек, затем запустил Elly Analytics, а сейчас развивает Plurio в Кремниевой долине. В новом выпуске подкаста «Катя собирает Real Founders» Сева рассказал, как решился остановить продажи продукта с $1 млн ARR, почему большой бизнес в США строится семь лет и зачем фаундеру быть готовым к сотрудникам за $200 тысяч и конференциям за $100 тысяч. А ещё — почему массовые увольнения из-за AI могут оказаться хорошей новостью, как устроена жизнь в Bay Area и почему стартап — это «жизнь на hard mode»: перманентный кризис с редкими проблесками невероятного успеха. Если вам нравится то, что мы делаем, пожалуйста, поддержите выпуск лайком, подпишитесь на канал и оставьте комментарий. Для нас это действительно важно: так мы понимаем, что такой контент вам нужен и стоит продолжать❤️ 🖤 Смотреть выпуск 🎧Слушайте на любимых подкаст-площадках R-Founders Go Global Channel

Как проверять AI на духовность, выручка Anthropic дошла до $65 млрд, IT-компании не торопятся раскрывать свои долги, нашелся еще один инвестор Palabra, Google прикупил данные обанкротившейся авиакомпании 🦄 Доброе утро, наши маленькие любители единорогов! 🪆 Как в России будут проверять AI на духовность? Это обсуждали представители компаний, чиновники и ФСБ на совещании в Минцифры, пишет «Коммерсант». Вроде как хотят сделать национальный датасет — набор тестовых заданий и эталонных данных для бенчмарк-тестирования моделей. Вот только ФСБ хотела, чтобы все было закрыто. А представители компаний, включая «Яндекс», настаивали на открытости. В итоге пришли к комбинированному варианту: базовые бенчмарки открытые, а финальная проверка закрытая. Вот только непонятно пока, кто это все будет составлять и проверять. ↗️ Выручка Anthropic в годовом исчислении достигла $65 млрд, пишет Bloomberg. В марте этот показатель был $19 млрд, а в мае — $47 млрд. В общем, растут неплохо. А Business Insider пишет, что на вторичном рынке оценка Anthropic достигал $1,5 трлн. Вот только продавать никто не хочет — все ждут IPO. 💰 Девять крупнейших IT-компаний, включая Alphabet, Amazon, Microsoft, SpaceX, накопили обязательств на $3 трлн, но они не отражены в их отчетности, пишет WSJ. Это расходы на аренду дата-центров, закупку чипов и так далее. В принципе, правила бухучета разрешают не сразу отображать контракты в балансе. Но по ним все равно придется платить, большинство контрактов нельзя отменить. И проблемы начнутся, если ставка на AI и выручка от него не оправдают ожиданий. 💲 Нашелся еще один инвестор стартапа Palabra — это новый проект основателей NTechLab Александра Кабакова и Артема Кухаренко. Я вам про него уже рассказывал. Бывший инвестдиректор Mail.Ru Алексей Милевский рассказал в подкасте Антона Лядова, что он там первый инвестор после основателей. Правда, он решил не говорить, какую «большую компанию в России» они построили. До этого были новости, что Palabra привлекла $8,2 млн, а лид-инвестором выступил фонд сооснователя Reddit Алексиса Оганяна. ✈️ Google прикупил на аукционе обанкротившуюся авиакомпанию Spirit Aviation. Точнее не саму компанию, а ее данные — 100 млн мейлов, 500 млн записей в чатах Microsoft Teams, данные о доходах, эксплуатации самолетов, производительности сотрудников, пишет Bloomberg. За все заплатили $10 млн. Зачем? Все это пустят на обучение AI-моделей. Кстати, я вам уже рассказывал, что это стало отдельным бизнесом — перепродавать переписку закрывшихся стартапов. @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Пирамидка желаний За 20 лет варения в венчуре я познакомился с тысячами стартаперов. Интересно, что успеха добиваются те, кто движется по такой лесенке желаний: 1. Хочу разобраться в какой-то штуке. Есть интерес — нужно его накормить. 2. Хочу продукт. Сделать из хаотичной деятельности повторяемую, полезную штуку. Желательно еще и масштабируемую. 3. Хочу команду. Оказывается в продукте дофига стульев и если сидеть на них одному — пятая точка треснет. 4. Хочу денег. Много-много зелененьких бумажек и циферок на счету 5. Хочу славы и признания Попытка перепрыгнуть ступеньку или переставить их местами приводит в тупик. Фиг знает почему.

Смотри на ребёнка Вчера играли компанией в Монополию, и я наблюдал за Макаром, нашим десятилеткой. Его поведение было вызывающим, особенно негодовали бабушки. Мелкий сразу давал х2-х3 от изначальной цены улиц, которые были ему нужны. Он даже не пытался торговаться и проявлять бережливость. Видит цель — не видит препятствий. Мы пытались ему объяснить, что не обязательно сразу банковать, размахивать игровым кэшем и орать. Но ему было всё равно, он просто давил напором и деньгами. Ничего не напоминает? Это стратегия стартапа, который нашёл PMF и теперь заливает горючее в рост: задача не сэкономить и играть в lean, а забрать рынок. Макар хотел купить район (улицы одного цвета), настроить там как можно больше недвижимости и собирать большую комиссию со всех, кто ступает на его имущество в ходе игры. Рисковая стратегия, потому что игроков было не очень много, и была вероятность, что по его улицам не будут гулять толпы, и агрессивные инвестиции не отобьются до момента, когда бабуленьки захотят спать, но он рискнул. Пока все мы действовали по наитию, он выбрал одну стратегию и бил в одну точку, определив приоритетный сценарий. Да, с юношеским максимализмом, но у него одного была ясная стратегия, он понимал, что и зачем делает. Ну и что? Бабушка захотела домой, и мы подбили результаты: у Макара было кратно больше собственности и кэша, чем у любого из игроков. И если бы мы играли до утра, он вырос бы в геометрической прогрессии. Наблюдать такое — бесценно и важно для каждого родителя. В конце концов это чертовски красиво — как горят его глаза, как он вовлечён и собран, как принимает решения. После игры я подошёл к нему, сказал, что горжусь, и осторожно рассказал, где можно было действовать чуть иначе и оптимизироваться. В очередной раз убедился, насколько важно наблюдать за детьми, замечать, что у них получается само собой, и подсовывать под это правильную среду. И всё, это основная миссия родителя. Остаётся только отъебаться и не мешать пиздюкам творить свою историю.

Когда успех ослепляет Почему одни компании вовремя чувствуют перемены, а другие теряют позиции, несмотря на деньги и опыт? Kodak изобрёл цифровую камеру, но остался с плёнкой. Nokia проигнорировала сенсорные экраны. Blockbuster отверг Netflix, когда тот стоил копейки. Это были не ошибки новичков — это была бизнес-слепота. Когда прибыльная модель работает годами, возникает иллюзия, что так будет всегда. Рынок меняется, а лидеры часто заняты защитой прошлого, а не созданием будущего. Фраза «мы знаем всё лучше всех» звучит гордо, но именно самоуверенность похоронила больше компаний, чем конкуренты или кризисы. Что делать: Регулярно ставьте под сомнение собственные решения. Раз в полгода проверяйте: не работаете ли вы на модель с истёкшим сроком годности. Признавать ошибки дорого, но игнорировать перемены обходится ещё дороже. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Чему я научился у Грендайзера В 90х, будучи школьником, я по телеку смотрел Сейлор Мун и Грендайзера. И вот в порыве ностальгии скачал все сезоны полистать, ведь надиктовывая очередной промпт клоду через MacWhisper, у меня появились. флешбеки, что впервые такую концепцию я узнал в жизни именно по японскому сериалу про приключения Дюка Флида и его робота Грендайзера. Во время сражений пилот диктовал команды: "плавящий дождь" "громовая молния" "космический гром" Я понимаю, что возможно так придумали, ибо в 1975 году, когда сериал вышел, так было проще обьяснить молодому зрителю что вообще происходит :) А почему этот пост на Венчуре по Понятиям? Потому что гугля в ностальгии про историю сериала, я узнал про его создателя Го Нагая. Сериал вышел в японии в 1975, но популярности на родине не снискал. А паблишеры из Toei, не уведомив Нагая, взял и экспортировали сериал на французское телевидение в 1979, где сериал был первым аниме в истории Франции и получил рекордные 932 тыс . зрителей. Потом эскпорт был в Италии, Квебеке, Ближнем Востоке. Явно судя по всему и Казахстане. Слава была огромная, мерч продавался вовсю. Так вот, паблишеры Toei не уведомили обо всем это Нагая, и он даже не в курсе был, что его детище годами крутится зарубежом и стрижет бабосики. Годы спустя (почти 10 лет), он понял, что происходит и пошел в суд и где-то к 1986 суд пришел к мировому соглашению и Нагаю начали наконец платить. Автор нарисовал. Права на экспорт лежали у студии. Отчётности по территориям автору никто не слал. Вопросов он не задавал, потому что не знал, что нужно спрашивать. И вот тут начинается венчурная часть. 1/ Формулировка про территории. В договорах на IP почти всегда есть строчка про то, где именно контрагент может использовать твою работу. Пишется она обычно словом worldwide, потому что так короче и никто не спорит на этапе подписания. 2/ Право на отчёт. Отдельная от роялти вещь. Ты можешь иметь честные 5% и не иметь механизма узнать, с какой суммы эти пять процентов считаются. Без audit rights процент превращается в подарок на усмотрение дарителя. 3/ Дистрибуция как источник информации. Нагай не контролировал каналы, поэтому не видел цифры. Фаундер, который отдал продажи партнёру и получает от него сводный отчёт раз в квартал, находится ровно в этой позиции. 4/ Срок давности. Десять лет молчания это не только упущенные деньги. Это ещё и юридически ослабленная позиция, когда ты наконец приходишь разбираться. Но с другой стороны, Toei взяла на себя реальную работу - перевод, продажи телеканалам, отношения с игрушечниками, риски того, что японский робот не зайдет европейскому мальчишке. Так что, с точки зрения риска, Toei по праву заработали. Просто вопрос в умалчивании о законных обязательствах роялти выплатить. Мне это напоминает разговоры с фаундерами, которые подписали с крупным партнёром эксклюзив на регион. Продукт их, выручка идёт мимо них, отчётность в формате "у нас там пока тяжело". Проверить нечем. Ставь +1 если тоже смотрел Грендайзера ❤️

Зачем VC приглядываются к Оксфорду и Кембриджу✍️ Европейские университеты все чаще становятся местом, где инвесторы ищут следующие большие технологические компании. Речь про спинауты — стартапы, которые вырастают из академических исследований. Например, внутри университета или лаборатории появляется разработка в области AI, квантовых технологий, полупроводников, биотеха или новых материалов, а потом вокруг нее появляется отдельная компания. По данным Sifted, только за первые шесть месяцев 2026 года такие университетские спинауты в Европе привлекли почти €4,9 млрд. По числу сделок и объему финансирования пока лидируют Оксфорд и Кембридж. У них давнее соперничество, но в технологической экосистеме роли долго распределялись так — Кембридж считался более сильным в диптехе, а Оксфорд чаще ассоциировался с биотехом и науками о жизни. Теперь же в Оксфорде появляется все больше спинаутов в оборонных технологиях, добыче критически важных минералов и инфраструктуре для дата-центров. Но активность растет не только вокруг британского «золотого треугольника» Оксфорд — Кембридж — Лондон. Инвесторы все чаще смотрят на Университет Аалто в Финляндии, Мюнхенский технический университет и Делфтский технический университет в Нидерландах. Интерес понятен: Европа хочет вырастить собственных технологических лидеров в стратегически важных сферах и меньше зависеть от США и Китая. На графике — топ-10 европейских университетов по объемам финансирования спинаутов и количеству раундов. @karpovaventures✍️

Пять клиентов в вейтлисте - это актив или упущенная выручка? В пятницу в клубе MFS проводили разборы стартапов. Расскажу интересный кейс. Фаундер строит B2B-платформу для страхования ответственности AI агентов. Нашёл пять компаний, готовых подписаться, и держит их в вейтлисте — ждёт, пока команда разработки доделает продукт, чтобы не разочаровать клиента сырым решением. Ментором сессии был Стас Сучков, фаундер Evolve ($1.4M инвестиций). Он разнёс логику фаундера в пух и прах:

Скажи клиентам, что настройка занимает три месяца, подпиши договор сейчас, а деньги, если не справишься, верни.

Причина проста: пять подписанных контрактов — это не просто пять клиентов, это рычаг для всего остального. С ними легче собрать команду, потому что кандидат видит не идею, а спрос. С ними легче зайти в акселератор — вместо питча про потенциал ты показываешь договоры. С ними легче разговаривать с инвестором, потому что вопрос "а кто-то готов за это платить" закрыт фактом, а не прогнозом. Мы часто путаем два разных риска: репутационный и денежный. Кажется, что подписать контракт под недоделанный продукт — значит подставить себя, если не вывезешь. На деле репутация страдает не от того, что стартап не успел в срок. Она страдает, если стартап взял чужие деньги и просто их не вернул, когда не справился. А если деньги целы — можно честно сказать "не получилось, сорри" и остаться в нормальных отношениях с клиентом. Именно поэтому клиент, который в момент подписания видел сырой продукт, может через полгода-год сам вернуться и предложить пилот — если стартап ни разу не подвёл его с деньгами. А есть ситуации, когда вейтлист правда выгоднее подписанного договора? Если у вас был такой случай — расскажите в комментариях, интересно разобрать Андрей Резинкин | Money For Startup

когда я начал смотреть и изучать этот рынок, первым делом решил поискать других инвесторов, кто вкладывался на ранних стадиях в описанные выше компании. после небольшого рисёрча по базам я стал неожиданно часто натыкаться на японские имена в GP фондах. по работе в Японии у меня сложилось стойкое ощущение, что японца за границу не вытащишь; они сами туда не сильно стремятся, да и чувствуют себя одиноко. в общем, Африка была не тем местом, где я ожидал услышать приятное уху nihongo jouzu desu ne в ответ на свой почти полностью утраченный японский. короче, не знаю, где вам это может пригодится, но впереди пост про перепитии венчурных инвестиций в Японии. начнём с того, что японский бизнес в Африке представлен давно и плотно, особенно в автопроме. сбытовая сеть Toyota дотягивается до 53 африканских стран, а торговый дом группы Toyota Tsusho в середине десятых выкупил французский CFAO, крупнейшую дистрибуторскую сеть континента. да и японцы в африке всем нравятся. в политику особо не лезут (есть только военная база в Джибути), колониального прошлого за ними в Африке нет, а люди будут ездить на короллах при любом режиме. япония праворульная, поэтому японская бэушка активно осела в праворульные страны: кения, танзания, уганда, замбия, зимбабве, юар. японский венчурный капитал отличается от привычного американского, нацеленного на быстрый рост, рост оценки и классическую лестницу раундов. в штатах LP это эндаументы, пенс-фонды, фэмили-офисы, и иногда корпорации и мандат у них один: доходность. в японии LP это в большинстве корпорации, которым нужны и деньги, и «стратегическая ценность», то есть новые направления бизнеса. вместо того чтобы заказывать какую-то отписку от PwC про анализ рынка, легче проинвестировать в нескольких предпринимателей и иметь место в первом ряду. при этом японские корпораты в Африке спокойно ко-инвестируют мимо собственных фондов. один японский корпорат может одновременно быть LP в фонде, вести свой CVC, давать стартапу долг и подписывать с ним операционное партнёрство. например в series A у Moove сидит Verod-Kepple, японско-нигерийский фонд, рядом с ним MUFG. в MAX ещё в 2019 г. в Autochek и кенийском Fleetsimplify Mobility 54, CVC Toyota. лучшая иллюстрация того, зачем это всё, MUFG. банк вложился в Moove , а потом через свою сеть среди японских конгломератов организовал Moove партнёрство с Suzuki, по которому Suzuki стал основным поставщиком машин. вообще описанную выше модель vehicle finance очень полюбили японские корпорации. японская ставка, до недавнего времени была (сейчас 1%, была окулонулевая) едва ли не лучший экспортный товар страны после машин японский мфо Hakki, весь бизнес построил вокруг простого арбитража - занимать в японии и выдавать кенийским таксистам, где рынок привык к совсем другим цифрам. ставка получается на 25–35 процентных пунктов ниже конкурентов. посмотрел к посту, во что вкладывали японцы за это время. больше трети инвестиций это финтех - 59 компаний из 157. следом мобильность и логистика (27) и healthcare (23), дальше энергетика (13), e-com и маркетплейсы (13), и совсем немного агро (6). инвестиций по-крупному окупились в пять компаний: финтех Moniepoint (Kepple), Moove (Verod-Kepple и MUFG), кенийский M-KOPA (Sumitomo заходил дважды, в 2018 и 2023), платежка OPay и аналог TopTal Andela, в которые в 2021-м зашёл SoftBank (больше он никуда не заходил) ни одного крупного поглощения африканского стартапа японской корпорацией так и не случилось. зато Moove, купил японский автопарк, Tokyo Taxi. вообще: японцы в Африке не только инвестируют, но и строят сами. таких контор шесть. Wassha в танзании это pay-as-you-go-фонари через сеть киосков, на которую Yamaha и Daikin потом навесили доставку и подписку на кондиционеры. Dots for в Бенине, солнечные роутеры по деревням. Degas в Гане кредитует фермеров и смотрит на их поля со спутника. Dodai в эфиопии делает электробайки местной сборки, $13m в апреле, крупнейший раунд в истории эфиопских стартапов.

Что лучше покупать бизнес или строить с нуля? А зависит от ваших компетенций. Если вы супергуру, просто лучший из лучших в какой-то нише, то вам имеет смысл покупать бизнес в ЭТОЙ нише. Вы сможете правильно его оценить, вы сможете купить дешёвое и «умирающее» и развить в растущее и процветающее, вы знаете, что и зачем берёте и что будете с этим делать. Фактически, вы берёте актив ценой в 100 рублей, сначала умножаете его на слабые компетенции предыдущего собственника, покупаете за 50, а далее умножаете на свои компетенции и получаете на выходе 100 или даже 150 рублей. Но если ранее вы никогда не занимались этим бизнесом, а точнее, не преуспели в нём ранее УЖЕ, то покупать вам ничего там нельзя. Получается, надо «строить с нуля»? Ну, из двух зол выбираем меньшее. Спасать плохо работающий бизнес сложнее, чем пробовать заново - одно УЖЕ умирает, а новое еще может случайно получиться. А лучше всего пойти на работу в выбранную нишу и учиться-учиться-учиться. И вот когда станете экспертом и гуру, то покупать.