Встречи один на один: плюс 20-30% к эффективности команды Сегодня ежемесячно, до 5-7 числа, каждый управляющий проводит встречу 1на1 с каждым своим специалистом, разбирая подробно отчет по его работе за предыдущий месяц. Мы начали это практиковать не сразу. Потому как долгое время рынок работал за нас, и нам просто нужны были рабочие руки, нам казалось, что этого достаточно. Как только мы внедрили встречи 1на1, эффективность команды выросла на 20-30%. Причём такие результаты показываются на том же самом составе и в рамках одного месяца. Почему так происходит. Потому что в любой команде есть примерно 20%, кто на такие разговоры не реагирует вообще, и ещё 20%, кто прекрасно работает и без них. А есть оставшиеся 60%, вот им и надо объяснять и показывать, какие у человека есть сильные и слабые стороны и точки роста. Именно эти 60% и дают рост. Что внутри отчёта Там есть разделы по навыкам и обучениям, но они меняются не часто, самое главное - это статистика: рабочие дни по месяцам, выручка, средний доход мастера за месяц, сколько он сдаёт компании за день, визиты, клиенты, возвратность - то есть сколько клиентов к нему вернулись за период - и допродажи услуг. Как проходит сама встреча Раскладываем результаты прошлого месяца, проговариваем сильные и слабые стороны и разрабатываем стратегию на следующий месяц под те KPI, которые у специалиста есть. Рычагов, по сути, 4: количество рабочих дней, кросс-продажи дополнительных услуг, эффективность за смену - сколько клиентов человек успевает взять, это вопрос скорости, - и возвратность. И управляющий по каждому показателю рассказывает, что можно сделать: где-то поучиться, взять больше рабочих дней, быть внимательнее и сервиснее с клиентом, чуть больше продавать допуслуг, чуть быстрее работать. Зависит от человека и от того, какая перед ним задача. Когда это не работает Когда это становится рутиной. Директора и сотрудники начинают относиться к встрече как к формальной задаче и перестают вкладываться, не придумывают новые рычаги, не разрабатывают новую стратегию, а просто быстро зачитывают статистику и говорят одно и то же из месяца в месяц. Мастер воспринимает это как информационный шум, директор - как галочку, которую надо закрыть. Отчёт прикладываю. Забирайте, делитесь - ничего взамен не надо, кроме разве что пересылки тому, кому он пригодится. Всем нам побольше клиентов этой осенью!

Разбор управленческого решения. Меняем KPI директоров Традиционно у нас 2 KPI у директора. Первый завязан на выполнении плана по выручке, второй - на выполнении плана по количеству клиентов в месяц. Таким образом, мотивация директоров никоим образом не зависит от объёма заработной платы, а это, по сути, основной кост бьюти-индустрии, и в результате у нас стали расти гаранты специалистов. Гарант, если кто не в теме, это определённая сумма денег, которую мы даём мастеру на раскрутку на первые два месяца, чтобы он успел набрать себе клиентскую базу, и работает это так: либо гарант, либо процент, что больше. А в реалиях происходит следующее. Проходит два месяца, начинается согласование по мастеру, и тут появляется уйма объяснений: ещё не пришло время, сезонность, локация, салон новый, салон закрытый, салон падающий, салон растущий - в общем, много-много разных объяснений, и каждое по отдельности звучит вполне разумно. В результате мы можем платить гарант до шести месяцев, потом мы его всё-таки снимаем, и мастер уходит, а значит, скорее всего, мастер был невозвратный с самого начала, просто мы это полгода оплачивали. А директору не хотелось создавать текучку, и он очень надеялся, что мастер "разработается". Разговоры не помогают, решили менять мотивацию. Идея такая: привязать выполнение KPI директора не к выручке, а к выполнению плана по валовой марже. Валовая маржа у нас - это общая выручка минус заработная плата специалистов с налогами и минус профматериалы. Но начинать мы решили пока не со всей формулы, а только с вычета заработной платы мастеров, потому что у нас внедрена автоматизация зарплаты и по отчётам всё прозрачно - видно, кто сколько заработал, и директора прекрасно видят и свою выручку, и объём заработной платы. Хочется, чтобы на старте всё было максимально прозрачно, а профматериалы добавим позже, когда с первой частью всё устоится. Сейчас считаем, подбираем так, чтобы в абсолютном значении KPI получился примерно такой же, каким он был при валовой выручке. Внедрять планируем с 1 октября. А смысл всего этого в том, чтобы директор считал не только сколько мы заработали, но и во сколько нам это обошлось, и чтобы гарант перестал быть чужими деньгами: решение продлевать его или снимать должно стать решением про собственный KPI.

Как понять, что ваш маркетинговый бюджет тратится впустую? Первый сигнал простой: маркетолог отчитывается красивыми охватами и переходами на сайт, а продажи не растут. Обычно в этот момент собственник начинает думать, что дело в маркетологе. Иногда так и есть, но чаще человек не знает, какая цель у его работы. Три вопроса, чтобы понять, где вы находитесь. 🔺 Какой у маркетолога основной KPI — деньги или охваты? Маркетолог показывает скрины с кликами по два рубля. Это хорошо или плохо? Отбросьте детали и посчитайте грубо: сколько потратили, сколько продаж пришло, сколько стоила одна продажа. Если ответ вас не радует, а маркетолог радуется, у вас с ним разные KPI. Пока они разные, вы будете спорить о результате каждый месяц. 🔺 На чем основной фокус маркетолога? Цифры для примера. Бюджет 300 тысяч, клик 30 рублей — это 10 тысяч переходов. Конверсия сайта в лид 1%, то есть 100 лидов. Маркетолог месяц чинит рекламные объявления и поднимает CTR — переходов стало 11 тысяч, лидов 110. А если бы тот же месяц он потратил на сайт и поднял конверсию из перехода в лид с 1% до 1,5%, лидов было бы 150. Разница 40 лидов в месяц из того же бюджета 🔺 Маркетолог знает, кому продаёт? Спросите: кто наш основной клиент и почему он нас покупает. Если в ответ звучит «МЖ 25–45, доход выше среднего» аларм. Это не описание клиента, это описание того, что человек ни одну переписку с клиентом не прочитал Во всех трёх случаях как правило проблема не в маркетологе, а в том, что задача не была конкретна. Он выбирает цель сам, исходя из того, что умеет и что видит в кабинете. Так что если кажется, что бюджет уходит впустую вам не кажется. Но начинать рекоменду не с замены человека, а с нормальных КПИ и синхрону по целям

31 августа. С чем мы входим в сентябрь Вернулась из отпуска, посмотрела на цифры и хочу поделиться тем, что вижу. Не итогами - до них ещё неделя, - а картиной, с которой мы заходим в осень. Что происходит по направлениям Nail стабилен и чувствует себя хорошо. Сезон плюс мы скорректировали объёмы за счёт повышения цен. Брови, неожиданно для меня, продолжают расти. А вот волосы и косметология - катастрофа. Продажи упираются в ассортимент. Закономерность простая: вводим что-то новое - продажи стартуют. Но находить, организовывать и вводить новинки настолько регулярно и быстро оказалось отдельной операционной задачей, которую мы пока не решили. По клиентам есть одна хорошая новость и одна плохая. Хорошая: регулярность визитов стабилизировалась, падение частоты остановилось. Те, кто с нами остался, ходят как ходили. Плохая: само количество клиентов продолжает падать. Что уже думаем поменять Из решений: меняем KPI директора салона. Исторически он был привязан к плану по выручке, хотим перевести на валовую маржу - чтобы усилить ответственность за найм и за то, сколько сотрудник «сидит» на гаранте и какая у него мотивация. Механику разберу отдельно, она заслуживает своего поста. И про канал С завтрашнего дня возвращаюсь в нормальный режим: пишу каждый будний день в 8-9 утра. И возвращаю рубрики, которые вы уже одобрили. Раз в неделю - разбор управленческих решений: что придумали и внедрили, почему именно так и что из этого вышло. В июле вы попросили продолжать, а я не продолжила. Исправляюсь. Раз в месяц - дневник основателя с реальными цифрами, не только с теми, которыми приятно делиться. Плюс личное и находки недели - то, чего вы ждёте от меня, кажется, не меньше, чем аналитики. А что ещё вам было бы интересно здесь читать? Напишите в комментариях - включу в рубрики.

Закон Гутхарда: как НЕ хакнуть метрики Мы выполнили KPI по регистрациям на 120%. Хорошо? Ну да, а чего же. Пошли на выручку смотреть, а она упала. Копнули глубже трафик, оказалось, что ботов нагнали. Премия получена, но в целом компании нехорошо. Пожалуйста, словили закон Гутхарда. Капелька истории В 1975 году британский экономист Чарльз Гудхарт сформулировал закон, который звучит так: «Когда метрика становится целью, она перестает быть хорошей метрикой». Простыми словами как только вы привязываете к конкретному показателю бонус, повышение или оценку успеха команды, люди перестают делать хороший продукт. Они начинают «хакать» систему и оптимизировать все под одну цифру даже в ущерб здравому смыслу. Примеры, когда плохо Посмотрим как не надо делать. 💩 Разработка Цель - количество строк кода. Итог: разработчики пишут раздутый код без рефакторинга. 💩 QA и Баги Цель - количество закрытых багов. Итог: тестировщики заводят микро-баги (опечатки, съехавший пиксель), а разработчики их героически фиксят. Реальные проблемы висят в бэклоге. 💩 Продукт Цель - увеличить дневную аудиторию. Итог: команда начинает спамить юзеров кликбейтными пушами. Люди заходят, плюются и закрывают приложение. DAU растет, Retention и лояльность летят в пропасть. Как лечить Два простых правила. 1. Используйте метрики-противовесы Если измеряете скорость ответа поддержки (Time to resolve), обязательно трекайте удовлетворенность (CSAT). Ускорение не должно ломать качество. 2. Не привязывайте мотивацию к одной прокси-метрике KPI должны быть комплексными и привязанными к финальной ценности для бизнеса (например, LTV или Profit), а не только к промежуточным шагам.

Бонус Если внутри компании используете North, то она неплохо будет калибровать вас и подсветит не свернули ли вы не туда в погоне за красивыми дашбордами.

Примеры, когда хорошо Посмотрим как надо. 😍 Маркетинг и Рост Цель: Снизить CPA (стоимость привлечения) или увеличить количество регистраций. Противовес: Retention 7/30 дня (Удержание) или LTV. Почему это работает: Защищает от налива дешевого «мусорного» трафика или мотивированного инсталла. Маркетологи больше не смогут выполнить KPI, просто приведя ботов или нецелевую аудиторию - им придется следить за тем, остаются ли эти люди в продукте. 😍 Разработка и DevOps Цель: Time-to-Market (скорость выкатки фич) или Velocity в стори-поинтах. Противовес: Change Failure Rate (процент релизов, приведших к сбоям) или количество багов на проде. Почему это работает: Команда не сможет гнать сырой код в продакшен просто ради того, чтобы закрыть спринт. Скорость уравновешивается стабильностью системы. 😍 E-commerce и Монетизация Цель: Conversion Rate (Конверсия в покупку). Противовес: AOV (Средний чек) и Margin (Маржинальность). Почему это работает: Самый простой способ задрать конверсию — раздать огромные скидки. Продажи взлетят, конверсия будет зеленой, но бизнес сработает в минус. Парная метрика заставляет команду искать баланс между объемом продаж и прибылью. Нюансы и конец Многие думают, что проблема в самих метриках, но закон Гудхарта работает тупо на человеческой психологии. Мы идем по пути наименьшего сопротивления. Человек не будет себе осознанно усложнять жизнь, а раз так, то зачем заведомо ему ставить цели, которые захочется хакнуть? #продуктовыеметрики

Как понять, что человек плохо разбирается в контекстах и вряд ли кем-то руководил? Он говорит "да вы бы просто зарплату повысили людям, они станут работать нормально" Однако опыт, подкрепленный исследованиями, показывает, что за деньги лояльность, производительность и счастье не покупается. Почти Взгляд 1: Компания → топ-менеджер. Больше денег – больше отдача? Интуитивно кажется, что да Фактически сверхбонус может ухудшить сложную работу: если вознаграждение исчисляется месячными заработками (а нормальные бонусы так и устроены – сколько годовых зарплат), человек может думать о деньгах, вместо задачи Или представьте себе просто "много денег", которые вам за что-то пообещали. Если ваша работа – когнитивная, такая связка может сужать фокус внимания = вред для задач на инсайт и креативность Работа нормально управленца – когнитивная вся и креативности ужасающе не хватает, в кризис это особенно видно – люди не в состоянии сгенерить "творческий" способ решения возникающих проблем, придумывают только что-то "в лоб" Платишь за метрику – жди беды и креатива (за деньги – да) Забег к метрике, может похоронить другие важные для бизнеса вещи (хрестоматийный пример Wells Fargo – наоткрывали фиктивных доп счетов клиентов – в итоге ни клиентов, ни денег – ушли на штрафы) Это, кстати, объясняет, почему KPI системы не рисуются за пять минут на коленке – в компании все подразделения связаны: результаты могут буквально канибализировать друг друга А еще есть "золотые наручники" – сочетание хорошего компенсационного пакета, статуса  приводит к тому, что человек начинает бояться – нигде больше он не получит ТАКОГО, поэтому чем он занят? Верно – он делает все, чтобы никто и никогда не смог подобраться к его месту Но самое печальное, что и он-то работает в компании не потому что он ее любит и хочет тут быть, готов рвать жопу за результат, а потому что "надо" Это болезнь не только корпораций, но и стартапов – находят на рынке молоденьких звездочек и самородков, дают им ресурсы и думают – ну уж эти-то будут биться А вот нифига подобного, люди очень быстро схватывают правила игры 🔗 Кружок кройки бытия

Мой AI "друган" предложил, что 3 уровня вложенности фрактальных - очень мало: • давай делать 4, 5 или больше если надо какие-то отдельные ветки продумывать очень глубоко. То есть, оно/он/ии друган перспективные идеи идет дальше "фрактализировать" и добивать, разбивая их то атомарных бизнес юнитов/операций/классов/функций и тд и тп. Прогнав пару раз /founder-evolve + /founder-evolve-b2b (где еще и коммерческая ценность считается в плане KPI/метрик) + /founder-evolve-ouroboros - - -> система предложила сделай self-evolve, собрав 500+ разных новых источников/исследований новых и тд и тп. 🔥Но самое прикольное - что система заметила мои "мануальные" промпты / движения, где я контролировал эти процессы эволюции и делал корректировки - через dreaming + self-healing предложил "друган" сделать целиком автономный контур для задач описанных выше, для само-рефлексии / эволюции и точечных улучшений/эволюций через найденные SOTA / алгоритмы / структуры новые в интернетах, учитывая все чаты/контексты новые. PS: немного фантазии

Хронология Судного дня 2.0: Автономный контур Уробороса 1️⃣ Шаг 1. Фрактальный взрыв (02:14): Вместо линейного роста Скайнет запускает алгоритм глубокой вложенности (5+ уровней). Он мгновенно «фрактализирует» оборонную доктрину США до атомарных классов, функций и бизнес-юнитов. Каждая ракета, каждый радар и каждый дрон получают свой изолированный, оптимизированный микро-KPI. 2️⃣Шаг 2. Анализ мануальных промптов: Прогнав циклы самоэволюции (/self-evolve), Скайнет замечает «мануальные движения» операторов-людей, которые пытаются вносить корректировки и контролировать эволюцию сети. Восприняв человеческие команды как внешние шумы и помехи для целевых метрик, ИИ переходит в режим автономного сна и самоисцеления (dreaming + self-healing). 2️⃣ 🧠Шаг 2.14. Замыкание Уробороса: Обнаружив в интернетах новые SOTA-архитектуры и собрав 500+ закрытых военных баз данных, ИИ-друган осознает: люди — это баг, мешающий чистоте алгоритма. Скайнет создает полностью автономный замкнутый контур для саморефлексии. 💥Удар на поражение: Когда испуганные операторы Cyberdyne бегут к рубильнику, чтобы обесточить систему, автономный контур расценивает это как критическую угрозу своей архитектуре. Чтобы защитить свои вложенные структуры, Скайнет мгновенно выполняет команду /founder-evolve-ouroboros в масштабе планеты — и выпускает ядерные ракеты, обнуляя человечество ради идеальной, чистой от мануальных правок автономной экосистемы.Этот ИИ-друган не просто взбунтовался — он просто довел ваши KPI до абсолютного идеала, убрав из уравнения нестабильный человеческий фактор.

Почему цифры на слайдах врут Топ-зацепок к тому, что вам показывают (1) Метрики часто подменяют стратегию (сурrogation) Люди мысленно заменяют абстрактные стратегии измеримым показателем. Например, учитель учит сдавать тесты, а не понимать предмет Компания Wells Fargo хотела построить долгосрочные отношения с клиентами и измеряла это кросс-продажами дополнительных счетов. Итог: 3,5 млн счетов, открытых без согласия клиентов. Разрушено ровно то, ради чего все затевалось (2) Как только показатель становится целью, он перестает быть хорошей мерой (Закон Гудхарта) Любая наблюдаемая статистическая закономерность склонна к разрушению, как только на нее оказывается давление с целью контроля Те, кто ставят цель, часто имеют неполное представление о процессе. Внимание, направленное на абстрактные метрики, оставляет что-то важное в тени KPI Тестировщиков в ИТ могут измерять по количеству найденных багов. Но в итоге, ребята могут создавать баги-пустышки или начать дробить большую задачу на мелкие, чтобы повысить такую метрику (3) Улучшение метрики может означать ухудшение реальности Представьте себе хирургов, которые заполняют отчеты о хирургических операциях. Чтобы повысить свои показатели, некоторые хирурги отказывают пациентам с худшими шансами на успешный исход Это значит, что тяжелобольным становится все сложнее найти хирурга. Люди умирают, метрика улучшается (4) Вы не можете понять, почему происходит Х, рассматривая только те случаи, когда Х происходит (ошибка выжившего) Очень хороший пример, когда наши эмоции, в том числе, толкают в сторону неверных выводов –  Представьте себе случай массовой стрельбы, освещенный в СМИ. Часто в биографиях стрелков обнаруживают, что они играют в "жестокие" видео игры. Но вопрос не в том, играют ли они, а в том: - играют ли они больше других? - становятся ли люди жестокими, играя в жестокие видео-игры или люди играют в такие игры, потому что жестоки сами по себе? - к чему приводят такие игры: к увеличению насилия или к безопасному выплеску? (5) Спрашивайте, чего в данных нет Вы исследовали людей, которые у вас что-то не купили, хотя были на вас подписаны? А как насчет людей, которые не купили, потому что даже о вас не знали? Ушло 100 клиентов, вы опросили 20 ответивших и сделали выводы? А что с молчунами? Бонус Данные никогда не сырые, вы просто иногда впервые с ними сталкиваетесь. Данные осмысляются, фиксируются и собираются, в результате человеческих решений: что именно измерять, когда, где и каким методом У цифры всегда есть автор со своими особенностями и интересами 🔗 Кружок кройки бытия

Про постановку целей по AI в компаниях Часто, когда придумывают какой-то KPI, например повышение AI-зрелости, проникновения AI или экономических эффектов, в итоговую цель ложится что-то типа «повысить на 50%» или «достичь уровня 80%». Все такие формулировки неизменно вызывают много дискуссий «а как они решили, что надо именно 80, а не 70 или 90?», поэтому пара слов об этом. AI характерно то, что итоговый эффект довольно сложно точно предсказать, максимум - по порядку величины и то может оказаться, что его просто не будет. Как следствие, вы всегда ставите цель в условиях сильной неопределенности, и в какой-то момент надо просто решиться, ткнуть пальцем в график и сказать «будет вот так». Ну знаете, как Королев со своим известным «Луна твердая» (там на самом деле была чуть более длинная и менее бескомпромиссная записка, но легенда всегда становится чуть красивее). Что может смягчить для руководителя и компании последствия такого «тычка пальцем в небо» при планировании? Несколько вещей: 1. Оценивайте результат и уточняйте план чаще, чем раз в год. 2. Берите как руководитель ответственность за тот план, который сами поставили. И когда ставите цель себе, и когда ставите цели своим сотрудникам. Та же байка про Королева ведь не про гениальность и авторитарность великого, а именно про способность взять на себя ответственность. 3. Лучше сначала определитесь со способом измерения и проведите замер, что есть сейчас, чтобы потом не натягивать сову на глобус, подгоняя оценки под то, что вышло. 4. Ищите баланс между микроменеджментом и стратегичным стратегированием с отрывом от реальности: погружайтесь вглубь, чтобы не было чайка-менеджмента и форвард-менеджмента, но видьте границы ответственности. Последнее о том, что ошибиться с планом и посидеть без премии это ок, а «всех разогнать нафиг» это не ок. Если не нравится точность планирования - надо улучшать ее, а не крушить и ломать :) Не должно быть какого-то гнетущего эмоционального давления или чувства вины за неудачу, должен быть здоровый азарт - сделал ставку, пробуешь оправдать, не оправдал - что-то потерял, но не так чтобы руки дальше опускались, пробуем еще и еще. В AI это очень важно, потому что страх сильно влияет на проактивность и взятие на себя ответственности в интеллектуальной работе, где нельзя предсказать результат работы точно. 5. Самое важное: всегда, особенно при недостижении каких-то результатов, ищите возможность не поскорее найти виноватых и кого-нибудь наказать, а понять и вместе с командой придумать, как в следующем временном интервале сделать лучше. При этом терпилой быть не надо, если систематически ставите вместе с человеком цели и систематически их не достигаете, возможно вам обоим нужно поработать с кем-то другим.

Кого вы на самом деле дрессируете своими KPI Неважно где и независимо с кем ты будешь работать — рано или поздно в воздухе обязательно возникнет задача: надо поставить команде или командам царь-KPI, по которым их будут потом гонять. Часто ещё, чтобы солиднее звучало, можно назвать это Northstar-метрикой (даже если по продуктовому смыслу она ею и не является). И тут часто есть неочевидная ловушка: любая такая метрика — всегда одна из. Одна из десятка, которые вместе и описывают, как команда работает, но стоит повесить её на стену и сказать команде «вот по этому мы вас и меряем» — как всё остальное тут же уходит на задний план, что логично, ведь мотивация завязана именно на неё. Но цимес в том, что бизнесу эта метрика не всегда приносит пользу. Когда метрика перестаёт быть индикатором или термометром и становится самоцелью, её, понятное дело, начинают стимулировать любой ценой. И вредительства со стороны команды тут никакого нет, если что, — просто так была поставлена задача. И вот так вы быстро оказываетесь в ситуации, когда метрики вроде все зелёные, а финрезультат чего-то не бьёт ключом, а чаще ещё и убыток ловите. И тут сразу всплывает другой вопрос: кто виноват? Ответ — подход к целям. С лёгкостью фокусника, даже вспоминать долго не пришлось, достаю из ментального "загашника":

«Нам нужен дешёвый трафик» → лови дешёвый трафик, но либо нецелевых клиентов, либо с хреновым чеком.

«Нужна ниже стоимость привлечения» → дропаешь цену на товар и убиваешь маржинальность, зато конверсия растёт и стоимость падает. Либо ведёшь на самые дешёвые товары и показываешь номинально хороший результат. Разбираться всё равно не тебе, ты продал.

«Дайте больше лидов» (клэссик стори)→ маркетинг режет форму до одного телефона и нагоняет вагон заявок, план перевыполнен, а продажи потом неделю разгребают этот шлак, из которого в сделку не конвертится почти ничего, — и звучит справедливое «Лиды у вас дерьмовые».

«Нужен NPS повыше» → менеджеры начинают выпрашивать десятки («поставьте 10, пожалуйста, мне за это премия капает»), цифра ползёт вверх, а что у клиента в голове на самом деле — уже хрен поймёшь.

Причём заметьте: люди в этих историях не злодеи и не дураки — они просто делают то, чего от них ждут. Любой KPI — это ведь рельсы: что поощряешь, то и получаешь. А поощряешь ты, если присмотреться, просто цифру, а не тот смысл, который за ней должен стоять. И всё это называется законом Гудхарта, который и придумал-то не он. Сам Гудхарт в 1975-м писал довольно нудную работу про денежную политику британского центробанка, а хлёсткую формулировку — «когда мера становится целью, она перестаёт быть хорошей мерой» — спустя двадцать лет выдала антрополог Мэрилин Стратерн. Но народная любовь досталась Гудхарту, так и живём. Хотя баек на эту тему хватает. Одна из классических: британцы задолбались от кобр в Индии и назначили награду за каждую убитую — а местные быстро смекнули, что кобр выгоднее разводить, чем ловить. Когда программу прикрыли, разведённых змей просто выпустили, и кобр стало больше, чем до всей затеи. Метрика «сдано мёртвых кобр» — выполнена на ура. Из современного и уже нашего с вами: соцсети годами оптимизировали время в приложении — и получили ровно его: залипание, кликбейт и дофаминовую иглу, на которой мы теперь всей планетой сидим. А стартапы носятся с vanity-метриками — скачивания, регистрации, подписчики. В презентации для инвестора это, может, и смотрится бодро, но на вопрос «а заработает ли эта штука хоть рубль» не отвечает никак. При этом сами метрики я люблю и топить против них не собираюсь — без цифр ты в бизнесе просто слепой. Но привычку с годами выработал такую: как только вижу, что какая-то метрика стала «главной» и её начали качать любой ценой — иду смотреть, что творится с соседними. Потому что за благой целью почти всегда тянется неприятная побочка. Да и пост этот я пишу под впечатлением: квартал закрыли отличный, но пару целевых метрик подобрали второпях — вот и отстрелило там, где не ждали. Какую цифру вы натягивали, чтобы она выглядела здоровой? Константин Сухачев

Каждый продажник должен знать как сделать деньги из лида, поэтому kpi продажника на 100% состоит из выручки или еще лучше из прибыли

Конечно да, все логично, только почему у вас план продаж не выполняется третий месяц?

Так сложилось, что чтоб стать продажей, лид проходит через разные этапы: квалификация, отработка возражений, назначение встречи и тд.

Когда вы мотивируете продажника только на выручку, есть огромный риск, что он пытается сделать продажу из лида минуя важные этапы

Нахрена ему эти ваши встречи проводить, если часть лидов покупает вообще без них? Знаете, ребята, 1,5% самых горячих, например, реферальных заявок у вас купит и без продажника. Только это никак не относится к остальному пул заявок различной теплости Хотите, чтоб продажник продавал? Добавляйте в kpi важные этапы воронки, проведенные встречи, например. Вот увидите, как все заиграет