Про одежду Иногда мне говорят: «Ты все время ходишь в одном и том же». Это почти правда, но есть нюанс: я хожу в одинаковом, а не в одном и том же. Недавно, когда мы с семьей были в путешествии, я открыл чемодан и понял, что стою перед выбором из трех абсолютно одинаковых штанов, двух одинаковых футболок, двух одинаковых пар кроссовок. Все модели, цвета одинаковые, просто дубликаты. В какой-то момент я перестал относиться к одежде как к способу произвести впечатление или показать разнообразие гардероба. Мне важны удобство и качество. Если вещь отвечает этим критериям, я просто покупаю ее еще раз. Или два 😀 Когда тебе комфортно в том, что ты носишь, и ты не думаешь каждый раз, что сегодня надеть, освобождается пространство для решений, которые действительно важны и требуют намного больше внимания, чем выбор между двадцатью почти одинаковыми вещами. Поэтому да, иногда кажется, что я хожу в одном и том же, но для меня это один из самых удобных выборов, которые можно сделать в повседневной жизни. Теперь расскажите, как вы оптимизируете свою рутину👇🏼

Как продавать enterprise на $5 млрд — и при этом намеренно заходить с маленьких сделок Зацепился за подкаст с Роном Габриско, главным по выручке в Databricks — он там 10 лет, с момента когда компания делала меньше миллиона в год. Сейчас $5,4 млрд ARR, рост 65%. Для контекста: Databricks — платформа для работы с данными и AI, продаёт enterprise-клиентам доступ к инфраструктуре, и клиенты платят по мере реального использования — это consumption-модель. Рон рассказал, как у них устроена мотивация продавцов. Там несколько вещей, которые работают на любом масштабе. Они прошли путь в два шага: сначала платили половину за подписание клиента, половину за потребление — потом перешли на 100% за потребление. Сейлз получает основную часть комиссии не когда клиент подписал контракт, а когда реально начал использовать платформу. Т.о. продавцу не выгодно продать то, чем клиент никогда не будет пользоваться. План продаж в Databricks привязан не к выручке, а к показателям конкретных клиентов. Не «сделай продаж на $2M откуда хочешь», а «вот твои клиенты, вот их потребление сейчас, вот прогноз роста — это твой план». Рон говорит, что ранние сейлзы сопротивлялись — приходилось объяснять, что миллион долларов в год можно заработать и на потреблении, просто не через один монстр-контракт в декабре, а через ежедневный рост потребления у клиентов. Ещё момент: Databricks намеренно "входят в клиента" с маленьких сделок — $50–100k на один use case. Цель первого контракта: 1/ Запустить один процесс клиента на Databricks. Например, клиент переносит аналитику продаж с устаревшей системы на Databricks. 2/ Найти одного чемпиона — человека внутри компании-клиента, который верит в ваш продукт и продвигает его изнутри. Для достижения этих целей Databricks упаковывают «fast starts» — пакеты с сервисами, которые помогают клиенту запуститься быстро. Такой пакет включает доступ к платформе + сервисы: консультантов, шаблоны, техническую помощь с настройкой. Пример: банк подписывает контракт на $100k. Databricks говорит: окей, мы даём вам двух наших инженеров на месяц, готовый шаблон для миграции вашего первого процесса, и обучение для вашей команды. Цель — чтобы через 3 недели у вас уже что-то работало на платформе и вы видели реальный результат. Рон подтверждает, что в consumption-модели размер первой сделки почти не важен. Фаст-старты на $100k вырастают в миллион уже в первый год, а потом в десятки миллионов. Всё держится на первом успехе и первом чемпионе внутри. Звучит так, что consumption-модель выглядит идеально для уже большой компании — но работает ли она на ранней стадии, когда у тебя нет ни консультантов, ни готовых шаблонов? У кого-то был похожий опыт? Го в комментарии, обсудим Андрей Резинкин | Money For Startup

Однажды в Маке решили сделать самый популярный молочный коктейль. Мудрили они, мудрили, делали кастдевы, добавляли новые вкусы - продажи росли так себе. Тогда подключили настоящего профессора из Гарварда - Клейтона Кристенсена. Его команда понаблюдала за тем кто, когда и зачем покупает такие коктейли. Выяснили, что пик продаж приходится на утро, покупают люди, которые долго и нудно едут на работу. А коктейл должен скрасить эту рутину и добавить сытости. То есть конкурент - не столько другие продавцы коктейлей, сколько вообще продавцы всяких снеков и фастфуда. Коктейль конкурирует с пончиками, шоколадками, бананами и т.п. В итоге они добавили автоматы по приготовлению коктейля, чтобы не ждать в очереди, сделали его гуще и питательнее, чтобы человек чувствовал сытость, а также добавили кусочки фруктов. Продажи выросли в несколько раз. На основе этого кейса была сформирована теория Jobs To Be Done (JTBD). Она говорит о том, что фактически пользователь "нанимает" продукт "на работу". И чем лучше продукт "работу" выполняет, тем больше его будут "нанимать". Работы бывают разные, в частности: ▪️Функциональные (выполнить конкретную задачу - просверлить дырку) ▪️Эмоциональные (почувствовать себя в безопасности) ▪️Социальные (выглядеть красиво или статусно в глазах других) При этом на клиента давят 4 силы: ▪️Толкающие (Push) - боль от текущего решения, например, телефон глючит ▪️Тянущие (Pull) - притягательность нового ▪️Тревога (Anxiety) - страх перед новым ▪️Привычка (Habit) - сопротивление переменам Если продукт усиливает Толкающие/Тянущие и побеждает Тревогу/Привычку, он хорошо зайдет. Но и продавать надо не "дрель на 1000 об/мин", а "идеальные отверстия без лишней пыли". Дизайнеры, маркетологи, продакты могут применять JTBD, чтобы улучшить пользовательский опыт, повысить лояльность, и, в конечном счете LTV и продажи вообще. Кстати, автор канала kyrillic писал, что подход JTBD, как ни странно, популярен у нас больше, чем на Западе. Есть у нас даже вариация этого подхода, предложил ее Ваня Замесин и назвал Advanced Jobs To Be Done (AJTBD) #process #marketing

Удивительное единодушие, но эту статью со словами поддержки ретвитнули все 3 будущих самых влиятельных человека не планете главных конкурента: Маск, Альтман, Кларк (ну, не Дарио, но его кофаундер). Для контекста: все эти люди были в первом составе OpenAI, работали вместе под лозунгом «не дадим Хассабису стать диктатором». Часто вижу удивление у людей, мол почему и как так что весь ИИ случился в одном городе на планете. И да, действительно, всему причина Гугл и это было их целью с начала 2000-х, но что поняли Дарио, Сэм, Илон, Илья, Мира и остальные еще в 2017-2018 — это то, что это очень быстро станет самой важной технологией на планете, ставки высоки и любая неделя промедления будет стоить миллиарды, как долларов, так и потенциально жизней.

Будущее и лидерство Я подумала, что интересно было бы взять и покрутить темы, которые составляют опыт лидерства. Взяла структуру, которую мы собирали под открытую Школу и для каждой темы буду ходить “в будущее” Попробуем подумать вместе, как базовые менеджерские практики и представления соединяются с контурами мира, в который мы перемещаемся Сначала делюсь с вами вступлением, в котором описано три сдвига. Каждый влияет на темы первого блока – «Я: внутренняя опора лидера» Сдвиг 1: Опора смещается извне к локальным контурам или внутрь, причем, принудительно Если раньше можно было рассчитывать на стабильную карьерную лестницу, понятную роль, предсказуемые события в отрасли и вообще – на общественные институты, то сейчас все демонтируется В 22 году мы с подругой обсуждали, как нас “к этому жизнь не готовила”, а потом вспомнили годы терапии/психоанализа, работы со сложными людьми, упражнений по саморазвитию, обучений впрок и поняли – на самом деле, мы готовы. Но как бы то ни было, всем нам все время приходится “нагонять” Есть мнение, что мы движемся по такой траектории “страх > поляризация > обида > замкнутость” (Барометр доверия Edelman). Будущего нет – крах оптимизма: только 32% верят в светлое, 65% опасаются ложной информации от иностранных СМИ Мышление смещается от “мы” к “я”, а это значит что доверие становится "племенным" – “мой круг”, “моя компания”, “мой генеральный директор” (это же делает локальные компании предпочтительным выбором, а не как раньше – транснациональные) На руководителей ложится больше, чем обычно, ответственности. Особенно повышаются ожидания от CEO. Забавно, что “подрастают” и другие “поставщики” доверия – локальные важные люди, врачи, священнослужители. Вы видели, кстати, рилсы с классными батюшками как, например, Отец Иоанн? Сдвиг 2: Лидерами не хотят быть Молодые ребята не очень-то готовы угореть на работе: 52% Gen Z не хотят идти в средний менеджмент, а 16% отказываются от любой роли с управлением людьми; Gen Z в 1,7 раза чаще других поколений сходит с лидерских треков ради ментального здоровья и автономии То есть вместо классического управленческого контракта может прийти что-то другое (в конце концов, изобрели же когда-то agile...) А я давно говорю, что современные сорокалетние будут работать вечно, стоя на шпагате между прошлым и будущим :)) Плюс среди CEO – текучка, а владельцы бизнесов – стареют Когда мы делали стратегию для одной из компаний, мы думали столетним горизонтом. Обычно, когда я рассказываю об этом упражнении, люди хихикают. А зря. Среди прочего, что мы анализировали возраст людей, которые владеют конкурентами и адекватность-готовность принять дела в части их наследников Средний возраст наших Форбсов – 59 лет, при этом, Владимиру Евтушенкову, например, 77 (АФК Система), Владимиру Мельникову – 78 лет (Глория Джинс) А вот данные США: возраст действующих СЕО и CEO на момент назначения стартует около 50 и все время подрастает Сдвиг 3: Удлинение и фрагментация карьеры Вероятно, нас ждет не понятно какая, но долгая жизнь. Из текущей точки кажется, что придется пересобирать карьеру 3-5 раз Траекторию John R. Furner (CEO Walmart Inc., назначен 5 мес назад) можно назвать символом тех треков, когда можно было работать в компаниях десятилетиями. С 1993 года он последовательно был помощником директора магазина, директором, окружным менеджером, закупщиком, региональным руководителем, руководителем товарных направлений и вице-президентом по глобальным закупкам Люди 55+ хотят работать и кроме очевидных барьеров, проблема в том, что 1/5 жизни люди болеют Возрастные будут встречаться с юными, а 4-5 поколений в одной команде может быть нормой. Я не очень жалую теории поколений – два человека одного возраста могут значительно сильнее отличаться друг от друга, чем зумер от икса И вброс: раз люди сами не хотят “производить устойчивость”, значит, могут массово искать, кому ее делегировать А это возвращает спрос на патерналисткие и харизматичные модели лидерства. Или – "красные" компании, в которых повесят зум-рюшечки, могут быть милее "бирюзовых"

Про органический рост и ии-агентов как новый сегмент клиентов 😀 Нашла прикольную статью про то, как Gamma выросла до $100 млн ARR и 600 тысяч платящих клиентов практически без продаж и маркетинга Компания - это AI-сервис для создания презентаций и визуального контента. Грубо говоря, PowerPoint/Canva с иишной логикой Не революционная, но некоторые тезисы очень здравые Перевела и собрала главное ✖️Хайп ≠ product-market fit Gamma стала продуктом дня, недели и месяца на Product Hunt, получила огромный поток регистраций и рост встал Поняли, что награды и регистрации ничего не значат, если пользователи органически не приводят новых пользователей ✖️Первые 30 секунд продукта должны быть «магическими» 12 человек 3 месяца полностью переделывали onboarding вокруг одной задачи - дать пользователю wow-эффект практически сразу Prompt → готовая презентация → редактирование с AI После этого регистрации выросли с 5 до 50 тысяч в день без маркетинга и продаж ✖️Сначала пойми канал привлечения сам, потом масштабируй CEO Gamma лично начал делать контент и работать с creators, прежде чем нанимать под это людей Их логика - основатель должен сам пройти канал и понять, почему он работает, а не сразу делегировать то, чего сам не понимает ✖️Смотреть, как человек пользуется продуктом, полезнее, чем просто спрашивать его мнение Gamma буквально наблюдает за пользователями в процессе работы с продуктом Потому что в интервью человек рассказывает, как ему кажется, что он пользуется продуктом. А реальное поведение часто выглядит совсем иначе ✖️Dogfooding нужен для продуктовой интуиции Команда должна сама постоянно пользоваться своим продуктом Не только чтобы находить баги, а чтобы понимать, куда продукт вообще должен двигаться и где реально есть пространство для развития ✖️Product-led growth не отменяет sales Gamma настолько поверила в self-service и органический рост, что слишком поздно наняла sales В какой-то момент компании сами начали писать с вопросами, как подключить продукт на команду или департамент, а продавать им было буквально некому ✖️Pricing больше нельзя настроить один раз Особенно в AI-продуктах Стоимость разных пользователей и сценариев может сильно отличаться, поэтому pricing, usage и выбор моделей приходится постоянно пересматривать ✖️AI-агенты становятся отдельным типом пользователей Продукты уже нужно проектировать не только для людей, но и для агентов, которые работают через API Human users + agent users Короче, главный тезис, который я забрала себе: прежде чем масштабировать маркетинг, продажи и каналы привлечения, стоит ответить на вопрос: есть ли в продукте момент, после которого человек сам хочет показать его другому человеку?

Я делаю стартап с другом детства. И это честный пост о том, как дружба влияет на бизнес, а бизнес на дружбу. Наша внутренняя кухня, как есть. Мы с Давидом родились в один день, в одном роддоме, но познакомились только в школе и дружим вот уже 30 лет. Два года назад мы вместе начали делать Naoma AI: он CTO, я CEO. За эти два года у нас были ссоры, после которых казалось, что это конец не только компании, но и нашей дружбе. Самые тяжёлые конфликты были про приоритеты. В маленькой команде с ограниченным ресурсом каждое "да" - это "нет" десяти другим вещам, которые тоже важны. Я тянул в сторону рынка: делать то, что клиенты видят, просят и за что готовы платить. Давид - в сторону того, чего не видит никто: архитектура, observability, умные решения агента под капотом. Его логика: если фундамент слабый, всё красивое сверху рано или поздно развалится. Моя: если сейчас не выигрывать клиентов, никакого "потом" не будет. Мы оба были правы. И оба друг друга не слышали. И спасло ситуацию не "давай помиримся". Спасло правило: мы сели и разделили финальное слово. Я отвечаю за стратегию и рынок - что будет через 2-5 лет, кому продаём и за что нам платят. Давид - за продукт: что строим и как. Обсуждаем всё вместе, спорим жёстко, но финальное решение принимает владелец зоны. Ссоры не исчезли, но они начали конструктивно заканчиваться. А дальше случилось то, чего я не ожидал. То, что чуть не разрушило стартап в начале, стало нашим главным преимуществом. Давид видит слепые зоны, которые не вижу я. Я даю свой вижен, перспективу рынка и то, что нужно клиентам сейчас. Год эта разница казалась багом, но сейчас это стало нашим преимуществом. Итого. Строить компанию с другом всей жизни сильно тяжелее, чем с незнакомцем: и хвост есть из прошлого, и терять больше. Но если пережить первые серьезные трения, то получается очень прочная конструкция. Давид, спасибо за 30 лет и за этот год, самый тяжёлый и самый лучший из них. Каждый день я становлюсь лучшей версией себя благодаря тебе. P.S. На фото мы с Давидом ~27 лет назад. Угадайте, где кто.

Карьерные советы менеджеру продуктов, которые пора перестать воспринимать буквально Чем быстрее развивается индустрия, тем чаще может казаться, что рекомендации старших коллег и чеклисты в разных курсах и методичках становятся бесполезными. Часто проблема в том, что их продолжают повторять как универсальные правила, хотя рынок, компании и сама роль менеджера продуктов уже изменились. Знание фреймворков, работа с данными, исследования, переходы между компаниями и личный бренд по-прежнему могут помогать в достижении профессиональных целей. Но только если учитывать контекст, ограничения и цену конкретного решения. Без этого полезная рекомендация легко превращается в карьерную ловушку. Собрали 8 советов, которые пора перестать воспринимать буквально. Что в них устарело и что все еще остается актуальным — в карточках. @productmindset