У нас юбилей - 40-й выпуск, и по этому поводу я позвал хорошего друга из НЙ Данила Салюкова, CEO и кофаундера Insense. Мы знакомы ещё с Москвы, а в Нью-Йорк Данил переехал одним из первых из нашей тусовки, сразу после меня и Лёни Шангина. Снимали квартиры у одного лендлорда, вместе прошли через все этапы фаундерской жизни: от встреч у Madison Square Park, где мы молча ели и смотрели в одну точку, до фаундерских тусовок в бане, где бизнес уже можно и не обсуждать. Я смотрю, как Данил растит Insense, и иногда по-доброму завидую. Компании 10+ лет, она прибыльная и стабильная: 100 тысяч креаторов, 17 тысяч брендов, команда из 60 человек по всему миру. На этой стадии можно думать стратегически, а не тушить пожары. Самое интересное началось, когда Даня стал задавать вопросы про найм и KPI. Стало видно, насколько по-разному мы с Данилом думаем. У меня фокус на zero to one: многое строится на чутье и быстрых ошибках. Нанимаю по принципу «либо fuck yeah, либо no», а если запахло ерундой - быстро прощаюсь. А у Данила есть то, чего нет у меня, - статистика. Он знает, что от кого ждать: сколько в среднем закрывают его сейлзы, что probation-период спасает только одну треть людей. Системный, выверенный подход, где уже не обязательно опираться на чутьё и делать quick and dirty. Ещё поговорили про: · что меняется в жизни фаундера, когда бизнес становится profitable (спойлер: сон) · ownership как главный талант сотрудника и почему его не видно на интервью · самое больное расставание Данила - с третьим кофаундером в 2022-м · чайка-менеджмент и почему поставить квартальную цель легко, а отстоять её - профессия · что контринтуитивного мы поняли про управление людьми за все эти годы Смотрите выпуск 👉 https://www.youtube.com/watch?v=8vtuxzf0Ytg

Сгорел сарай, гори и бизнес Что общего у мамонта, дискеты и продавца, который держит весь товар на одном складе? Все трое были искренне уверены, что мир вокруг стабилен. За последний месяц с карты России исчезло больше десятка распределительных центров Wildberries. Ущерб оценивают в сотни миллиардов. И пострадали в этой ситуации тысячи бизнесов. Но пока одни в ту же ночь понимали, что они закрыли свой бизнес, другие сидели с ноутбуком где-нибудь на веранде Батуми, Белграда или Москвы и не потеряли ни рубля. И это не потому что они умнее. Просто потому что их бизнес физически негде поджечь, даже если бы и кому-то хотелось. Поэтому если вы сейчас планируете только заняться чем-то своим, то, возможно, стоит присмотреться к какому-то онлайн-направлению. По крайней мере, пока такое нестабильное время.

На уроках труда в школе наш трудовик часто учил нас жизни. Наш «Б» класс был гимназический с экономическим уклоном. Параллельный класс «А» был юридический. Трудовик говорил: «Вот вы все хотите стать экономистами и юристами. А вот сломается у вас унитаз – кто его чинить будет? В дерьме своем утонете!». У нас ответ был. Мы отвечали: «Из «В»-класса вызовем сантехника».

Вы тоже можете спросить: «А кто ж тогда будет продавать одежду, держать рестораны и продуктовые магазины? Всем что ли в онлайн идти?». Все никогда не пойдут в онлайн-бизнес. По крайней мере, не все же люди читают мой канал.

Посмотрел на выручку и сказал фаундеру: не ходи в венчур. И это был комплимент Пару дней назад разбирали пять проектов с Сергеем Дином, Founder & Managing Partner Orion VC — они заходят первым институциональным чеком на pre-seed в AI-инфраструктуру и Physical AI. И один из проектов выглядел откровенно хорошо: платящие B2B-пилоты, отличный ретеншен, фаундер с опытом в нише. Вместо «давайте обсудим инвестиции» он услышал: у вас классный бизнес, который может вырасти в десять и в сто раз, но идти в венчур не нужно. Логика такая. Венчур устроен так, что инвестор, как правило, ничего не зарабатывает, пока компания не продалась целиком или не вышла на биржу — дивидендов ему никто по дороге не платит. Значит, вложиться он готов только в ту компанию, которая доживёт до такой продажи и не будет к тому моменту стёрта ни платформами, ни новым поколением моделей. Если такого запаса прочности не видно, раунд проблему не решает: фаундер просто берёт на себя обязательство вырасти в сотни раз — там, где реалистичный потолок совсем другой. А деньги на маркетинг, ради которых чаще всего и идут за раундом, можно взять и без этого — банковский кредит, revenue-based финансирование под понятный срок окупаемости, разовый невенчурный инвестор, который видит нашу экономику и срок возврата инвестиций. Мы привыкли думать, что поднятый раунд — это подтверждение: раз в нас вложились, значит мы всё делаем правильно, значит мы настоящий стартап. А на деле это развилка: либо мы строим машинку, которая печатает деньги нам, либо строим актив, который должен вырасти в сотни раз и продаться кому-то другому. Это разные компании, разные решения по продукту и разная скорость. Проверить себя можно двумя вопросами: 1/ Вырастет ли компания в сотни раз без нашего личного участия в каждой сделке? 2/ Останется ли она нужна, когда модели поумнеют ещё на поколение? Если хотя бы на один ответ «нет» — мы, скорее всего, про прибыль, а не про венчур. И это нормально, просто деньги под это берутся в другом месте. И услышать «вам не нужен венчур» от инвестора — не отказ, а редкий подарок: обычно это выясняется через полтора года разосланных деков. А вы для себя эту развилку уже проходили? Расскажите в комментариях, что перевесило и почему Андрей Резинкин | Money For Startup

Everything is seed Аарон Харрис, бывший партнер YC, написал любопытное эссе про то, почему привычные критерии оценки стартапов перестали работать, и на что инвесторам теперь смотреть сегодня? Вывод получился не новым, но как автор к этому умозаключению пришел - интересно 🙂 Я с этой точки зрения раньше не смотрел. Читайте ниже:

"Еще совсем недавно венчурный рынок был устроен довольно понятно: сначала компания поднимала Seed раунд, затем раунды A, B, C, D — и в конце концов выходила на IPO. На каждом этапе инвесторы оценивали прогресс компании по относительно объективным показателям — метрикам. Разумеется, смотрели не только на цифры: они никогда не отражали всей картины, а главным оставался долгосрочный потенциал компании. Но как ориентир метрики все же работали. За последние несколько лет метрики во многом утратили эту ценность. Не полностью, но они перестали быть относительно объективным стандартом оценки. Причин несколько. Одна из главных причин — показатели компаний начали расти до абсурдных масштабов с почти немыслимой скоростью. Сначала появились компании, которые вырастали с нуля до $10 млн выручки за 18 месяцев. Затем — с нуля до $100 млн. А потом — с нуля до $1 млрд выручки менее чем за два года. Когда так растет одна компания, это еще можно списать на исключительный случай. Но когда подобный рост становится новой нормой, мы перестаем отличать обычный результат от действительно выдающегося. Возможно, еще хуже то, что ошибка в такой оценке теперь обходится гораздо дороже. Самые быстрорастущие компании движутся еще быстрее и становятся еще крупнее. Но, пожалуй, хуже всего то, что теперь твоя ошибка гораздо быстрее становится ОЧЕВИДНА всем! Никому не нравится публично ошибаться — инвесторам особенно. Вот почему метрики больше не подходят для объективной оценки прогресса компании. Следом за метриками перестала работать и оценка технологии. Венчурный бизнес в первую очередь строится на финансировании новых технологий, которые способны принести большие деньги. Создавать новые технологии сложно. По крайней мере, раньше было сложно. Создавать технологии становится все проще, а людей с желанием и ресурсами для этого — все больше. Причем и то и другое растет по экспоненте. Почти каждую по-настоящему новую технологию, появившуюся за последний год, конкуренты копировали практически сразу, и скорость копирования постоянно увеличивалась. Это касается и SaaS-продуктов, и самых сложных AI моделей. Несмотря на огромные объемы привлеченных инвестиций, OpenAI и Anthropic повторяют технологические достижения друг друга с разницей всего в несколько месяцев. Что в таком случае остается венчурному инвестору? На метрики опираться нельзя. На технологию — тоже. Инвестировать только на основании рынка или идеи тоже нельзя: они столь же легко воспроизводимы. В итоге остается только одно — оценивать самих фаундеров. В итоге единственной устойчивой основой для инвестиционного тезиса остается личность фаундера. И особенно интересно, что такой подход не зависит ни от стадии компании, ни от отрасли. Можно инвестировать в выдающегося фаундера и на Seed стадии, и на раунде D, в обоих случаях обосновывая решение прежде всего качествами самого основателя (вспомните Илона Маска). При этом размер инвестиции неважен: логика остается той же — вкладываться в лучших фаундеров. Со временем лучшие фаундеры действительно демонстрируют выдающиеся результаты: быстро нанимают сильных людей, находят новые способы решать сложные задачи и, как правило, остаются на шаг впереди остальных. И если это так, то за любым по-настоящему выдающимся результатом можно увидеть качества, которые были у фаундера еще на самых ранних этапах. А значит, если основатель действительно силен, стадия компании и необходимый ей объем инвестиций уже не обязаны быть напрямую связаны. Вот в чем теория: инвестируйте в фаундера. На seed инвесторы всегда делали ставку прежде всего на фаундера. Теперь так устроен любой раунд. Теперь любой раунд — по сути, Seed. Не является инвестиционной рекомендацией."

Последняя перед отпуском колонка в Forbes родилась из странной ассоциации и воспоминания, которые меня начали посещать по ходу чтения всяких материалов о внедрении ИИ в разных компаниях и бизнес-процессах. Воспоминания были из давней поры моих занятий экспериментальной физикой лазерной плазмы, где в разных обличьях проявлялась неустойчивость Кельвина-Гельмгольца (ее красивое формальное название — неустойчивость тангенциального разрыва). Граница потоков, движущихся с разной скоростью, не может оставаться гладкой и ровной: на ней обязательно возникнут волны, вихри, турбулентность. Каким тут боком внедрение ИИ — читайте по ссылке:) https://www.forbes.ru/tekhnologii/565896-ne-tol-ko-skorost-kak-tehnologii-rasslaivaut-processy-v-biznese

Триллионеры уже близко Эксперты прогнозируют, что первый человек с состоянием в триллион долларов может появиться всего через десять лет. С 2020 года пятерка самых богатых увеличила своё состояние почти в два раза — с $405 млрд до $869 млрд, что свидетельствует о серьезном перераспределении мировых финансов. Интересно, что 1% самых состоятельных контролирует почти половину всех мировых финансовых ресурсов — 43%. При этом две трети всего богатства сосредоточены в странах Глобального Севера, где проживает лишь пятая часть населения планеты. Семь из десяти крупнейших корпораций возглавляют миллиардеры с совокупным капиталом в $10,2 трлн — это примерно как ВВП всех стран Латинской Америки и Африки вместе взятых. Эти факты не только демонстрируют растущее влияние элиты, но и подчеркивают новые вызовы для бизнеса. В условиях быстрого роста частного капитала компании должны уметь гибко адаптироваться и управлять ресурсами, чтобы оставаться успешными в меняющемся мире Фаундер | Бизнес и Стартапы

Если у вас гениальный, но абсолютно неуправляемый подрядчик/работник: Как бывает: у подрядчика или работника пиковый продукт — абсолютный эксклюзив и вышка по качеству (дизайн, разработка, узкий консалтинг), но операционная инфраструктура — полный хаос. Он срывает дедлайны, делает всё в последнюю ночь, по-хамски относится к клиентам и вашим сотрудникам, и до кучи периодически улетает в депрессию или "сегодня звезда не с той стороны неба светит, не буду делать". Ошибки 1-го порядка: 1. Устраивать скандалы, пытаться воспитывать и учить дисциплине. Вы просто зря потратите нервы + чем больше вы давите на него - тем больше он будет давать отпор в ответ. 2. Позволить ему быть единственным носителем кода, незаменимым рекламщиком, главой подразделения и каким-либо образом подпитывать его чувство постамента под ногой. Системное решение: Перевод таланта в режим Zero-Trust - Нулевое доверие. Он выводится из критической цепи поставок, важных этапов разработки. Можно поставить его на отдельное направление R&D, где сделал - класс! не сделал - бизнес ничего не потерял. На его важные задачи держится резервный исполнитель. Сроки ему ставятся с запасом на "успеть переделать, если ему опять звезда не в то место попала" Оплата естессно по факту выполнения и главное завершения всех правок. Из примеров: 1) Мы делали заказчикам дизайна 3-5 концепций на выбор, а дальше развитие выбранной концепции (темплейты внутренних страниц сайта, форм и т.п.). 1-2 из концепций у меня делал ненадежный талант и сдавал сразу с исходниками. Если заказчик выбирал его вариант - мои дизайнеры могли его доработать и нарезать на темплейты по его исходникам. При этом уровень его работы и креатива был на 2 порядка круче, а цена - на уровне других дизайнеров или даже ниже. За геморность. (от него к тому моменту отказался уже почти весь рынок, который тянул его цены). Оплата была раздельная - за концепцию и за внутренние границы. Отвалился после концепции - ну ок, фрилансер с возу, менеджменту легче. 2) У меня был талантливый рекламщик, который чувствовал аудиторию так, будто он сам второго ребенка 8й месяц вынашивает. Но к задачам он приступал в последнюю ночь. Поэтому я давала ему сроки с запасом, ставила точки контроля. Позже проинструктировала свою команду ставить ему сроки с запасом и за пару дней до дедлайна убеждаться, что он не забыл про задачу и планирует к ней приступить. К слову, года через 4 он научился самоорганизации и сейчас работает в самых крутых агентствах страны. 3) Различные варианты когда хамовитый талант ощутил себя главной звездой, освещающей ваш ничтожный тусклый мирок. Здесь сначала отрезаются им все лишние доступы и ограничивается размер ущерба, который они могут нанести в порыве эмоций и разворота с кувалдой. Затем берется и обучается замена. Когда талант осознаёт, что его незаменимость поставлена под угрозу - дальше следует 1 из 2 вариантов: он либо поправляет корону, прикусывает язык и начинает работать чуть более предсказуемо, либо быкует (чаще всего на главного в бизнесе) в попытке вернуть свою территорию. Во втором варианте увольнение. Особенности: 1. В благоприятном варианте неуправляемый талант осознаёт свои задвиги и что скоро с ним никто не будет работать, он пойдет улицы мести и корочку хлеба с асфальта грызть. Но ничего со своими задвигами не может поделать. Поэтому он искренне благодарен тем, кто их не просто понимает и терпит, а ещё и помогает ему справляться с ними. При этом не нанося сокрушительный удар по его самооценке, безопасности и гордости. В умных руках он может быть очень лояльным и постепенно убирать острые углы и иголки. 2. Неуправляемый талант - это обычно неограненный алмаз. С опытом он либо учится справляться со своими задвигами и соблюдать деловой этикет, либо идёт мести улицы и грызть ту самую корочку. Поэтому вам он попал в руки на этапе очень низких цен для его уровня и вообще для примерно сопоставимого уровня обычных прокачанных ремесленников без запредельного креатива. Вы можете на несколько лет получить очень крутого творца или специалиста по заниженной в разы цене.

Значит так. Банк России сообщил, что индикатор бизнес-климата в июле опустился до минимального уровня с середины 2022 года. Рост цен во втором квартале замедлился, но в июне—июле снова ускорился, а инфляционные ожидания населения и компаний заметно повысились. ЭТо раз! СБЕР заявил о массовом вымирании бизнеса в России. Это два! Почему так происходит, вопрос риторический, но, нам, как говорится, нужны не причины, а ребенок, то есть живой, работающий бизнес вместе с налогами и рабочими местами. Соответственно, что это значит в планировании для нас? ✅ продолжение поиска резервов для оптимизации; ✅ нужно быть очень аккуратными в новом найме; ✅ планы августа–осени строить консервативно: основные резервы — возврат действующей базы, сокращение интервалов между визитами, загрузка тихих часов, работа с цифровым клиентским сервисом, просто работа с сервисом. И еще одна новость, на которую стоит обратить внимание. С 1 сентября 2026 года обязанность обеспечить оплату цифровыми рублями возникает у части компаний и ИП с выручкой за предыдущий год свыше 120 млн рублей, если они обслуживаются в банках, включенных в первый этап подключения. Будем жить!

Николай Сторонский хочет больше акций Revolut, Wildberries и его мессенджер, основателю «Спутника» сократили срок, 10 млн рублей в юридического AI-ассистента, Демис Хассабис уходит с поста гендира Deepmind 🦄 Доброе утро, наши маленькие любители единорогов! 💲 Основатель Revolut Николай Сторонский ведет переговоры о новом компенсационном пакете для себя, пишет Financial Times. Сейчас у него 29%. По нынешнему соглашению, у Сторонского будет около 40%, если компания достигнет оценки в $200 млрд. А теперь речь идет про оценку в $500 млрд и дополнительный пакет акций в случае ее достижения. Сейчас оценка Revolut $115 млрд. 📨 Сегодня вроде без сгоревших складов Wildberries — вот только в Тверской области обломок дрона повредил фасад. Но Wildberries, похоже, готовится к запуску собственного мессенджера. Как пишет РБК, компания зарегистрировала более 170 доменов, связанных с мессенджером. Ранее Татьяна Ким говорила, что они сделали мессенджер для внутреннего использования, а потом решили сделать его открытым для всех. 🧑‍⚖️ Основателю агрегатора экскурсий Александру Киму сократили срок на полгода — до пяти лет. Такое решение принял Второй кассационный суд общей юрисдикции, рассказал представитель Кима. Если забыли, то его осудили из-за трагедии на подземной реке Неглинки — на сайте «Спутника» некоторые участники покупали билеты. Вот подробности. Киму сидеть еще около года. 💲 Стартап LawCopilot, который разрабатывает юридического AI-ассистента, привлек 10 млн рублей от фонда Brainbox_I, сообщили представители последнего. Оценка и размер доли не раскрывают. В юрлице, которое указано в пресс-релизе и которое было зарегистрировано месяц назад, доля фонда пока не отобразилась — там 100% у основателя Александра Литвиненко. 🚪 Основатель Google DeepMind Демис Хассабис уходит с поста гендиректора, пишет Axios. Но он останется председателем совета директоров. Издание Semafor со ссылкой на источники добавляет, что уход готовился минимум год — Хассабис постепенно передавал дела. Вроде как ему было трудно получать удовлетворение от роли руководителя технологической компании, а не ученого-визионера. @TheEdinorogBlog — тот самый канал про стартапы🦄

Меня уже начали копировать😅 Сегодня скинули ссылку на видео девушки, эксперта по ИИ, которая показала что создала свой SEO портал. И он 1 в 1 как мой) Это такой угар) Мне просто лень было делать нормальную шапку, и я оставил ее такой конченной, с перечислением просто подразделов что есть внутри. И она ее скопировала. Даже кнопку такуюже сделала. Про карточки и статьи внутри я вообще молчу) Как я к этому отношусь? Да мне впринципе глубоко похуй на нее. Скопировать фронтенд, это еще не значит что все полетит. Я проделал большую подготовительную работу по семантике и SEO подготовке. Это и дало такие результаты. А такого seo движка у нее нет. И кстати это не первый случай в моей жизни. И даже не первый случай с нейросетями. В прошлом году близкая знакомая месяц работала со мной, а потом за моей спиной просто скопировала мой курс 1 в 1, и запустила его с другим крупным блогером который на тот момент вообще ничего не понимал в ИИ ) Ну им с этим жить. А я сегодня уже 400 визитов пробил за сутки!

Основатель Revolut Ник Сторонский сегодня, кажется, главный ньюсмейкер ✍️ Financial Times пишет, что Сторонский обсуждает новый пакет вознаграждения, который может стать крупнейшим в Европе: если компания когда-нибудь дойдет до оценки в $500 млрд, он получит дополнительную долю. С поразительным талантом Николая поднимать деньги, сомнений в том, что это случится, нет никаких. Сейчас, по данным FT, Сторонскому принадлежит около 29% Revolut, а сам необанк продает акции сотрудников по оценке $115 млрд. Параллельно в британской прессы обсуждают более пикантную историю. Яхтенный брокер Cecil Wright & Partners подал на него в суд в Лондоне и требует комиссию за покупку суперъяхты за €350 млн. По версии брокера, миллиардер сначала хотел построить яхту, но потом семейный офис Сторонского попросил помочь с покупкой готовой. Компания предложила 102-метровое судно Lürssen с инфинити-бассейном, пляжным клубом, спортзалом и криокамерой, а Сторонский в итоге купил его напрямую у владельца — бывшего канадского хоккеиста Патрика Довиги. Теперь брокер хочет 5% от суммы сделки, то есть около €17,5 млн. Представитель семейного офиса Сторонского заявил FT, что считает иск необоснованным и будет оспаривать его в суде. Вот такой день из жизни миллиардера. @karpovaventures✍️

Действуйте в тени, пока не придёт ваш момент Иногда лучший ход в бизнесе — это тишина. Пока все соревнуются за внимание, вы можете выигрывать за счёт стратегии и неожиданности. 🔹 Не спешите раскрывать карты — работайте над продуктом в закрытом режиме, улучшайте детали, тестируйте гипотезы. Появляйтесь только тогда, когда ваше предложение действительно сильное. 🔹 Ставьте на эффект неожиданности — внезапный запуск или нестандартный подход может дать вам фору. Пока конкуренты не поняли, что происходит, вы уже можете занять своё место. 🔹 Управляйте информацией — не позволяйте лишним данным попасть наружу. Говорите только то, что усиливает ваш имидж или стратегию. Тот, кто действует вне поля зрения, способен неожиданно и точно изменить правила игры. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Сейчас многие продавцы смотрят в кабинет на Озоне, видят рост и решают, что к ним перетёк трафик с горящего вб. Вывод понятный, но неверный. Трафик никуда не перетекал. Просто с одной стороны рынка исчезло предложение, и спрос, которому стало некуда идти, проявился на другой. Особенно сильно кричат инфобратки, которые такие скорее, заходим на Озон, смотрите скрины, трафик растет! А по факту растут те товары где бренды с высоким чеком, например электроника, дистрибы у которых 1000+ SKU по FBS Тут всё дело в том, как устроен товарка дороже десяти тысяч и с широким размерным рядом (Я щас не беру перекупов с 1-2-3 товарчиками, чистилками для языка и тд., я беру готовый биз с выручкой от 1млрд в других каналах продаж). Он почти всегда идёт по ФБС, потому что иначе его нормально не обработать: большие деньги, большие объёмы, постоянные поездки до клиента и обратно. Именно этот товар первым и вымылся. Часть сгорела на складах физически, часть сняли сами крупные продавцы — они увидели, что новая оферта переложила все риски прилётов на них, и не стали ждать следующего, просто обнулили остатки по ФБС. В итоге в целых категориях на ВБ покупать стало нечего. Не хуже стало по конверсии, а буквально нет позиций в наличии. Покупатель при этом никуда не делся, товар ему по-прежнему нужен. И единственная площадка, где этот товар лежит в сопоставимом ассортименте, — Озон. Поэтому то, что вы читаете у себя как рост и как свой трафик, на деле переток спроса, который вызвали не вы, а дыра в предложении у конкурентов. А если добавить, что Озон в эти же дни перекидывает стоки между своими складами, то в кабинете рисуются свечки, которые вообще не про выручку, а про внутреннюю логистику площадки. Разница здесь принципиальная. Если вы думаете, что выросли сами, вы закупаетесь под этот спрос и наращиваете обороты. А спрос заёмный. Он держится ровно до того момента, пока конкуренты не восстановят остатки или пока ВБ не потушит склады и не перезапустит поставки. Предложение вернётся — вернётся и прежнее распределение, а вы останетесь с закупкой под пик, которого у вас никогда не было. И вот тут мы подходим к тому, что вся эта история на самом деле показала. Она обнажила простую вещь: продукт больше ничего не решает. Его слишком много. Один и тот же товар у сотен продавцов, одни и те же карточки, одни и те же свойства. Когда с рынка за две недели физически вымывает предложение и спрос спокойно перетекает на соседнюю площадку без всякого вашего участия, становится очевидно, что покупателю в общем-то всё равно, у кого брать. Он берёт то, что есть в наличии и что он хоть где-то до этого видел. Решает не продукт, решает маркетинг. И не тот, что внутри площадки, где вы арендуете место в выдаче и платите за него ровно до тех пор, пока платите. Настоящий маркетинг начинается там, где вас запоминают ещё до того, как человек пришёл покупать. Проще всего это делается в социальных сетях: там вы набираете охват и узнаваемость, а дальше догоняете во всех остальных каналах тех, кто уже краем глаза вас видел. Человек листал ленту, зацепился взглядом за вас, а потом встречает вас на маркетплейсе, в поиске, на сайте — и выбирает уже не из пятисот безымянных карточек, а вас, потому что где-то уже про вас слышал. Так работают вообще все, включая сами маркетплейсы. Они жгут миллиарды на охват и узнаваемость не потому, что им некуда деть деньги, а чтобы вы пришли продавать именно к ним, а покупатель шёл покупать именно к ним. Они давно всё поняли. Разница только в том, что они строят актив, который у них не сгорит и не обнулится офертой, а вы пока строите его на чужом складе. Пока одни считают у себя в кабинете чужие свечки и ждут компенсаций за сгоревший товар, стоит заняться тем, что не зависит ни от склада, ни от оферты, ни от чужой логистики. Своим охватом, своей узнаваемостью, своим клиентом. Рост, который вы не создавали, вы не удержите. А вот внимание людей, которое вы собрали сами, останется с вами при любом пожаре

Сколько и как правильно давать эквити адвайзерам Не буду грузить вас теорией, покажу просто пример наших недавних торгов, с экспертом из одного конкретного рынка, кто имеет много коннекшенов, и готов активно ими пользоваться, чтобы приводить больших клинетов. У нас никогда не было адвайзеров, потому что без KPI (часы в месяц, интро, и тд) слишком высок шанс мертвого эквити для стартапа, а с KPI адвайзерам оказывается нужно работать, и выгоднее просто инвестировать и ничего не делать. Этот товарищ предложил какие то безумные условия, и хотел 3% эквити (но все равно хорошо, что мы дождались чтобы он первый сказал свою цену), поэтому нужно было полностью рефреймить его ожидания с нуля:

Hey thanks for your input, we also discussed it internally and arrived to something that is closer to market standards and would be tied to business value as we discussed on the call. 1. For the total amount, the median amount of advisory equity in our stage is around 0.25% (if we consider us pre-seed, but more fairly we would be at seed with 0.11% median), this is the number that is standard in the industry and it persists through the years (you can see the stats I send below). 3% is straight ahead impossible, such advisory packages do not exist for the US-based companies, even if you were Marc Andreessen. For the reference, YC takes 7% and it's considered a questionable deal, and in the next round of funding we going to sell 10% max. 3% to one individual will ruin our cap table and will make us unfundable. 0.25% is a standard for full time advisors. 2. For the KPI structure, the easiest is to tie it to MRR generated by clients introduced by you, say 100k to unlock the full package, if one contract can generate 5-10k it's should be very feasible in the lifetime of the company. Given our margins, it translates roughly to 50k cash investment, which is on the line with our valuation (if you were to buy these 0.25% instead of getting them through introductions). We can split them in 5 milestones, where each 20k in MRR unlocks 1/5 of the full package. This way if it works and we keep working with you - it works for everyone, progressively. If for some reasons clients don't convert or your intros don't materialize into revenue, we don't lose equity for the promises, and cap our downside. If it kinda works, say we contracted 40k, but then something happens or you lose interest, you will get proportional share of your package for the part that worked out. Open to your suggestions, but this structure seems more fair, as it doesn't depend on time, and syncs your success with our success.

Его коррекции на это, кстати, тоже были вполне резонные, поэтому делюсь с вами, если окажитесь на другой стороне стола:

Thanks for the detail, I appreciate the transparency on the numbers and I understand the logic behind the 0.25%. On the KPI-based structure, I agree with the underlying approach: it ties my incentive to the value I bring and protects you from the risk of equity handed out without concrete results. I'd like to refine a few points to make it more balanced, though: - Even a performance-based advisor puts time, network, and credibility on the table from day one. I'd propose a small upfront stake (e.g. 0.05%), separate from the milestones, to cover this baseline contribution. - if my intro generate more than the 100k target, it would make sense to have an additional package or continuation mechanism, rather than capping at 0.25% - Is there a deadline for hitting the milestones? If so, I'd say a 24-36 month window seems reasonable given typical sales cycles. - How attribution is tracked (first contact vs closed deal), and whether renewals/expansions from an introduced client continue to count toward MRR over time. - In case of exit or acquisition before milestones are completed — I'd propose a mechanism for accelerated, prorated vesting based on progress made up to that point, so I don't lose everything due to an event outside my control. Let me know what you think — I'm open to finding a balance that works for both of us.

Как соскочить с яблочной иглы В июле случилось ещё одно занятное IPO - китайская компания Luxshare вышла на Гонконгскую биржу, собрав рекордные за год (для этой биржи) $3,1 млрд. Кто не в курсе, Luxshare - это один из ключевых сборщиков Айфонов, Airpods и прочих штук от Apple. Не такая глыба как Foxconn, но тоже ого-го - выручка почти $49 млрд за 2025 год. Они даже производство Vision Pro полным циклом освоили (это они, конечно зря 😂). Основала контору дама по имени Ван Лайчун. И история там прямо показательная: до этого она 10 лет стояла у конвейера Foxconn, куда попала одной из первых ста работниц с материкового Китая ещё в конце 1980-х. Дослужилась там до начальника цеха (это плюс-минус потолок для местных на тот момент), а потом ушла вместе с братом делать собственные разъёмы и кабели. Первым их клиентом новой стал сам Foxconn (классика), а спустя 20+ лет "ученица" уже принялась откусывать у бывшего "учителя" долю от огрызков, наушников и других гаджетов Apple. Кроме Apple, Люксшер ещё щупает автоэлектронику, оборудование для связи и медицинские девайсы. Но по-настоящему массово там пока не развернулись, и до сих пор (грубо говоря) являются сплошной контрактной сборкой для купертиновцев - на Apple приходится почти 70% их выручки. Так что, IPO Luxshare устроил ровно для того, чтобы слезть с яблочного крючка. Привлечённые бабки пойдут в первую очередь на расширение в электронике для китайских умных тачек: будут делать жгуты и разъёмы под высоковольтные системы EV, компоненты для автопилота и начинку для других систем. Недавно Luxshare ещё купила шасси-поставщика BeijingWest Industries и немецкого производителя автопроводки Leoni. В общем, Luxshare IPO нужен для выживания. Вопрос в том - сумеют ли они диверсифицироваться быстрее, чем Apple будет переносить сборку в Индию и Вьетнам. Если успеют, то мы получим ещё одного сильного automotive-игрока из Китая. Дизраптор