Хот-дог с газировкой в Costco стоит $1.50 с восьмидесятых. Биг-Мак за то же время подорожал с $1.60 до примерно семи долларов. Когда операционный директор предложил поднять цену, Джеймс Синегал СЕО Costco ответил: «Поднимешь цену на хот-дог — убью. Разберись». Стандартный плейбук: поднимай, когда можешь. Но, похоже, Синегал знал соблазн лучше своих подчиненных: «Поднимаешь цену на кетчуп на три цента, никто не заметит. Три процента на всём — плюс пятьдесят процентов к прибыли до налогов. Это как героин: чуть-чуть, потом ещё чуть-чуть». В 2023-м Costco продала под двести миллионов комбо. Каждый доллар наценки — лишние $200 млн чистыми. Чтобы удержать $1.50, в 2008–2009-м они построили собственные заводы по хот-догам. Рис называет это «harder is easier»: трудный принципиальный выбор запускает magnetic powers, доверие и лояльность, которые дальше удешевляют всё остальное. Одной последовательности мало, наркоман тоже последователен. Тянет притягательность самой миссии: люди хотят быть частью такого мира. Отсюда фанатичные клиенты, дешёвый найм лучших, партнёры и инвесторы, которые покупаются на твою картину мира вместо того, чтобы гнуть тебя под свою. Cloudflare годами продавала шифрование как платную премиум-фичу, один из главных поводов проапгрейдиться. На встрече один из инженеров спросил: миссия у нас — лучший интернет? Шифрованный интернет лучше нешифрованного? Тогда почему за шифрование берём деньги? Мэттью Принс глава Cloudflare мог объяснить, почему так нельзя: шифрование стоит денег -> потеряем выручку. Вместо этого сказал разобраться. Команда месяцами снижала себестоимость шифрования, переписала компрессию на ассемблере, продавила сделку с центрами сертификации. Сегодня через Cloudflare идёт 20% веб-трафика. Бесплатная раздача самой дорогой фичи стала доказательством характера. Отказ от лёгких денег по сути работает как ров. Рис заявляет, что mission-locked компании системно обыгрывают обычных: доходность выше, живут дольше, при этом прибыльнее. При этом они не теряют привлекательности для инвесторов, а, скорее, наоборот. Но магнетизм миссии притягивает не только клиентов и таланты. Хищников тоже.

Хороших людей гравитация согнёт всё равно — спасает только структура. Весь вопрос в том, какая. Рис выстраивает лестницу защит по прочности, и большинство того, за что хватаются основатели, стоит на нижней ступени. Нижняя ступень — суперголосующие акции (supervoting): у основателя, допустим, десять голосов на акцию, у публичных инвесторов один. Так сделали Пейдж и Брин при выходе Google на биржу в 2004-м. Работает, пока основатель на месте. Джефф Лоусон держал контроль над Twilio через суперголоса с оговоркой о деактивации (sunset) на семь лет. Через полгода после того, как условия сработали и голоса выровнялись, его вышибли активисты, владевшие меньше чем половиной процента компании. Суперголоса привязывают контроль к человеку, а человека можно уволить или дождаться, пока истечёт срок. Ступень выше — конституционное управление: право защищать миссию вшито прямо в устав. New York Times сто лет держит редакционную независимость через акции класса B: семья Окс-Сульцбергер владеет 20% капитала, но контролирует 70% мест в совете, и это выстояло через кризисы, когда другие газеты резали редакции. Alibaba пошла иначе — 17 давних сотрудников коллективно выдвигают большинство совета. Страж миссии (mission guardian) не обязан быть основателем. Самая прочная ступень — разделить деньги и власть. Обычно владение связывает в один узел две вещи: экономику (кому идёт прибыль) и контроль (кто принимает решения). Рис предлагает их развести: инвесторам оставить экономику, а власть запереть в отдельной сущности, заточенной под миссию. Эту сущность он называет Spiritual Holding Company (SHC). Это отдельная, автономная, бессрочная структура (траст, фонд или кооператив), которая переживает любого основателя и инвестора и при этом не мешает привлекать внешний капитал. В 2022-м все акции Patagonia перешли двум новым структурам. Purpose Trust получил все голосующие акции — это 2% капитала, но 100% контроля над компанией. Остальные 98% (неголосующие) ушли в Holdfast Collective, который с них финансирует борьбу с изменением климата. Контроль и деньги оказались в разных руках. Anthropic в 2023-м учредил Long-Term Benefit Trust — purpose trust по делавэрскому праву с «золотой акцией»: у траста реальная власть над советом, но ноль экономики, попечители не получают ни доли, ни прибыли. Его единственная работа — сохранять миссию, чтобы разработку ИИ не перекрутило, сколько бы триллионов ни стояло на кону. На бирже Копенгагена компании под управлением фондов — минимум половина капитализации, среди них Novo Nordisk, Carlsberg и морской гигант Maersk. В США миллионы людей держат деньги в кредитных союзах — кооперативных банках без внешних акционеров, которыми владеют сами клиенты. В Новой Зеландии кооперативы дают 20% ВВП. Сильные структуры вшивают миссию в саму компанию. Она переживает уход основателя — момент, на котором обычно всё и ломается.

Когда успешную компанию перекручивают на короткие деньги, обычно винят конкретных людей: зашли оппортунисты снять кэш и выйти. По этой логике достаточно держать таких подальше от борда, и ты цел. Incorruptible строит объяснение комплекснее. Компании из разных индустрий, с разными миссиями и основателями сходятся к одинаковому финалу: бюрократия, короткий горизонт, выхолощенная культура, одинаковые пресс-релизы. Будь дело в отдельных жадных людях, разброс был бы шире. Одинаковость исходов выдаёт силу, которая работает поверх конкретных людей. Рис зовёт её финансовой гравитацией (financial gravity). Финансовая гравитация — давление, которое тянет людей и организации к финансовым ценностям ради успеха в будущих сделках. Растёт из неравенства ресурсов: кто-то держит капитал, кто-то твой заработок, кто-то оценку компании. Хозяина у неё нет, а чувствуют её все. Гравитация захватывает и тех, кого нанимают защищаться. Независимый директор, эдвайзер, твой юрист двигают «best practices», которые вычищают миссию, при том что у них фидуциарный долг перед твоей компанией. Двигает ими career equity: свою репутацию и будущие контракты они ценят выше миссии компании, которую сейчас обслуживают. Их интерес в системе, твоя компания для них один из проходящих клиентов. Они захвачены и часто сами этого не замечают. Большинство governance-экспертов считают, что если кто-то даёт за акцию на доллар больше рынка, борд обязан согласиться. Кто покупатель и зачем — юридически неважно. Когда Маск попятился из сделки по Twitter, фидуциарный долг заставил борд Twitter засудить его, чтобы дожать сделку, к которой у самого борда были вопросы. Кадрами это не чинится. Раз это системная сила, «наймём хороших и не пустим оппортунистов в борд» её не отменяет: хороших гравитация гнёт так же. Чинит структура, governance, который зашивает миссию в устав так, что перехватить контроль и перекрутить бизнес почти невозможно. От этого зависит, строишь ты продукт или каждый квартал отбиваешь его от секвестра.

🤖 Как помочь ИИ-агентам найти ваш сайт и не потерять продажи Я тут подсмотрел у зарубежных сервисов интересную штуку. Они создают специальный прайс для нейросетей. Зачем и как это пригодится в бизнесе? Рассказываю. 🛍️ О чем речь? Исследователи пророчат, что к 2028 году 70% покупателей будут использовать ИИ для поиска и выбора товаров. В принципе, это происходит уже сейчас. Пользователь пишет в чат-бот что-то вроде: “Найди мне самый дешевый сервис для X”, ИИ мониторит предложения и показывает самое выгодное. А иногда и сам покупает. Проблема в том, что обычно страницы с ценами верстают для людей - красивые таблички, интерактивные калькуляторы, всплывающие окна. В итоге ИИ путается и не находит сам прайс, а продукт пролетает мимо рекомендаций. Что теперь делать? Компании начинают создавать отдельные страницы с тарифами, чтобы их смогли прочитать роботы. Вот несколько примеров. 🔹 Платформа для управления соцсетями Buffer разместила под обычными тарифами ссылку “Посмотреть машиночитаемые цены (для ИИ-агентов)”. Она ведет на подробный текстовый файл в формате .md, где цены собраны в таблицы. Так робот сможет посчитать точную стоимость. 🔹 Облачный сервис Stacktree создал отдельный раздел для ИИ со ссылкой на простой текстовый прайс и указал, что там нет дизайна или экрана входа. 🔹 Платформа для отправки факсов Promptfax создала для роботов интерактивную ссылку. ИИ-агент может подставить параметры клиента и сразу получить точную цену для конкретного запроса. Мне стало интересно, и я пошуршал в Рунете. Информации практически нет, но, кажется, стратегию уже подхватывают. Например, страницу для ИИ-агентов я нашел в тарифах GigaChat. Как повторить? Тут все просто. Сделайте markdown-файл - обычный текстовый документ с простым форматированием и четкой структурой. В нем робот должен найти примерно такие данные. ▪️ Таблица с тарифами: название, цена и что включено. ▪️ Лимиты и плата за их превышение. ▪️ Сравнение разных вариантов оплаты: помесячно или за год. ▪️ FAQ: пара вопросов, которые задают перед покупкой. Сохраните файл на отдельной странице, оставьте ссылку под основным прайс-листом и не забывайте обновлять, когда меняются тарифы. А вы встречали такое на российских сайтах? Пишите примеры в комментах - посмотрим, сколько уже таких компаний. 👉🏼 Подписывайтесь на «Телеграмму...» в Максе: max.ru/yumaks #МАРКЕТИНГ #БИЗНЕС #ИИ

Новые и существующие рынки Разберу вещь, которую фаундеры на ранней стадии постоянно путают. Заходят в рынок и думают, что достаточно быть лучше конкурентов. А потом удивляются, почему продажи не идут. Рынки бывают двух типов, и продаётся в них по-разному. Рынок это не «люди с проблемой». Рынок это место, где уже крутятся деньги, спрос и конкуренция. Нет денег, значит это не рынок, это твоя фантазия. Теперь два типа. 1/ Существующий рынок. Категория понятна, есть привычные игроки и ожидания. Объяснять, что это вообще такое, не надо. Тебе надо доказать одно: почему ты, а не сосед. Чем ты лучше, почему ты не очередной клон. Для начинающих это безопаснее, рынок уже разогрет за тебя. 2/ Новая ниша внутри рынка. Рынок вроде есть, но подкатегория ещё сырая. Тут двойная работа. Сначала продаёшь саму концепцию (что это за штука и зачем она нужна), а уже потом продаёшь себя. Расскажу на своём. SpatialChat мы запускали в 2020 на рынке видео-коммуникаций. Рынок огромный, деньги там есть, вопросов нет. Но формат proximity communication (когда лучше слышишь тех, кто ближе к тебе, как на реальной вечеринке) был тогда новьём. И мы уперлись ровно в эту двойную работу. Мало было конкурировать с Zoom и Meet. Надо было сначала объяснить людям саму идею: что такое proximity, зачем оно на ивентах, нетворкинге, неформальных созвонах. И только когда человек врубался в идею, включался второй вопрос: почему мы, а не тот, кто скопирует формат завтра. Вот тут и живёт ловушка. Многие думают, что раз ты первый в новой нише, то этого достаточно. Ни хрена. Первому всё равно надо доказать, что оно вообще работает, а потом ещё и выиграть сравнение, когда набегут остальные. А кстати, потом набегают другие, на поляну, которую ты разогрел и могут перегнать. Что рекурсивно намекает нам, что норм лезть туда, где уже есть рынок Чек-лист перед тем как лезть в тему: 1/ рынок уже существует или ты его создаёшь? 2/ люди понимают категорию или их надо обучать? 3/ покупают тут регулярно или это разовые движения? 4/ кто уже решает эту задачу сейчас? 5/ почему должны выбрать именно тебя? Если рынок зрелый, не пытайся изобрести сознание у клиента. Он и так всё знает, просто объясни, почему ты сильнее. А если ниша новая, не расслабляйся от того, что ты первый. Тебе платить двойной налог: сначала за обучение рынка, потом за победу в сравнении. Посчитай этот двойной налог заранее. Часто он и есть причина, почему у новой ниши такой длинный путь до денег. Ну что чат, если вы каким-то продуктом занимаетесь, поделитесь в коментах - у вас "новая" ниша или "existing"?

У вас есть пара лет, чтобы перестать продавать руки 🔵 Ещё не так давно агентства работали так. Настроил рекламу - заплатили. Собрал лендинг - заплатили. Написал тексты - заплатили. Эта модель заканчивается. Не через пять лет, а УЖЕ СЕЙЧАС. ИИ с каждым месяцем всё дешевле делает то, что вчера считалось ремеслом агентства: настройка кабинетов, креативы, тексты, лендинги. И клиенты это видят: платить за три нажатых кнопки в рекламном кабинете больше не готовы. Ручной труд как самостоятельная ценность умирает. Услышьте это: если агентство конкурирует только руками - это дорога в никуда. Не потому что вы плохо работаете, а потому что рынок, блин, меняется)) А вот что не дешевеет, так это экспертиза. Настоящая аналитика, а не циферки в табличке. Понимание бизнеса клиента изнутри. Нишевое знание, за которое набили шишки лично вы и ваша команда. Это невозможно автоматизировать, потому что это про ваш личный контекст. 🔵Агентство, которое доживёт до 30-го года, - это не контора, перепродающая руки. Это сочетание консалтинга и производства, где производство по большей части берёт на себя ИИ, а вы продаёте голову.

Главными брендами будущего становятся не компании, а люди. Рекомендую хорошую статью People Are The New Brands, которая поможет разобраться с вопросом — нужно ли вам становиться публичным и строить личный бренд? Несколько тезисов: 1. Люди становятся сильнее брендов. Раньше доверие создавали компании, а сегодня конкретные личности. Люди подписываются не на CNN, а на Джо Рогана. Не на Nike, а на амбассадоров. 2. Контента стало слишком много, а внимания меньше. Контент можно производить дёшево, поэтому сам по себе он больше не является преимуществом. 3. Преимуществом становятся отношения с человеком. Люди склонны доверять конкретному человеку, следить за его жизнью, понимать его ценности и постепенно чувствовать личную связь. 4. Публичный основатель становится важнейшим активом. Теперь выигрывает тот, кто умеет регулярно общаться с аудиторией напрямую, а не закупает много рекламы. Публичность становится каналом привлечения клиентов, сотрудников, инвесторов и партнёров. 5. Компании больше не конкурируют только продуктами. Они начинают конкурировать людьми, которые стоят за брендом и способны годами накапливать доверие аудитории. Если у двух компаний одинаковый продукт, выигрывает та, за которой стоит человек, которому доверяют.

$100,000 дохода в Казахстане - какие налоги Давайте рассмотрим, если бы я торговал в Казахстане, через МФЦА. Коротко: - 1% с выручки идет в налог - НДС 0 так как торгуешь зарубеж (экспортер софта) - 5% налог с дивидендов Вводные данные те же: Выручка: $100,000 Расходы: $25K траф + $5K серверы/AI + $2.4K Claude Code = $32,400 VAT считаем 0 (вендоры вне РК, клиенты b2b с валидными номерами / экспорт услуг) $67600 - EBITDA налог 1% от 100К = 1000 Итого $66600 Я не знаю, признаюсь, почем аудит/бухгалтерия, но что-то подсказывает, что подешевле, чем на Кипре. Заложим $1600 USD Остается $65K Выводим в ноль Налог с этого 5%. Остается у нас на счету $61750 после оплаты всех налогов. Через Кипр короче КПД 53% Через Казахстан ~61.75% Но что-то мне подсказывает, что ибо между РК и РК (Республиками Казахстан и Кипр) существует соглашение о двойном неналогообложении, то возможно в Казахстане я даже не плачу налог, тогда перевожу на кипрский банк себе бабосы (скорее всего 1% уйдет в комиссии и валютные потери тенге-евро) и оплачу еще тут GeSY 2.65% - то есть 3.65% вместо 5% Хотя я забил бы и Казахстану отдал бы 5% так алга Казахстан! Получается от КПД минусуется 3.65% получается с округлением 58% что тоже лучше 53%. Но зато нет мозгоебли с европейскими НДС/OSS/VIEW отчетностями. Задумался... Ставьте плюсики под постом, уточню детали у своих друзей из руководства МФЦА и сбахаю мануал по Казахстану со ссылками и инструкциями.

Пазлы — Как внедрить ИИ? — спросил владелец компании — Собирай пазлы Приходят месяц назад два предпринимателя. «Хотим, — говорят. — Искать клиентов с помощью нейросетей». Дал обоим схему: 1. Найти одного вручную, письменно фиксируя каждый шаг 2. Переложить один шаг на нейросеть 3. Повторить ручками все, кроме ИИ-кусочка Делать, пока большая часть задач будет автоматизирована. Один вернулся. «3-5 лидов на разработку сайтов в неделю, — говорит с восторгом. — Без манагеров». Второй пропал. Я сходил к нему. «Херня этот ваш ИИ: отдал схему сотрудникам, они объяснили, что без людей не поедет», — недовольно буркнул он. Похожие компании, процессы, цели. У одних — рекордная выручка; вторых — падение вместе с рынком. В одном случае фаундер сделал сам; другом — отдал «надежным» человекам. 200 лет наше образование производит винтики — людей, действующих по алгоритмам. Они умеют точить педали, озвучивать скрипты, идти по чеклистам. Но не создавать алгоритмы: ибо нет алгоритма создания алгоритмов :) Вывод прост: лучшее, что может сделать предприниматель в 2026 году — задокументировать процессы компании так, чтобы ими мог управлять ИИ. Выполнить этот квест может только он: и неважно, какого размера штат. Собирать пазлы страшно, муторно и непонятно. Люди такое не любят.

Диагноз в книге сильный, но решение вызывает много вопросов. Рис не прячет провалы, у него целый каталог, и он честно оговаривается, что это лишь верхушка айсберга. Только все смерти там про компании, которые погибли без mission-lock, от захвата и коррупции. Это доказывает, что защиты им не хватало, но ничего не говорит о том, работает ли защита, когда она есть. Компаний, которые mission-lock как раз поставили и всё равно умерли из-за него — не подняли денег, не смогли перестроиться, застряли в отжившей миссии, — в книге не найти. Свою же защиту на прочность Рис не проверяет ни разу. С доказательствами превосходства примерно та же история: он обещает «overwhelming evidence» и кейсы, которые всё докажут, а на следующей странице пишет «however» и оговаривается, что миссийные компании выигрывают не всегда. Сами кейсы — Costco, Patagonia, Vanguard, Bosch, Zeiss, все до одного выжившие. Кто разорился из-за самой конструкции, в выборку не попал. Сама защита у Риса устроена умнее, чем кажется на первый взгляд: глава про governance называется «Конституционное управление», а структуру Patagonia он описывает как несколько ролей, которые держат друг друга в узде: попечители траста, протектор, борд, директора фонда. Проблема в том, что подбирали их всех по одному признаку, преданности миссии («члены семьи и давние советники с доказанной лояльностью»), так что контролируют друг друга по сути свои же. Настоящие сдержки и противовесы держатся на том, что у ветвей разные интересы и разный источник власти: парламент не выбирается президентом, а суд не подчиняется парламенту. У Риса же и страж миссии, и тот, кто должен его сторожить, растут из одного корня и смотрят в одну сторону. Если страж со временем поедет крышей или потихоньку сдрейфует, а протектор из той же обоймы этого не заметит, поправить его будет некому. «Миссия обладает высшей властью» звучит красиво, но толкует эту миссию всё тот же узкий круг людей, и реальная власть, конечно, у них. И ведь Рис это по сути признаёт сам: в эпилоге он пишет, что любой инструмент из книги обратим, а всеми этими структурами можно и «отмыть собственную коррупцию». То есть «Incorruptible» — обещание на обложке, от которого автор на последних страницах аккуратно отступает. На упрёк в негибкости Рис тоже отвечает: структура, мол, «не смирительная рубашка», формулировку цели можно править когда угодно, подстраивая её под меняющийся рынок. Но этим он и подрубает сук: если цель правится когда угодно, то какой же это замок и где обещанное «захватить невозможно». А кто проводит грань между «уточнить формулировку» и «сменить миссию», решают опять же те самые попечители. И берёт он только удобный случай — когда миссия по-прежнему верна, а меняется лишь то, как её произносят вслух. Неудобный обходит стороной: рынок разворачивается так, что сама миссия начинает компанию убивать, и спастись можно, только отказавшись от неё. Вот тут mission-lock и запирает намертво, ведь «пересматривать, но не бросать» прямо отрезает единственный ход, который спас бы бизнес. Чем жёстче заперта миссия, тем труднее развернуться, когда она устарела, — и этот размен Рис не проговаривает. По мне, самое ценное в книге — это диагноз, и он никуда не девается от всей критики выше. «Финансовая гравитация» удачно переводит разговор о том, почему хорошие компании портятся, с морали отдельных людей на устройство самой системы, и governance Рис теребит вовремя, ведь большинство фаундеров правда сваливают его на юристов и потом на этом горят. А дальше книга оверселлит. Доказательства: одни выжившие, стража стерегут свои же, замок плохо гнётся, когда мир вокруг меняется, да и весь рецепт заточен под тех, кому внешние деньги не очень-то и нужны — та же Patagonia это ход миллиардера, для которого рост прибыли уже не так экзестенциален, а $17,5 млн налога на всю конверсию просто мелочь. Значит ли это, что рецепт и фреймворк в книге нерабочий? Вряд ли, но и не серебрянная пуля, а, скорее, стредство, требующее осознанного размена.

IDEO выпустили прикольный отчет – Инновационный интеллект (IQ) Там есть несколько красивых фреймов и мыслей: (предикторы роста на большую перспективу) (1) Модель POWER Perspective – способность смотреть за пределы своей индустрии. Не следить за конкурентами, а считывать сигналы будущего из культуры, науки, смежных сфер Ownership – реальная, а не декларативная автономия сотрудников. Когда человек может изменить процесс или ответить на запрос клиента, не ожидая согласования по всей цепочке Wavelength – кросс-функциональное сотрудничество: не только уход от изолированности, но еще и поиск людей с нетипичным опытом и точками зрения внутри компании Experimentation – быстрое превращение от идеи до теста с реальным пользователем, причем тестят не только близкие идеи, но и на долгосрок Resonance – глубокое понимание клиента, встроенное в операционные решения (customer centricity). Это когда у тебя даже любой договор быстро согласовывается, потому что так лучше делается работа для клиента 🫶🏻 (2) Квадранты Drivers/Dreamers/Deliverers/Doers – можно найти себя и постепенно осознанно смещаться Пример Ownership – задачи руководителей –  - видеть общую картину между командами; - находить сходства; - распространять знания; - устранять общие препятствия Не быть главными экспертами! Не отбиваться друг от друга процедурами :) Не говорить, что нет процессов и стратегии, а вот когда будет, ну тогда и заживем! Пример компании unspun – они сочетают 2х летнее планирование и 10ти летний горизонт –  Это помогает людям мыслить масштабнее, быть более творческими и по-новому формулировать задачи – даже если они одновременно работают над продуктом, который выйдет уже через месяц У них есть микро-фабрика, где происходят быстрые эксперменты с проектами и производством А у Brunello Cucinelli, оказывается, есть Chief of Humanistic Technology. Они, кстати, победили диаграмму Венна – быстро, качественно, дешево, то есть они делают долго, качественно и дорого :) Можно, конечно, сказать, что мысли не дисраптивно новые, но бывает очень сложно понять, что реальные инновации лежат в плоскости маленьких шагов и ежедневных действий с позиции внимательного наблюдателя-антрополога [IDEO они опросили 266 руководителей из 100 компаний (здравоохранения, медиа и технологий, потребительских товаров) с чистой прибылью в $1 млрд и численностью сотрудников 10к человек]

Налоги по понятиям Следующие понятия появились в моей жизни в конце 2020, когда выручка приближалась к 300к долл в год: VIES, OSS, reverse charge, вот это всё. Мне бухгалтеры долго обьясняли че это такое. Расскажу вам проще, чтобы и весело и доступно 1/ НДС это доля с продаж за то, что ты торгуешь у крыши на районе. Продал на сотку, процентов двадцать сверху занеси (ставка по районам гуляет, на Кипре 19). 2/ Корпоративный налог это доля с прибыли за то, что крыша тебя крышует и не даёт соседям наехать. 3/ VIES если продаёшь другим фирмам по всему ЕС, за эти продажи НДС можешь не платить. Свои же, при делах, друг у друга не отжимают. 4/ OSS а вот если продаёшь физикам в чужих районах ЕС, будь добр, соседней крыше тоже долю занеси. Она тебя на своей земле терпит. 5/ Capital gains купил долю в стартапе за рубль, продал за десять, крыша хочет процент с разницы. И вот прикол Кипра: тут с продажи акций долю НЕ берут вообще. Поэтому все холдинги и сидят на острове. 6/ CFC собрался спрятать прибыль в тихом оффшорном районе, где крыша добрее? Родная крыша скажет: братан, я же вижу, контора твоя, гони долю как будто она у меня. 7/ Substance и не думай просто табличку повесить в чужом районе. Спросят: где твои люди, где офис, кто решает? Нет движа, значит фирма фейк, льготу отбираем. Вот и вся европейская налоговая система, если убрать 400 страниц директив. Крыша, соседи, доля, понятия.

Отличная новость для того, чтобы прервать трехдневное молчание в канале, вызванное завалом из трех книг и нового номера «Основателей»✍️ Герой одного из моих любимых обложечных фичеров для Forbes миллиардер, сооснователь Playrix Дмитрий Бухман и его супруга Дарья будут финансировать международную Букеровскую премию — одну из главных мировых литературных премий за переводную прозу — через свой фонд Bukhman Philanthropies. Ежегодно фонд будет выделять на премию £1,4 млн в течение 10 лет. Премия теперь будет называться Bukhman International Booker Prize, а приз для победителя, который делится между автором и переводчиком, вырастет вдвое — до £100 тыс. В апреле ковидного 2020-го вышел номер с моей обложкой и текстом про то, как братья Игорь и Дмитрий Бухманы построили из Вологды компанию-единорога без единого инвестора. А прежде чем мы встретились для подсчетов состояния братьев в московском Four Seasons мне пришлось почти целый 2019-й летать по разным точкам мира в поисках неуловимых братьев-миллиардеров, которые не очень хотели быть публичными. В итоге это было, кажется, одно из самых приятных с человеческой точки зрения взаимодействий с членами списка Forbes. Нравится, как братья относятся к людям и к жизни. Кажется, очень достойный пример для многих фаундеров. @karpovaventures✍️

Байки с полей Сгонял в конце прошлой недели на Conversations, сейчас расскажу, что было интересного, а что полезного Ну во первых, был очень рад контингенту на конфе – развиртуализовался с кучей селеб нашего ИИ-пузыря – от Ромы Куцева из llmarena и vsellm до Ярослава Шмулева из R77, попил пива с шашлыками у Валеры Ковальского и покатался на тачке Глеба Кудрявцева Но мы же на такие конфы не за этим ездим? Вернее не только за этим Если прям честно, я очень хотел пообщаться с ребятами из реального сектора (всегда говорю, что там гораздо больше простор для оптимизаций и гораздо меньше экспертизы как ее делать) И они там были. Я смог добраться до КМЗ (Кенгиссепский Машиностроительный Завод), Московского Метро и еще кое-каких нефтянников. Ну все, похвастался, теперь расскажу, какие сейчас запросы нарыл: - голосовой ввод для инспекторов ОТК (которые руками проверяют изделия) - контроль рабочего времени конструктора (по камерами и записи экрана) - сравнение цен/условий закупок у поставщиков - и поиск у них просрочек + оформление претензий - автоматизация ввода первички и номенклатур + регистрация чертежей в их системе - семантическая аналитика 500 млн чат бот сессий в месяц - ну и конечно, q&a боты по базе знаний компании (нормативка, поставщики, рынок и т.д.) Еще из любопытного, узнал в кулуарах про схему, когда на тендер залетает компания однодневка, жестко демпингует, а потом требует откупные, чтобы выйти из тендера. А если не дать, то они выиграют тендер и потом ничего не будут делать, только жрать месяцы простоя, пока не получиться их выпнуть через юристов. Из решений – нанять нормального тендерного специалиста, который поможет так составить тендер под конкретную компанию, что такие паразиты в него не пролезут Ну и еще есть всратая история, как одна девушка смогла без опыта устроиться дата аналитиком не скажу куда, чтобы клеить CEO. И наняла себе реального аналитика за часть зп, чтобы он закрывал её таски. Эффективный менеджмент, получается. И такое бывает, вау P.s. короче, конфа – огонь, теперь еду в мск на Agentic Dev Conf, приходите слушать доклад, зовите пить пиво

Организация на кушетке Акт II. У организации свой разум В первом акте мы пришли к выводу: компания наследует психику основателя, и значит, казалось бы, поменяй основателя и вылечишь компанию. Реальность отказывается это подтверждать. Можно убрать невротичного фаундера, посадить на его место трезвого, компетентного управленца и через полгода все те же болота на совещаниях, те же бессменные ритуалы, те же слепые зоны. Потому что под лидером сидит разум самой группы. И у него есть неприятная особенность: при любой серьезной нагрузке он предпочитает защищать себя, а не делать работу Второй акт про этот коллективный разум. Про то, как он успокаивает себя вместо того, чтобы работать, как застывает в структуре и почему отказывается знать то, что не хочет Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/ii?r=6crdr7

11 проектов, 10 инвесторов, один вечер: как прошла наша июльская питч-сессия Вчера в клубе MFS снова собрали фаундеров и инвесторов в одной комнате. Формат жёсткий: три минуты на питч, три на вопросы и 30 секунд инвесторам, чтобы заполнить анкету по каждому проекту. Именно ради этих анкет всё и затевается — они дают фаундеру живую обратную связь и мэтчинг с теми, кому проект реально интересен. Инвесторов в этот раз было больше десятка: Илья Партин (BrainVC), Игорь Калошин (AngelsDeck), Антон Пронин (MalinaVC), Олег Попов (VC17), Сергей Дин (Orion VC) и другие — и знакомые лица, и новички. А проекты — от AI против панической атаки в полёте до энергии для дата-центров. Самое ценное — это не сами питчи, а то, что инвесторы говорили после. И несколько мыслей повторялись из уст в уста, поэтому выношу их сюда, они универсальны: 🟢Продукт больше не аргумент. Как сформулировал Игорь Калошин:

Сейчас любую идею можно собрать за пару недель, поэтому говорить только про продукт — «кощунство» Инвестор смотрит не на идею, а на уверенность, что вы из неё сделаете бизнес. Половину питча стоит отдавать под это.

🟢Не перепрыгивайте раунд. Несколько проектов пришли на pre-seed, но просили суммы как на seed. Реакция была одинаковой: если поднимаешь в 10 раз больше годовой выручки — это ранний флаг. Сделайте промежуточный раунд с чёткими целями на 6 месяцев и покажите, как вы умеете продавать, а не «мы доделаем продукт и начнём продавать». 🟢Партнёры в GTM — жёлтый флаг. «Партнёры будут за нас продавать» звучит неубедительно, пока у вас нет собственных продаж. Партнёры подключаются, когда своя воронка уже работает. Ну и результат, ради которого всё и делалось: 10 из 11 проектов получили отклики от инвесторов. Лидер собрал сразу 5 откликов. Для трёхминутного питча — отличная конверсия. А вы бы на месте инвестора на что смотрели в первую очередь на pre-seed — на трекшн, на команду или на способность фаундера часто и много привлекать деньги? Давайте обсудим в комментариях. Андрей Резинкин | Money For Startup

#ПредпринимательПоЗалёту Глава 21 – Первые полмиллиона долларов Когда я работаю с предпринимателями как тренер, то часто слышу вопрос: когда и в каких условиях правильно брать деньги от инвестора. Я сам впервые столкнулся с таким вопросом на старте “Нетологии”, когда после долгих экспериментов мы наконец нашли рабочую бизнес-модель – комплексные программы по обучению digital-профессиям. Тогда я буквально кожей чувствовал, что нашу идею скоро начнут копировать. Уж больно актуальной для рынка она оказалась. Я понимал – если не нестись на всех парусах, рискуешь оказаться краш-тестером рынка: ты долго бился головой о стенку, искал рецепт оптимального продукта, а пользуются им потом другие. Сегодня я отвечаю на вопрос о поднятии инвестиций так: стартовать всегда лучше на свои. Так и гибкости и ответственности больше. А поднимать деньги можно когда ты нашёл уверенный product-market fit, бизнес-модель показала свою эффективность и просит подпитки. С “Нетологией” у нас так и получилось. В поисках первого раунда я прошёл порядка сорока фондов и частных инвесторов. В большинстве случаев – короткие диалоги, вежливые отказы. В 2013 году онлайн-образование было странной экзотикой, в которую мало кто верил. Кроме того, мы совершенно не умели делать инвестиционные презентации. Когда я сейчас смотрю на те документы, которые мы показывали инвесторам, у меня волосы становятся дыбом. Я вообще не понимаю, как нам дали денег. В конечном счёте мы договорились с InVenture Partners. С одной стороны, они были смелее многих на рынке, а с другой, мне повезло – инвест-директор оказался слушателем моего подкаста “Рунетология”, о котором я рассказывал раньше. Даже тогда, 13 лет назад, медиа-активность лидера компании могла принести полезный результат. Инвесторы нас долго аудировали. Потом, как полагается, пытались отжать по условиям. Но в итоге всё подписано, и мы ждём денег. До последнего момента я не верил, что мне отвалят такую кучу бабла: полмиллиона долларов за 10% компании, которая работает в ещё толком не оформившемся рынке. Когда я увидел деньги в онлайн-банкинге, я долго смотрел на цифру не отрываясь, как зачарованный. Через день после закрытия раунда я собрал команду и рассказал об инвестициях. Первым слайдом был шуточный тезис о том, что вопреки распространённому мнению я не буду покупать себе Ferrari. Дальше рассказал про планы: всё уходит на развитие продукта, найм новых людей и маркетинг. Как меняется жизнь предпринимателя, когда в его бизнес приходят инвесторы? Появляются люди, которым ты должен отчитываться. Сперва это очень необычно и дискомфортно. Но потом я понял, что в этом есть немало пользы. Покуда ты безусловный лидер, некому поставить под вопрос твои сомнительные решения. Я сформулировал это просто – раньше пороть меня было некому. Если убрать шутливую составляющую, речь о том, что акционеры могут приносить не только деньги, но и конструктивную критику, неожиданные идеи и дисциплину. Как и предполагалось, мы начали активно тратить деньги на масштабирование продукта и найм. Но значимая часть раунда ушла на то, чего в плане не было даже в помине. Причиной была неожиданная встреча на конференции. Я слушал доклад одного из лидеров проекта в области онлайн-образования для школьников. Парня звали Макс Древаль. Пока он говорил о том, как они видят образование, у меня в голове зрела идея: нам нужно объединиться. Уже через пару месяцев это объединение состоялось и стало началом построения образовательного холдинга на миллиарды рублей и несколько тысяч штатных сотрудников. Как именно это случилось и как из этого вырос “Фоксфорд” – расскажу в следующей главе. ⤵️

В этом столько силы сразу появляется. Вчера завтракали с Мариной Орловой. У нее своя сеть кафе и руководит ресторанами The Rink, Skolkovo Golf и др. — А как вообще с ресторанами сложилось? — Мне сейчас 50, а работаю я с 13 лет. Первую половину жизни занималась одеждой, продаже, а не производством. И в один день узнала, что продаётся пекарня. Внутри меня давно была такая мечта и я печь хлеб это точно дело, которое имеет смысл. — Вау, прям так без анализа рынка и юнит-экономики? — Да. Знаешь, я была в Турции, и говорила мужчиной художником в возрасте, а раньше он был известным врачом. Я спросила: вы до этого рисовали? Он сказал: «Да, всю жизнь, но фоном. Я был врачом, но потом понял, что старею и вообще-то скоро умру, и неужели я так и не начну рисовать? Отложил все награды и ушёл в искусство, и сейчас я самый счастливый человек на планете». Я думаю очень важно по жизни слышать свой внутренний голос и не обязательно ждать 80 лет, чтобы понять, что ты реально любишь. — А как от пекарни пришли к тому, что сейчас есть? — Первый год по ночам плакала от того как это сложно. Думала я ж одеждой занималась, какой мне хлеб. Но в итоге получилось создать классное атмосферное место. Разные гости приходили, видели атмосферу и меня стали приглашать управлять проектами крупнее. Нетворк, конечно, очень важен в жизни, но когда ты делаешь что-то необычное и классное — тебя точно заметят. Как узнать светлячков? У них свет во лбу. — А кризис в ресторанной сфере как переживаете? — Я думаю, кризис прежде всего в головах. Да, сложно, но есть и много проектов, которые растут. Я предпочитаю смотреть на них. А еще много тех, кто при этом своими силами благоустраивает города в которых живет. Меня очень вдохновляет, что Вадим Дымов делает с Суздалем, что Костя Иванов делает в Твери, Дима Алексеев во Владивостоке. Посмотри на Bellin Group в Красноярск, там теперь приток населения, туризм, иностранцы ездят. Пойми меня правильно, я знаю и про очереди за бензином и что если открою новости там будет про беспилотники. Но я выбираю смотреть в другую сторону, на других светлячков, потому что в этом столько силы сразу появляется.

Мой главный факап в бизнесе. Часть 4 В прошлых частях я рассказала про семь офферов, которые мы получили внутри продукта с гарантией. Сегодня хочу рассказать о следующей категории клиентов: те, кто вышел из программы раньше срока. Это были люди, с которыми уже в процессе стало понятно, что формат не совпал с их ожиданиями и потребностями, и они вышли из программы раньше 6 месяцев без оффера, получив частичный возврат. Мы заходили в продукт с гипотезой: если команда берёт на себя почти всё, что происходит до интервью, то клиенту становится легче дойти до оффера. Мы собираем стратегию, позиционирование, LinkedIn, резюме, отклики, follow-up, коммуникацию с рекрутерами и нанимающими менеджерами, подготовку к интервью и аналитику процесса. Клиент остаётся внутри поиска, но большая часть операционки перекладывается на нас. Рассказываю, что пошло не так! 1️⃣Первая категория клиентов пришла со слишком узкой гипотезой, где по целевой роли появлялась буквально одна-две релевантные вакансии в месяц, а человек не был готов расширять поиск. 2️⃣Вторая категория – кейсы, где для senior+ и executive-кандидатов полное делегирование LinkedIn и публичной коммуникации оказалось не ценностью, как мы изначально думали, а риском. 3️⃣Третья категория – клиенты с очень широким опытом, которые много лет внутри компании были людьми, которые «могут разобраться почти во всём», но внешний рынок так не считывает. 4️⃣Четвертая категория – кейсы с санкционными компаниями в опыте, где проблема была в том, что работодатель может не хотеть глубоко разбираться в потенциальных комплаенс-вопросах, а клиенты были не готовы переупаковывать и преподносить свой опыт иначе или менять рынок. И был один из самых болезненных выводов для меня: команда может помочь увидеть ценность, структурировать опыт, показать рынок, собрать материалы и убрать хаос из процесса,

но если человек не верит в свой успех и в то, что наша методология может работать, переубедить его, увы, мы были бессильны.

И, наверное, главный продуктовый вывод этой части такой: мы думали, что делаем продукт, где берём на себя максимальную ответственность за результат, но в процессе поняли, что ответственность за карьерный переход нельзя просто забрать у человека, даже если он за это платит. Все подробности и выводы о продукте, которые мы сделали, читайте в статье в LinkedIn: [ссылка] В следующей части я разберу самую болезненную категорию: клиентов, которые дошли до конца программы, не получили оффер, и по условиям гарантии мы вернули или сейчас в процессе возврата им денег. Там будет ещё больше выводов про рынок, мотивацию, ожидания от продукта, нашу ответственность и саму идею гарантии в карьерном сопровождении. Ждёте?

Дамы и господа, пристегнитесь, мы взлетаем падаем 🔵Смотрю сегодня новость: почти четверть российских компаний в начале лета сообщили об ухудшении финансового положения. У 70% ничего не поменялось, не упали, но и роста тоже нет. Цифры есть, причины нет. Сейчас лето и не сезон? У клиентов нет денег? Во всем виноваты налоги? Плохой менеджмент? Мы живём в такое время, когда реально хер разберёшь, почему падает выручка и случился отток клиентов. Вот если и нанимать тарологов в штат, то не для сканирования кандидатов, а чтобы разобраться в ЭТОМ. 🔵Поделитесь, как у вас сейчас дела спустя месяц лета? Тоже заметили спад или у вас всё за*бись и новость не про вас?