Будущее и лидерство
Я подумала, что интересно было бы взять и покрутить темы, которые составляют опыт лидерства. Взяла структуру, которую мы собирали под
открытую Школу и для каждой темы буду ходить “в будущее”
Попробуем подумать вместе, как базовые менеджерские практики и представления соединяются с контурами мира, в который мы перемещаемся
Сначала делюсь с вами вступлением, в котором описано три сдвига. Каждый влияет на темы первого блока –
«Я: внутренняя опора лидера»
Сдвиг 1:
Опора смещается извне к локальным контурам или внутрь, причем, принудительно
Если раньше можно было рассчитывать на стабильную карьерную лестницу, понятную роль, предсказуемые события в отрасли и вообще – на общественные институты, то сейчас все демонтируется
В 22 году мы с подругой обсуждали, как нас “к этому жизнь не готовила”, а потом вспомнили годы терапии/психоанализа, работы со сложными людьми, упражнений по саморазвитию, обучений впрок и поняли – на самом деле, мы готовы. Но как бы то ни было, всем нам все время приходится “нагонять”
Есть мнение, что мы движемся по такой траектории “страх > поляризация > обида > замкнутость” (
Барометр доверия Edelman). Будущего нет – крах оптимизма: только 32% верят в светлое, 65% опасаются ложной информации от иностранных СМИ
Мышление смещается от “мы” к “я”, а это значит что доверие становится "племенным" –
“мой круг”, “моя компания”, “мой генеральный директор” (это же делает локальные компании предпочтительным выбором, а не как раньше – транснациональные)
На руководителей ложится больше, чем обычно, ответственности. Особенно повышаются ожидания от CEO. Забавно, что “подрастают” и другие “поставщики” доверия – локальные важные люди, врачи, священнослужители. Вы видели, кстати, рилсы с классными батюшками как, например,
Отец Иоанн?
Сдвиг 2:
Лидерами не хотят быть
Молодые ребята
не очень-то готовы угореть на работе: 52% Gen Z не хотят идти в средний менеджмент, а 16% отказываются от любой роли с управлением людьми; Gen Z в 1,7 раза чаще других поколений сходит с лидерских треков ради ментального здоровья и автономии
То есть вместо классического управленческого контракта может прийти что-то другое (в конце концов, изобрели же когда-то agile...)
А я давно говорю, что современные сорокалетние будут работать вечно, стоя на шпагате между прошлым и будущим :))
Плюс среди CEO – текучка, а владельцы бизнесов – стареют
Когда мы делали стратегию для одной из компаний, мы думали столетним горизонтом. Обычно, когда я рассказываю об этом упражнении, люди хихикают. А зря. Среди прочего, что мы анализировали возраст людей, которые владеют конкурентами и адекватность-готовность принять дела в части их наследников
Средний возраст наших Форбсов – 59 лет, при этом, Владимиру Евтушенкову, например, 77 (АФК Система), Владимиру Мельникову – 78 лет (Глория Джинс)
А вот данные США: возраст действующих СЕО и CEO на момент назначения стартует около 50 и все время подрастает
Сдвиг 3:
Удлинение и фрагментация карьеры
Вероятно, нас ждет не понятно какая, но долгая жизнь. Из текущей точки кажется, что придется пересобирать карьеру 3-5 раз
Траекторию John R. Furner (CEO Walmart Inc., назначен 5 мес назад) можно назвать символом тех треков, когда можно было работать в компаниях десятилетиями. С 1993 года он последовательно был помощником директора магазина, директором, окружным менеджером, закупщиком, региональным руководителем, руководителем товарных направлений и вице-президентом по глобальным закупкам
Люди 55+ хотят работать и кроме очевидных барьеров, проблема в том, что
1/5 жизни люди болеют
Возрастные будут встречаться с юными, а 4-5 поколений в одной команде может быть нормой. Я не очень жалую теории поколений – два человека одного возраста могут значительно сильнее отличаться друг от друга, чем зумер от икса
И вброс:
раз люди сами не хотят “производить устойчивость”, значит, могут массово искать, кому ее делегировать
А это возвращает спрос на патерналисткие и харизматичные модели лидерства. Или – "красные" компании, в которых повесят зум-рюшечки, могут быть милее "бирюзовых"
