Как запустить новый продукт — и не разругаться, когда стратегия начинает ломаться Кейс «Авито Премиум» Продолжаем разбирать, как продукту и бизнесу работать на равных, — уже на примере запуска нового продукта. В «Авито» была стратегическая задача: стать лидером премиум-ресейл-сегмента и привлечь новую аудиторию в фешен-категорию. Но бизнес и продукт изначально смотрели на реализацию по-разному: ➡️ Бизнес видел точку роста в профессиональных продавцах — бутиках и ресейл-магазинах люксовых брендов. Логика была понятной: у таких продавцов уже проверенный ассортимент, и не придется масштабно вкладываться в проверку подлинности товаров. ➡️ Продуктовая команда пошла исследовать поведение пользователей — и увидела, что основной запрос — возможность безопасно покупать оригинальные вещи массового премиум-сегмента: Adidas, Michael Kors и других брендов, где особенно много реплик. Из этого сформировалась гипотеза, что пользователям нужны: — проверка на подлинность; — отдельное пространство с проверенными товарами. А еще на старте казалось, что основу ассортимента составят профессиональные продавцы. Но в ходе запуска выяснилось, что пользователи намного активнее реагируют на предложения частных продавцов. И тогда исходная стратегия начала меняться. Потому что вместе с ростом частного ассортимента вырос и объем проверок. А модель, в которой проверка оплачивалась платформой, перестала сходиться по экономике. Командам пришлось быстро перестраивать подход: ➡️ пересматривать позиционирование; ➡️ менять финансовую модель; ➡️ аккуратно тестировать платную проверку; ➡️ искать баланс между экономикой, ассортиментом и пользовательским опытом. При этом продукт и бизнес не начали тянуть систему в разные стороны: — бизнес — в сторону прибыли, — продукт — в сторону пользовательского опыта. Команды заранее договорились об общей целевой метрике — GMV (общий объем продаж), но разделили зоны влияния: 🔵 Бизнес отвечал за ассортимент и средний чек. 🔵 Продукт — за конверсии внутри воронки проверки и организацию премиального пространства. Помогло и то, что работа была синхронизирована не только на уровне метрик — она включала: — регулярные встречи; — совместные продуктовые разборы; — общие ассортиментные стратегии; — единые годовые цели; — прозрачные каналы коммуникации. А еще — совместное погружение в контекст: команды вместе запускали премиальный пункт выдачи на Патриарших прудах, общались с продавцами, собирали обратную связь и сами проходили операционные сценарии пользователей. В итоге запуск показал, что налаженная совместная работа продукта и бизнеса позволяет вовремя отследить важные сигналы рынка и пересобрать стратегию под его запросы. Чек-лист Что помогает продукту и бизнесу не развалиться, когда стратегия меняется уже после запуска: 1️⃣ Договориться о единых терминах. Чтобы продуктовые процессы не звучали для бизнеса как «птичий язык». 2️⃣ Связать продуктовые метрики с бизнес-целями Чтобы команда могла объяснять влияние продукта на языке бизнеса. 3️⃣ Провести взаимный онбординг: — продукта в бизнес; — бизнеса в продукт. 4️⃣ Обсудить стратегию развития продукта заранее: — видение бизнеса; — драйверы и барьеры продукта; — допустимые компромиссы; — систему метрик. 5️⃣ Зафиксировать зоны ответственности: — кто принимает решения; — где границы бизнеса; — где границы продукта; — кто подключается в спорных ситуациях. 6️⃣ Планировать не только дорожную карту, но и критерии гибкости. Что команда будет делать, если рынок или экономика покажут другую картину? 7️⃣ Регулярно погружаться в контекст друг друга: — совместные интервью; — просмотр пользовательских сценариев; — участие в операционных процессах; — тестирование продукта своими руками. Потому что в реальности почти ни один запуск не идет ровно по первоначальному плану. По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25. 💙 VK 🖤 YouTube @productsense

Сигнал/шум, ч.27: кто разбирается в стартапах (что я понял о том, у кого спрашивать совета). Интуитивно кажется, что лучше всего слушать и спрашивать других фаундеров, более опытных. Отчасти это так, но с нюансами! 1️⃣ Полезно делить стартап-знания на две части - тактическую (go-to-market, продукт, операционная часть и др.) и стратегическую (выбор идеи, рынка и др.) С тактикой понятно, опытные фаундеры может и не знают всего, но точно отдупляют, насколько все сложно (а это дорогого стоит). И могут помочь избежать 99% типичных ошибок, которые допускают почти все на старте. 2️⃣ При этом фундаментальных тактических знаний немного, достаточно посмотреть видео, о котором я писал. Все остальное - очень специфические actionable приемы, которые можно получить только от тех, кто делает почти то же самое, то есть по сути от квази-конкурентов. 3️⃣ Хороший тактический стартап-совет - это на самом деле не совет, а когда кто-то вникнул в суть, засучил рукава и сделал сам в качестве примера. Нашел лида, написал письмо, сделал план sales-звонка, расписал возможную фичу и т.д. Потому что дьявол в деталях! И легко говорить "ну ты на реддите попробуй попиариться", но реально написать пост, который сработает, это задача другого порядка. И в тактике все очень быстро меняется, что работало полгода назад сегодня уже скорее всего устарело. Советы фаундеров - это скорее калибровка, чем источник больших решений. 4️⃣ Со стратегией сложнее: тут фаундеры как раз не лучшие советчики. Понятно, что для выбора рынка/идеи нужна насмотренность или инсайды. И тут лучше всех очевидно VC, которые каждый день смотрят питчи, метрики в них + самих фаундеров. Другими словами, какой-нибудь толковый 22-летний аналитик в фонде, который сидит на зумах, понимает про идеи стартапов скорее всего больше, чем подавляющее большинство фаундеров, даже успешных. 5️⃣ В идеале нужно иметь максимально актуальные данные рынка, видеть live цифры стартапов, желательно конкурирующих и иметь насмотренность на людей, чтобы понять как выглядит founder-market fit. Лучшие в мире с таким набором - это партнеры YC. 6️⃣ На вопрос "как найти идею для стартапа" скорее ответит человек либо обладающий инсайдами о проблемах в какой-то индустрии (для вертикальных), либо из любопытства интересующийся состоянием рынков, трендами, статистикой. Люди из обеих категорий могут не иметь отношения к стартапам, но разбираться в поиске идей в итоге лучше фаундеров и даже инвесторов (особенно ангелов). 7️⃣ Плюс у каждого советующего всегда есть своя мотивация, на которую стоит делать поправку (иногда большую): опытный фаундер хочет чувствовать релевантность, реже - быть ангелом, VC хочет дилфлоу и сигнал рынка, консультант/эдвайзор - деньги или попасть в каптейбл, подкастер/блогер имеет большой перекос майндсета в более хайповое, ну а продавец курса/тренинга - понятно, хочет продать курс. Проще людям, которые смотрят первоисточники - например анализируют сырые данные, читают оригинал новой регуляции, открывающей возможности и т.д. 8️⃣ В публичных источниках селекция идет по интересности контента, а не по правильности решений. То есть слушать популярных - ну так себе стратегия. Даже в крошечном кириллике я пишу конечно то, что мне интересно про стартапы, но в основном более простое и понятное, а не самое важное для меня, что будет мало кому интересно. Читать/слушать самых известных типа Маска, Безоса - это просто потребление пресс-релизов в другом формате (пост, там и про YC партнеров есть). 9️⃣ Короче говоря, фаундеры в целом разбираются конечно, но кроме своей узкой сферы, скорее в эмоциональных аспектах (как все тяжело и долго) + общих для всех (финансы, раунды, инкорпорация, найм и др.) Но ни то, ни другое я не могу отнести к "стартап-знаниям", потому что важное о стартапах - это только состояние рынка и способы занять его часть. @kyrillic