Как запустить продукт и адаптировать стратегию: кейс Авито Премиум

Как запустить новый продукт — и не разругаться, когда стратегия начинает ломаться Кейс «Авито Премиум» Продолжаем разбирать, как продукту и бизнесу работать на равных, — уже на примере запуска нового продукта. В «Авито» была стратегическая задача: стать лидером премиум-ресейл-сегмента и привлечь новую аудиторию в фешен-категорию. Но бизнес и продукт изначально смотрели на реализацию по-разному: ➡️ Бизнес видел точку роста в профессиональных продавцах — бутиках и ресейл-магазинах люксовых брендов. Логика была понятной: у таких продавцов уже проверенный ассортимент, и не придется масштабно вкладываться в проверку подлинности товаров. ➡️ Продуктовая команда пошла исследовать поведение пользователей — и увидела, что основной запрос — возможность безопасно покупать оригинальные вещи массового премиум-сегмента: Adidas, Michael Kors и других брендов, где особенно много реплик. Из этого сформировалась гипотеза, что пользователям нужны: — проверка на подлинность; — отдельное пространство с проверенными товарами. А еще на старте казалось, что основу ассортимента составят профессиональные продавцы. Но в ходе запуска выяснилось, что пользователи намного активнее реагируют на предложения частных продавцов. И тогда исходная стратегия начала меняться. Потому что вместе с ростом частного ассортимента вырос и объем проверок. А модель, в которой проверка оплачивалась платформой, перестала сходиться по экономике. Командам пришлось быстро перестраивать подход: ➡️ пересматривать позиционирование; ➡️ менять финансовую модель; ➡️ аккуратно тестировать платную проверку; ➡️ искать баланс между экономикой, ассортиментом и пользовательским опытом. При этом продукт и бизнес не начали тянуть систему в разные стороны: — бизнес — в сторону прибыли, — продукт — в сторону пользовательского опыта. Команды заранее договорились об общей целевой метрике — GMV (общий объем продаж), но разделили зоны влияния: 🔵 Бизнес отвечал за ассортимент и средний чек. 🔵 Продукт — за конверсии внутри воронки проверки и организацию премиального пространства. Помогло и то, что работа была синхронизирована не только на уровне метрик — она включала: — регулярные встречи; — совместные продуктовые разборы; — общие ассортиментные стратегии; — единые годовые цели; — прозрачные каналы коммуникации. А еще — совместное погружение в контекст: команды вместе запускали премиальный пункт выдачи на Патриарших прудах, общались с продавцами, собирали обратную связь и сами проходили операционные сценарии пользователей. В итоге запуск показал, что налаженная совместная работа продукта и бизнеса позволяет вовремя отследить важные сигналы рынка и пересобрать стратегию под его запросы. Чек-лист Что помогает продукту и бизнесу не развалиться, когда стратегия меняется уже после запуска: 1️⃣ Договориться о единых терминах. Чтобы продуктовые процессы не звучали для бизнеса как «птичий язык». 2️⃣ Связать продуктовые метрики с бизнес-целями Чтобы команда могла объяснять влияние продукта на языке бизнеса. 3️⃣ Провести взаимный онбординг: — продукта в бизнес; — бизнеса в продукт. 4️⃣ Обсудить стратегию развития продукта заранее: — видение бизнеса; — драйверы и барьеры продукта; — допустимые компромиссы; — систему метрик. 5️⃣ Зафиксировать зоны ответственности: — кто принимает решения; — где границы бизнеса; — где границы продукта; — кто подключается в спорных ситуациях. 6️⃣ Планировать не только дорожную карту, но и критерии гибкости. Что команда будет делать, если рынок или экономика покажут другую картину? 7️⃣ Регулярно погружаться в контекст друг друга: — совместные интервью; — просмотр пользовательских сценариев; — участие в операционных процессах; — тестирование продукта своими руками. Потому что в реальности почти ни один запуск не идет ровно по первоначальному плану. По мотивам доклада «Продукт и бизнес на равных: как договариваться и влиять на деньги, приоритеты и общие цели» Алены Медведевой на конференции ProductSense’25. 💙 VK 🖤 YouTube @productsense