Как обосновать потребность в людях при заморозке найма

Как получить людей, когда компания никого не нанимает Заморозка найма давно стала обычным состоянием во многих компаниях: работайте с теми, кто есть. Для запуска новой инициативы это может стать препятствием — но в такой ситуации работает расчет. Это третья часть серии о финансовых метриках для продакта. В первой разбирали, что влияет на ожидания стейкхолдеров от менеджера проукта. Во второй — как связывать продуктовые метрики с выручкой. 🔍 Кейс inDrive

Команде сказали: никого не нанимаем, развивайте продукт силами текущей команды. При этом рынок такси жесткий, во многих странах сильные конкуренты. Чтобы удерживать и наращивать долю, нужны были разработчики, продакты и другие специалисты. Первая попытка объяснить, зачем они нужны, звучала на продуктовом языке: «вырастим метрику на 10%». Ее никто не понял. Тогда показали два плана: с текущими ресурсами и с дополнительными. Для второго посчитали, сколько людей нужно (в издержках), какие фичи они сделают и сколько выручки это принесёт. Разговор с руководством сразу изменился, потому что оно думает именно в таких категориях: вкладываем X, получаем Y. В итоге ставки одобрили.

Как говорить с руководством о ресурсах ✔️ Переводите результаты в деньги с учетом фазы развития и типа компании. Фраза «вырастили метрику X» ничего не говорит человеку, который не погружен в продукт. Выручка, расходы и прибыль понятны всем. В резюме это тоже работает. ✔️ Переводите потребность в людях в издержки и выгоду. Для фаундера или CEO очередной спринт — это затраты, которые должны принести прибыль в будущем. ✔️ Не бойтесь неподтвержденных связей и допущений. Не все удастся посчитать точно. Прямо говорите, где связь подтверждена данными, а где выведена логически, и на каких допущениях построен расчет. Навык работы с бизнес-метриками в продуктовой практике окупается и лично. Чем выше позиция, тем большая часть вознаграждения приходится на LTI (Long-Term Incentive) — долгосрочное вознаграждение сотрудника. Одна из популярных форм такого вознаграждения — опционы, а они напрямую зависят от того, как компания зарабатывает. Менеджер продукта, который умеет связывать свою работу с выручкой, влияет и на собственный доход. В следующем посте разберем, как продакт может повлиять на бизнес-модель всей компании. По мотивам доклада «Финансовые метрики для продакт-менеджеров: как поженить продукт и деньги» Никиты Лебедева на ProductSense’25 Видео в бесплатном доступе в Академии ProductSense ➡️ Смотреть видео → @productsense