Почему пилотные ИИ‑проекты умирают, а теневое использование живёт: итоги опроса Опрос Хабра и Cloud.ru собрал 173 ответа, и цифры разошлись с привычной логикой. 41% проектов не доходят даже до пилота, умирая на стадии идеи, когда технологии ещё никто не касался. Значит, дело не в качестве моделей, а в том, что компания не может пройти первый шаг и сформулировать задачу. При этом ИИ в тех же компаниях уже работает. Каждый третий сотрудник сам нашёл инструмент, сам за него платит и решает свои задачи, пока наверху ещё обсуждают, стоит ли вообще тратить ресурсы. Технология живёт снизу, а официальные проекты гибнут сверху. Разберёмся, на каком ещё этапе ломаются кейсы и почему успешный пилот почти невозможно масштабировать.

"Мне нужен сильный CEO. Настоящий чемпион." Так говорит почти каждый собственник, с которым я сажусь за стол переговоров. Через 8 месяцев тот же человек звонит мне и говорит другое: "Он слишком самостоятельный. Принимает решения без меня." Вот в чем засада. Вы не ищете сильного CEO. Вы ищете сильного CEO, который при этом останется удобным. Который поднимет выручку на 40%, но продолжит спрашивать разрешения на каждый чих. Который будет рыночным хищником для конкурентов и ручным котенком для вас. Таких людей не существует. Один из моих клиентов, собственник производственной компании, нанял именно такого CEO два года назад. Через 7 месяцев компания показала рост EBITDA на 22%. Через 9 месяцев собственник начал сокращать его полномочия: убрал право подписи на контракты выше $50 000, стал требовать согласовывать каждое кадровое решение. Через 11 месяцев CEO ушел сам. Компания вернулась к прежним цифрам за один квартал. Диагноз простой: собственник нанял результат, а испугался человека, который этот результат принес. Сильный CEO неизбежно показывает вам зеркало. И в этом зеркале видно, где раньше решения принимались не по логике бизнеса, а по вашему настроению. Если вы нанимаете топ-менеджера и втайне надеетесь, что он будет "сильным, но каким надо" - вы нанимаете не CEO. Вы нанимаете более дорогую версию себя, которая будет со всем соглашаться. Настоящий CEO уровня P&L будет с вами спорить. Будет принимать решения, которые вам не нравятся. Будет требовать полномочия, а не благодарить за доверие. Вопрос не в том, где найти сильного управленца. Вопрос в том, готовы ли вы на самом деле его нанять - или вам нужен подчиненный с зарплатой CEO?

#perl Из-за ИИ появился новый стиль менеджмента -> слопократия. И конечно новый тип лидера -> слоп-барон. Им можно было бы назвать и меня Слоп-барон обычно не ленивый, а наоборот гиперактивный. Он пытается охватить необъятное, собирает контекст обрывками из встреч, чатов и случайных документов, почти ничего не проверяет и прямо на лету генерирует стратегии, роадмапы, регламенты и постановки. Тут же рассылает их сотрудникам, открывает новые направления и расширяет свой фокус быстрее, чем организация успевает разобраться с предыдущими решениями. Однако я часто делаю руками и добавляю предпосылку что я не уверен в созданном, лучше относиться менее серьезно и прямо указывать на проблемы. Слопократия -> режим, где убедительность и количество артефактов подменяют качество решений. Каждый новый документ опирается на непроверенные предпосылки предыдущего, противоречия копятся, а команда тратит время не на работу, а на восстановление контекста, сверку фактов и переделку. Право принимать решения слоп-барон оставляет себе, а проверку, интеграцию и последствия спускает вниз. Не любой AI-контент является слопом. Проверил факты, понял ограничения и готов отвечать за вывод -> нормально используешь инструмент. Давайте говорить как ИИ-скептики: нейрослоп, слоппер, слоп-барон, слопократия, воркслоп, трендслоп, слопвошинг, слопоганда, слопагандист, слопфлюенсер, слоппельгангер, слопулизм, слопотайп, слопварь, слопсквоттинг, слоптимизация, слопономика, слопналог, слопификация, слопокалипсис P.S. А у вас уже появился такой коллега?

С сентября мы расходимся с партнёром, который приносит деньги. Пять лет работали. Школа, которая даёт 15% нашей выручки. Перед 1 сентября они задержали выпускникам дипломы. Дети поступают, а физического документа нет. Сроки уже сорваны, предупредили все принимающие вузы, ведем каждого ученика руками, ждем дипломы с апостилем на следующей неделе. Клиентов, конечно, подводим мы. А модель у нас такая, что часть образование находится на партнерских школах.Такой аутсорс снимает операционку, но и отбирает контроль над чужой внутренней кухней. Даже если есть SLA и штрафы. Всегда хочется верит в лучшее, что другая сторона изменится. Но тикетов в саппорт по этой школе последние 2 года стало больше. Сел, посчитал полный cost to serve, часы аккаунтинга, эскалации, звонки команды. Время ушло на проблемы, которое можно было направить в развитие. Понимаю, что всё, тут finish. Реклама дорожает каждый год. Экономика давно не сходится на первой сделке, только на последующих. LTV это король. А с таким партнёром тренд вниз. Отказываться от 15% выручки страшно. Но иметь дела с проблемными партнерами сейчас вдвойне опасно. Будем искать замену по рынку. Неделька была ебанутой, но пятницу заканчиваю с облегчением. Решение принято. Отрезать всё, что тянет вниз.

HR — это не человек, который поздравляет вас с днем рождения и организует корпоратив Ну, точнее, не только это😁 Сегодня сильная HR-команда — полноценный партнер бизнеса. А значит, она должна: 1. Понимать, как компания зарабатывает деньги. 2. Говорить с бизнесом на одном языке. 3. Приносить данные, а не только ощущения. 4. Задавать руководителям неудобные вопросы. 5. Влиять не только на «счастье сотрудников», но и на бизнес-результат. Ииии тут есть важный момент. Процессы, аналитику и рутину можно автоматизировать и масштабировать технологиями. А вот развитие руководителей, доверие внутри команды и сложные разговоры автоматизировать пока не получается. Как ни старайтесь, нейросетка не объяснит вашему руководителю, что переставлять людей на оргструктуре — еще не значит управлять изменениями😉 Об этом поговорили в новом выпуске подкаста с Юлией Брук — HR-директором бизнес-группы «Социальные платформы и медиаконтент» VK. Отдельно зацепили две мысли. Первая — большие изменения в компании невозможны без вовлечения руководителей. HR может придумать прекрасный процесс, нарисовать модель компетенций и провести 38 обучений. Но если сами руководители не создают среду, в которой люди могут развиваться, ничего особо не изменится. Вторая — карьера не обязана быть забегом на скорость. Иногда поступательное движение дает сильно больше, чем попытка получить новую должность каждые полтора года. Потому что вместе с названием позиции успевают вырасти профессиональный и жизненный опыт. У Юлии тут показательный путь: она работает во ВКонтакте уже 16 лет и прошла вместе с компанией путь от соцсети для общения с друзьями до огромной контентной и бизнес-платформы с командой более 2000 человек. Компания выросла, продукты изменились, людей стало сильно больше, а задача осталась примерно прежней: — развивать бизнес; — не превратить процессы в бетон; — сохранить драйв; — не потерять культуру по дороге. Короче, получился разговор не столько про HR, сколько про то, как компании расти и меняться, не превращаясь при этом в бездушную машину из процессов, регламентов и согласований.

Технология, продукт и компания это разные вещи, хотя я не сразу это поняла. У нас долго был некрасивый фронтенд, и меня это совершенно не беспокоило, потому что за ним была вся сложная часть: CRM, инструменты аутрича, AI-сервисы и куча процессов, которые сначала нужно было просто заставить работать. Я была одержима именно этим, и на интерфейс сил почти не оставалось. Технология работала, продуктом это стало уже позже. Сейчас мы упёрлись в следующий уровень, и он оказался тяжелее обоих предыдущих, потому что здесь уже почти не про код и не про интерфейс. Клиент должен получать обещанное сегодня, а не «в среднем за квартал». Клиентов становится не три, а двадцать пять, и старые способы держать всё под контролем просто перестают работать. Качество не должно зависеть от одного конкретного человека, значит нужны процессы. А ещё нужны плейбуки под конкретных людей и ситуации, потому что одному клиенту важна одна формулировка в письме, а другому совершенно другая. И это не решается тем, что вы наняли ещё разработчиков, мне кажется, именно здесь и видно, кто по-настоящему построил компанию, а кто просто хорошо сделал продукт. В новую категорию зайдут десятки компаний, а лидерами станут единицы, и разница между ними и остальными почти никогда не в технологии, потому что на старте она у всех примерно одинаковая. Не знаю, окажемся ли мы среди лидеров, но точно понимаю, где сейчас основная работа: год назад мы учились делать технологию, потом учились превращать её в продукт, а сейчас учимся строить компанию. И кажется, что третий уровень по-настоящему никогда не заканчивается. А вы на каком уровне? Напишите в комментарии👇🏼

Неадекватных клиентов не существует (почти) — это вы что-то делаете не так 🔵 Часто слышу истории, что клиент звонит в субботу, просит ''быстро подправить'', требует больше за те же деньги и вообще постоянно находится в негативе. Особенно ''весело'', если это и есть тот самый главный клиент, о котором говорили в предыдущем посте) Как же выстроить отношения с ним и при этом не разругаться? Тут есть несколько вариантов. 1) Клиент всегда был таким. То есть странным и неадекватным с самого начала) Вы пытаетесь выстроить коммуникацию, объяснить, а не получается. Тут все просто: с таким клиентом надо просто расставаться, если есть такая возможность. Особенно если это низкие чеки. Вариант остаться только один: если они хорошо платят, вы терпите и оказываете услуги, а за сверхработу в конце месяца выставляете отдельную смету и хорошо за неё получаете. 2) Он был адекватным и вдруг стал вот таким. Это уже вершина айсберга. Обычно за ней стоит то, что клиент просто недоволен работой: он чувствует, что платит больше, чем стоит услуга, которую вы ему оказываете. Тут надо идти в коммуникацию. Понимать, что именно его не устраивает, как вы можете это изменить на основе цифр, искать контакт, назначать KPI и разбираться, как он вообще оценивает результат. Если у вас есть целый ряд таких клиентов - это уже отдельная история. Когда агентство постоянно находится в противостоянии со своими клиентами, пытается их приструнить и поместить в какие-то рамки, тут кардинально что-то идёт не так. Либо вы работаете не с теми клиентами. Тогда надо повышать чек - за чеком пойдёт и качество, и экспертиза клиентов. Ну либо вы просто херово оказываете свои услуги) И тогда надо открыть глаза и понять, на что жалуются клиенты. Не сдали посты вовремя - клиент звонит вам в субботу. Ну, блин, наверное, надо посты вовремя сдавать и увеличивать этапы планирования, тогда вас не будут долбить в выходные 🤷‍♀️ Я всегда исхожу из позиции, что глобально все люди адекватные. И если человек вдруг ведёт себя неадекватно, на это скорее всего есть причины. Так что первым делом разбираемся в них а уже потом решаем, что делать.

Интервью про работу Гость рубрики – Полина, пресс-секретарь Циана, и автор блога Мельман внутри. Мы познакомились на рандом-кофе, и я сразу влюбилась в ее взрослый, вдумчивый и душевный подход к работе. 🟣Что ты больше всего любишь в своей работе? Необходимость быть изобретательной, коммуникацию с интересными людьми, адреналин дедлайнов и быстрый дофамин цитируемости в медиа. 🟣Что в твоей работе даёт ощущение смысла? Результаты: влияние на какие-то большие вещи через медиаполе, когда ты чувствуешь, что двигаешь тектонические плиты. В возможности воплощать свои идеи и быть причастной к масштабным проектам (особенно социальным или связанным с искусством). 🟣Что должно быть, чтобы состояние потока чаще было с тобой на работе? Понимать что ты делаешь и зачем, находить удовольствие в процессах, классные люди рядом. 🟣Что ты перестала делать, когда стала опытным специалистом – и стало лучше? Нервничать по мелочам. 🟣Что ты делаешь, чтобы люди рядом росли? Даю честную обратную связь, сама стремлюсь к росту. 🟣Что джун в твоей профессии должен делать, чтобы быстро вырасти? Учиться и стараться каждый раз делать лучше, чем раньше. «Списывать» сильные качества синьеров и руководства. Проявлять инициативу и иррациональный оптимизм. 🟣Самая полезная фраза, которую ты говорила человеку в сложный период? – ты справишься 🟣Главный "порок" команд в 2026 / Один принцип, который ты бы внедрила во всех командах мира. – порок: нежелание сделать лучшее из того, что ты можешь – внедрить: взаимная поддержка 🟣Один маркер, что команда достаточно “взрослая”: Сорри, у меня два: – когда вы действуете, зная возможности и ограничения друг друга – внутренние мемы, понятные только команде 🟣рекомендация подкаста или видео или альбома которая добавила тебе смысла или энергии в этом 2026 Zoloto, альбом «Перевоплотиться» 💙 – просто приятно послушать

Совещания и летучки Чтобы понять, насколько культура компании открыта к неудачам, достаточно побывать на совещаниях и летучках. Если доклады идут в стиле: «Все хорошо», «Ситуация под контролем» и т.д. — то прогноз не самый лучший. Эд Катмулл, генеральный директор Пиксар писал в книге (кстати, его книгу рекомендую. В отличие от других "гуру" менеджмента, это пишет инженер, который пытается понять, что такое управление и как с ним работать): Превращаясь в самоцель, контроль способен оказать негативное влияние на другие элементы корпоративной культуры. К примеру, я знал многих менеджеров, ненавидящих «сюрпризы», – они хотели, чтобы им сообщали о любых неожиданностях заблаговременно и в приватной обстановке. Во многих компаниях неожиданная информация, которую руководитель доносит до своего менеджера на глазах у коллег, воспринимается чуть ли не как знак неуважения. Однако что это значит на самом деле? Это значит, что перед большими собраниями должны проводиться мини-собрания, а сами большие собрания таким образом превращаются в пустую формальность, напрасную трату времени. Собрание, на котором не обсуждают неудачи и проблемы — это пустая трата времени. Отчетно-выборное совещание, где главное сказать что у тебя все хорошо. Даже если есть куча нерешенных вопросов. Большинство менеджеров предпочитает делать вид, что если не обращать внимание на проблему, то она вскоре уйдет сама собой. Часть проблем, действительно, с течением времени уйдут. Однако останется способ совершения таких проблем. Да и другие проблемы, с течением времени будут копиться, создавая все предпосылки для аварий. #ЧФ #ошибки

История о том, как не спешить делать выводы Одна прекрасная маленькая девочка держала в руках два яблока. В комнату вошла ее мама и мягко, с улыбкой спросила свою маленькую принцессу: “Милая, ты не могла бы дать своей мамочке одно из двух яблок?” Девочка в течение нескольких секунд посмотрела на маму, а затем внезапно надкусила одно яблоко, а затем быстро другое. Женщина почувствовала, как улыбка застывает на ее лице и очень постаралась не показать свое разочарование. Она расстроилась, что ее любимая доченька не пожелала с ней поделиться. И вдруг девочка протянула одно из укушенных яблок и сказала: "Мама, возьми вот это, оно более сладкое!" А теперь перенесём на бизнес. Когда приходит клиент или сотрудник с предложением или проблемой, самая лучшая стратегия - дать высказаться и позадавать вопросы. Без оценки и преждевременных выводов. А если вдруг закоробило, уточнить что человек имел в виду. С подходом, что “все люди сволочи” бизнес лучше вообще не начинать и с людьми не работать. А с подходом “ все люди хоть и непонятные, но интересные” гораздо проще и жить и вести дела, потому что в основе - любознательность и желание понять как сделать другому лучше. Безоценочность, открытость и любопытство - столпы сервиса выше ожиданий. Этому хоть и долго, но можно научиться. А бизнесу стоит сразу брать на работу воспитанных именно в таком ключе. И точно таких ставить на первую линию общения с клиентами. Так поступает зрелый бизнес 👋🏻 Что сами думаете? #осознанность ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Об авторе Личный путь лидера - В моменте