Хот-дог с газировкой в Costco стоит $1.50 с восьмидесятых. Биг-Мак за то же время подорожал с $1.60 до примерно семи долларов. Когда операционный директор предложил поднять цену, Джеймс Синегал СЕО Costco ответил: «Поднимешь цену на хот-дог — убью. Разберись». Стандартный плейбук: поднимай, когда можешь. Но, похоже, Синегал знал соблазн лучше своих подчиненных: «Поднимаешь цену на кетчуп на три цента, никто не заметит. Три процента на всём — плюс пятьдесят процентов к прибыли до налогов. Это как героин: чуть-чуть, потом ещё чуть-чуть». В 2023-м Costco продала под двести миллионов комбо. Каждый доллар наценки — лишние $200 млн чистыми. Чтобы удержать $1.50, в 2008–2009-м они построили собственные заводы по хот-догам. Рис называет это «harder is easier»: трудный принципиальный выбор запускает magnetic powers, доверие и лояльность, которые дальше удешевляют всё остальное. Одной последовательности мало, наркоман тоже последователен. Тянет притягательность самой миссии: люди хотят быть частью такого мира. Отсюда фанатичные клиенты, дешёвый найм лучших, партнёры и инвесторы, которые покупаются на твою картину мира вместо того, чтобы гнуть тебя под свою. Cloudflare годами продавала шифрование как платную премиум-фичу, один из главных поводов проапгрейдиться. На встрече один из инженеров спросил: миссия у нас — лучший интернет? Шифрованный интернет лучше нешифрованного? Тогда почему за шифрование берём деньги? Мэттью Принс глава Cloudflare мог объяснить, почему так нельзя: шифрование стоит денег -> потеряем выручку. Вместо этого сказал разобраться. Команда месяцами снижала себестоимость шифрования, переписала компрессию на ассемблере, продавила сделку с центрами сертификации. Сегодня через Cloudflare идёт 20% веб-трафика. Бесплатная раздача самой дорогой фичи стала доказательством характера. Отказ от лёгких денег по сути работает как ров. Рис заявляет, что mission-locked компании системно обыгрывают обычных: доходность выше, живут дольше, при этом прибыльнее. При этом они не теряют привлекательности для инвесторов, а, скорее, наоборот. Но магнетизм миссии притягивает не только клиентов и таланты. Хищников тоже.

Боинг MAX Катастрофа Боинг MAX — хороший пример аварии, вызванной нарушением баланса между прибылью и поддержкой. Чтобы разобраться в этом случае, необходимо немного углубиться в историю. В 90х годах прошлого века были тяжелые времена для авиастроителей. Падение спроса в гражданской авиации, сокращение военных заказов. В 1995 году сократили более 70 тыс. рабочих. В 1997 Боинг купил компанию МакДоннелл-Дуглас. В объединенной компании ведущую роль начали играть менеджеры из МакДоннелл-Дугласа — они были более понятным для аналитиков с Уолл Стрит. В компаниях начали вводить различные программы сокращения затрат, увольнения опытных сотрудников (с самыми большими зарплатами) и так далее. Потихоньку инженерная школа Боинга проиграла в культурной войне финансовой школе МакДоннелла. В 2004 Боинг запускает разработку нового самолета 787 Дримлайнер. Однако, из-за проблем с проектированием (что не удивительно), поставки начались только в 2011 году. Airbus же в 2010 выпустила среднемагистральный А320, более экономичный. А320 составил основную конкуренцию 737 и DC9 МакДонелл-Дугласа Боинг в ответ хочет выпустить новый самолет, еще более экономичный чем Airbus, и хочет выпустить максимально быстро. Чтобы сократить время разработки и сертификации, новый самолет запускают как обновление 737. Для экономии делают двигатели большего размера. Разместить их под крыльями уже не получалось, поэтому их вынесли вперед и выше. Это изменило аэродинамическую модель самолета — он все время задирал нос вверх. Это было видно даже на испытаниях моделей самолета в аэродинамической трубе. Чтобы избавиться от этого недостатка, разработали MCAS: система улучшения характеристик маневрирования. Сообщать об этой системе пилотами и компаниям не стали? так как это потребовало бы дополнительного обучения пилотов и сертификации в FAA — мы же помним, нам надо быстрее. Сама система MCAS написала не очень хорошо — по команде от одного датчика система начинала опускать нос вниз. И продолжала это делать каждые 5 секунд с маниакальным упорством. Чтобы добить всех, главный технический пилот Boeing написал, что обучение работе с MCAS на симуляторе не требуется. После первой катастрофы с Lion Air Боинг предпочел обвинить в аварии пилотов индонезийской компании, обновлений в системе не было. Только после второй аварии Боинг MAX поставили на прикол до исправления ситуации. Отвечая на вопрос The Washington Post о том, почему компания не остановила полеты MAX, когда она впервые узнала о софте, убившем 189 человек, президент компании Дейв Калхун сказал: «Я не жалею об этом решении. И я не думаю, что мы ошиблись в то время и в том месте». #ЧФ #системная_модель #управленческая_дилемма

Когда успешную компанию перекручивают на короткие деньги, обычно винят конкретных людей: зашли оппортунисты снять кэш и выйти. По этой логике достаточно держать таких подальше от борда, и ты цел. Incorruptible строит объяснение комплекснее. Компании из разных индустрий, с разными миссиями и основателями сходятся к одинаковому финалу: бюрократия, короткий горизонт, выхолощенная культура, одинаковые пресс-релизы. Будь дело в отдельных жадных людях, разброс был бы шире. Одинаковость исходов выдаёт силу, которая работает поверх конкретных людей. Рис зовёт её финансовой гравитацией (financial gravity). Финансовая гравитация — давление, которое тянет людей и организации к финансовым ценностям ради успеха в будущих сделках. Растёт из неравенства ресурсов: кто-то держит капитал, кто-то твой заработок, кто-то оценку компании. Хозяина у неё нет, а чувствуют её все. Гравитация захватывает и тех, кого нанимают защищаться. Независимый директор, эдвайзер, твой юрист двигают «best practices», которые вычищают миссию, при том что у них фидуциарный долг перед твоей компанией. Двигает ими career equity: свою репутацию и будущие контракты они ценят выше миссии компании, которую сейчас обслуживают. Их интерес в системе, твоя компания для них один из проходящих клиентов. Они захвачены и часто сами этого не замечают. Большинство governance-экспертов считают, что если кто-то даёт за акцию на доллар больше рынка, борд обязан согласиться. Кто покупатель и зачем — юридически неважно. Когда Маск попятился из сделки по Twitter, фидуциарный долг заставил борд Twitter засудить его, чтобы дожать сделку, к которой у самого борда были вопросы. Кадрами это не чинится. Раз это системная сила, «наймём хороших и не пустим оппортунистов в борд» её не отменяет: хороших гравитация гнёт так же. Чинит структура, governance, который зашивает миссию в устав так, что перехватить контроль и перекрутить бизнес почти невозможно. От этого зависит, строишь ты продукт или каждый квартал отбиваешь его от секвестра.

Недавно на консультации меня спросили, а что делать, если в корне не согласен со стратегией руководителя? План такой: 1. Выберите для себя, будете ли вы бороться. Если нет, то «Disagree and Commit» (не соглашайся и подчиняйся): в Amazon подход, когда после долгих дебатов вы обязаны полностью (всем телом и душой) включиться в исполнение принятого решения, даже если были против. 2. Если хотите бороться: Первый раз: вы приносите свои личные аргументы и логику. Если это не сработало, глупо приходить на следующую встречу с теми же словами. Второй раз: вы меняете инструмент - приносите внешние данные, аналитику, результаты исследований или фидбек от клиентов. Третий раз: вы привлекаете внешнюю экспертизу - мнение независимого советника, членов совета директоров или авторитетных для CEO экспертов. Если после третьего раза (с тремя разными подходами) руководство не изменило мнение, вы обязаны отпустить ситуацию. Это не ваш бизнес, решение принято, и бесконечный спор будет только истощать команду. Иногда дело просто в тайминге: вернитесь к вопросу через 6–12 месяцев. Интенсив Продуктовая стратегия стартует 1 сентября. Подробности тут: https://strategicmove.education/productstrategy, действует ранняя цена!

Прекрасный новый термин (впрочем, не для всех такой уж прекрасный) обнаружил: Ghost Downsizing, призрачное сокращение (имеется в виду сокращение штата). Суть его в том, что сокращения как таковые не проводятся, но нет и найма на освобождающиеся в результате обычной текучести позиции. Понятное дело, исследователи видят в этом след ИИ: или, точнее, констатируют, что этот след то ли видят сами сотрудники, то ли он им мерещится. Во всяком случае, опрос сотрудников и их боссов показывает: треть сотрудников заявляют, что их команды сократились, а объем работы либо вырос, либо остался прежним. Однако лишь десять процентов топов считают, что есть такие процессы. Зато больше половины боссов в компаниях технологического сектора утверждают, что они сейчас воплощают или активно планируют изменения в штате своих подчиненных в ближайшие три года, обусловленные возможностями ИИ. Там еще есть всякие любопытные циферки, но ничего сенсационного не видно. https://finance.yahoo.com/technology/ai/articles/omni-calculator-publishes-2026-survey-042300053.html

Пазлы — Как внедрить ИИ? — спросил владелец компании — Собирай пазлы Приходят месяц назад два предпринимателя. «Хотим, — говорят. — Искать клиентов с помощью нейросетей». Дал обоим схему: 1. Найти одного вручную, письменно фиксируя каждый шаг 2. Переложить один шаг на нейросеть 3. Повторить ручками все, кроме ИИ-кусочка Делать, пока большая часть задач будет автоматизирована. Один вернулся. «3-5 лидов на разработку сайтов в неделю, — говорит с восторгом. — Без манагеров». Второй пропал. Я сходил к нему. «Херня этот ваш ИИ: отдал схему сотрудникам, они объяснили, что без людей не поедет», — недовольно буркнул он. Похожие компании, процессы, цели. У одних — рекордная выручка; вторых — падение вместе с рынком. В одном случае фаундер сделал сам; другом — отдал «надежным» человекам. 200 лет наше образование производит винтики — людей, действующих по алгоритмам. Они умеют точить педали, озвучивать скрипты, идти по чеклистам. Но не создавать алгоритмы: ибо нет алгоритма создания алгоритмов :) Вывод прост: лучшее, что может сделать предприниматель в 2026 году — задокументировать процессы компании так, чтобы ими мог управлять ИИ. Выполнить этот квест может только он: и неважно, какого размера штат. Собирать пазлы страшно, муторно и непонятно. Люди такое не любят.

IDEO выпустили прикольный отчет – Инновационный интеллект (IQ) Там есть несколько красивых фреймов и мыслей: (предикторы роста на большую перспективу) (1) Модель POWER Perspective – способность смотреть за пределы своей индустрии. Не следить за конкурентами, а считывать сигналы будущего из культуры, науки, смежных сфер Ownership – реальная, а не декларативная автономия сотрудников. Когда человек может изменить процесс или ответить на запрос клиента, не ожидая согласования по всей цепочке Wavelength – кросс-функциональное сотрудничество: не только уход от изолированности, но еще и поиск людей с нетипичным опытом и точками зрения внутри компании Experimentation – быстрое превращение от идеи до теста с реальным пользователем, причем тестят не только близкие идеи, но и на долгосрок Resonance – глубокое понимание клиента, встроенное в операционные решения (customer centricity). Это когда у тебя даже любой договор быстро согласовывается, потому что так лучше делается работа для клиента 🫶🏻 (2) Квадранты Drivers/Dreamers/Deliverers/Doers – можно найти себя и постепенно осознанно смещаться Пример Ownership – задачи руководителей –  - видеть общую картину между командами; - находить сходства; - распространять знания; - устранять общие препятствия Не быть главными экспертами! Не отбиваться друг от друга процедурами :) Не говорить, что нет процессов и стратегии, а вот когда будет, ну тогда и заживем! Пример компании unspun – они сочетают 2х летнее планирование и 10ти летний горизонт –  Это помогает людям мыслить масштабнее, быть более творческими и по-новому формулировать задачи – даже если они одновременно работают над продуктом, который выйдет уже через месяц У них есть микро-фабрика, где происходят быстрые эксперменты с проектами и производством А у Brunello Cucinelli, оказывается, есть Chief of Humanistic Technology. Они, кстати, победили диаграмму Венна – быстро, качественно, дешево, то есть они делают долго, качественно и дорого :) Можно, конечно, сказать, что мысли не дисраптивно новые, но бывает очень сложно понять, что реальные инновации лежат в плоскости маленьких шагов и ежедневных действий с позиции внимательного наблюдателя-антрополога [IDEO они опросили 266 руководителей из 100 компаний (здравоохранения, медиа и технологий, потребительских товаров) с чистой прибылью в $1 млрд и численностью сотрудников 10к человек]

Давайте отложим… Потом снова отложим… Руководители часто думают: «Пока я не принял это решение, статус-кво сохранен и я ничего не потерял». На самом деле вы тянете время, промедление активно генерирует убытки и буквально сжигаете ресурсы компании. Эволюция затачивала нас под выживание в джунглях, а не под эффективный менеджмент, поэтому наш внутренний «софт» до сих пор выдает системные ошибки, когда дело касается тяжелых решений. Психологам хорошо известен феномен: мы чувствуем себя гораздо более виноватыми за последствия своих действий, чем за последствия своего бездействия. Мысленно увольте себя. Представьте, что на ваше место пришел независимый менеджер, у которого нет эмоциональной привязки к сотрудникам и прошлым затратам. Какое решение он примет за первые 5 минут?

Организация на кушетке Акт II. У организации свой разум В первом акте мы пришли к выводу: компания наследует психику основателя, и значит, казалось бы, поменяй основателя и вылечишь компанию. Реальность отказывается это подтверждать. Можно убрать невротичного фаундера, посадить на его место трезвого, компетентного управленца и через полгода все те же болота на совещаниях, те же бессменные ритуалы, те же слепые зоны. Потому что под лидером сидит разум самой группы. И у него есть неприятная особенность: при любой серьезной нагрузке он предпочитает защищать себя, а не делать работу Второй акт про этот коллективный разум. Про то, как он успокаивает себя вместо того, чтобы работать, как застывает в структуре и почему отказывается знать то, что не хочет Прочитать историю целиком можно здесь: https://open.substack.com/pub/goodadvice4u/p/ii?r=6crdr7

4 фразы hiring-менеджера, после которых рекрутер мысленно открывает бутылку валерьянки или просекко У каждого рекрутера существует набор фраз, после которых начинает люто подгорать. Не потому что заказчик плохой, а потому что опыт уже научил, чем обычно заканчиваются такие разговоры. Мой личный топ: "Там простая вакансия, мы таких сто раз нанимали." Обычно после этой фразы выясняется, что нужен человек-единорог и готовностью выйти вчера. "Я посмотрел рынок, там полно таких кандидатов." Любимая классика. Особенно когда через неделю оказывается, что половина людей не подходит по опыту, не рассматривают смену работы или получили оффер. "Бюджет пока не согласован, но давайте начинать поиск." То есть искать нужно человека, который не знает свою будущую зарплату, а компания не знает, сколько готова платить. Сильный старт, ребят. "Когда увижу своего кандидата, сразу пойму." Без комментариев. Рекрутинг становится сильно проще, когда вместо "я пойму, когда увижу" появляется ответ на вопрос: "Что конкретно этот человек должен сделать в первые 6 месяцев работы?"

LLM-менеджеры Есть такие менеджеры, которые всегда знают, как нужно делать. Я их называю LLM-менеджеры. Чем отличается он отличается от обычного менеджера? LLM-менеджер может бесконечно рассказывать про то, как важно построить воронки, собрать фокус-группу, сегментировать клиентов, провести интервью, как важно (выберите подходящее) растить ретеншен, выручку, ценность, аудиторию, вовлеченность. В отличие от Claude или ChatGPT, такие менеджеры не смогут ответить на вопрос, что конкретно можно попробовать для решения проблемы. Зато LLM-менеджер намного лучше любой нейронки объяснит, почему важно принять правильное решение. Обычный менеджер может сказать, что не знает ответа на вопрос, когда не знает ответа на вопрос. Он может рассказать, как при помощи Claude Code упростил себе работу с данными, какую логику использовать при принятии решения, почему эта гипотеза сработала, а другая нет. Будьте обычными.

Про CJM и другие инструменты Есть масса инструментов для улучшения бизнеса и клиентского опыта в нём - CJM, JTBD, Servie Blueprint, Persona, VoC, LTV и пр., все вы про них так или иначе знаете. Но суть не в этом. А в том, что нельзя просто так взять и начать их использовать у себя в компании. Работая в региональном банке, входящем от силы в топ 500 с СЕО-собственником, контролирующим каждый чих, вы можете "скопировать" глубинки, CJM или JTBD, которые проводят в банках первой пятёрки, но это не полетит. И разница не в размерах банков, объеме активов и зарплатах топов. Дело в уровне зрелости, в культуре и атмосфере, от которых зависит применение любого инструмента улучшения бизнеса. Поэтому при запуске улучшения и подборе сопровождающих его инструментов и стратегий правильно исходить даже не из цели/ задачи, а потянет ли ваша компания те изменения, к которым эти инструменты могут привести. Часто одного только опроса удовлетворенности клиентов (CSAT) достаточно, а иногда и много. Собственно об этом будет в моей книге. Уже осенью. Ждёте? 😉 ®️ Фанат сервиса| MAX| Клуб| Обо мне Личный путь лидера - В моменте

Наступила пора стратсессий и вот пост на эту тему для тех, кто их готовит. Что делать (и чего не делать) на стратегических сессиях? Стратсессия - это не просто повод собраться в красивом месте и поштормить. Это инструмент синхронизации и поиска прорывных решений. Но часто они превращаются либо в балаган. Как выжать максимум из этого процесса? Давайте разберем главные «вредные советы» и лучшие практики. ❌ Чего делать ТОЧНО НЕ НАДО: Превращать сессию в бенефис генерального директора. Если шеф говорит 80% времени, команда просто кивает. Искать виноватых в прошлых факапах. Стратсессия - это взгляд в будущее, а не разбор полетов за прошлый квартал. Для этого есть ретроспективы. Уходить в операционку. Как только обсуждение скатывается к покупке нового принтера или замене цвета кнопки на сайте - жестко останавливайте команду. Приглашать «экспертов», которые знают, как правильно. Сильный советник или фасилитатор никогда не говорит: «Сделайте как я». ✅ Что ДЕЛАТЬ НЕОБХОДИМО, если у вас внешний ментор Настоящая ценность внешнего взгляда - не в готовых ответах. Сильный ментор: Расширяет пространство вариантов. Показывает, что путей развития всегда больше, чем два (А и Б). Показывает риски. Подсвечивает слепые зоны, в которые команда не хочет смотреть из-за излишнего оптимизма. Задаёт неудобные вопросы. Разрушает иллюзии и заставляет копать до истинных причин проблем. Помогает увидеть систему. Собирает разрозненные хотелки отделов (маркетинга, продаж, разработки) в единую, работающую бизнес-модель. Оставляет решение действующему менеджменту. Потому что внедрять эту стратегию и нести за неё ответственность будете вы, а не приглашенный спикер. Лучшая стратсессия - та, с которой команда уходит с ощущением: «Мы сами это придумали, мы понимаем, как это сделать, и мы верим в этот результат». @real_julia_bilinkis

🍾 Проблема узких мест в бизнес-процессах Ошибочные управленческие подходы ежегодно обходятся компаниям в миллионы рублей и крадут до 20% рабочего времени у руководителей. Корень проблемы — в так называемых «узких местах», возникающих из-за недостаточной ясности в коммуникациях, отсутствия четких регламентов или чрезмерной концентрации решений на отдельных людях. Как побороть эту проблему? Первый шаг — составление схемы процессов. Важно выявить, где именно происходят задержки, какие действия дублируются и какие этапы можно оптимизировать или исключить. В результате процессы становятся понятными и предсказуемыми, что снижает риск неразберихи. Второй шаг — внедрение вспомогательных инструментов: чек-листов, алгоритмов принятия решений, структурированных моделей данных. Эти средства помогают удерживать фокус на ключевых задачах и минимизировать вероятность ошибок. Итог — решения принимаются быстрее, увереннее и мотивируют команду, одновременно экономя время. Фаундер | Бизнес и Стартапы

Вчера на эфире про токсичных руководителей произнесла фразу и поняла, что она про все наши застревания и попытки сделать иначе.

Я уже попробовала ТАК (таким способом), меня это не совсем устраивает, хочу попробовать теперь ПО-ДРУГОМУ.

В какой-то момент своей жизни я поняла, что быть токсичным руководителем стало слишком энергозатратно, да и результаты бизнеса меня не устраивали. И я решила попробовать управлять людьми по-другому, изучить все эти методы бутерброда и прочее и прочее и прочее. Ну и самой к психологу походить поразбираться. И ко мне как к бизнес-психологу часто приходят: «вот сейчас так, но оно не очень устраивает. Давай посмотрим как можно по-другому. Если что, всегда ввернусь обратно». И это вообще не про лучшую версию, 1% и т.д. Это про чуть-чуть сдвинуть привычное с места. ❓ Что вы сегодня попробуете сделать по-другому? Тимофеева Мария в бизнес с головой

Как поработал – так и заработал Вот что мне нравится в спорте – так это честность. В воскресенье ехал гонку, приехал четвертый. Почему четвертый? Есть пара поворотов, где рано закрываю газ, потому что тупо ссыкотно. Два поворота – в каждом по секунде отставание от лидера. 12 кругов, по две секунды в каждом, и вот уже почти пол минуты. На работе все так же: поленились, решили не рисковать, выгорели, катнули в прод в пятницу, давайте после майских – все это у нас тоже имеется. Только разница только в том, что в спорте результат ты видишь через 40 минут на табло. А на работе можно годами городить себе оправдания и находить обстоятельства типа рынок не тот, и потом гадать почему мы не растем.